2017年上半年， 我國線民規模增速跌至1.1%， 所有線上業態進入流量紅利消失的焦慮狀態。 在去年雙十一大促中， 2900多億海量交易額的背後， 是各大品牌被大平臺、大促銷裹挾， 陷入賠錢賺吆喝的糾結處境。 新階段， 擺在品牌商面前的嚴峻問題， 是面對既痛苦又依存的大平臺， 應該怎麼辦？
一、為什麼大平臺上的小品牌越來越難做？
品牌商需要通過管道獲取流量， 管道需要通過各種手段獲取利潤。 大平臺從初期以補貼、優惠等形式吸引品牌商入駐， 到流量、資源費用逐年上漲、規則增多， 直到擁有絕對強勢的話語權，
大促、大流量背後的小品牌。 天貓、京東無疑是國內電商圈中最大的管道商， 雙十一期間， 管道的利潤主要來自於賣流量， 對於品牌商而言， 除了商品以外， 流量又是最關鍵的。 據商家回饋， 雙十一期間商品和流量價格呈現兩個極端， 與商品價格全年最低相對應的是流量價格全年最高， UV價格也從平時的幾元錢增至十幾元。 以天貓為例， 雙十一期間的流量費用主要來自品銷寶、直通車和鑽展三部分， 後兩者價格占比較大， 流量占比在20%左右；此外， 品牌集中度越高競爭越激烈， 花費也就越多，
線上、線下管道費用差異越來越小。 對於品牌商來說， 線上管道的常規費用構成主要包括：扣點、平臺使用費、促銷費、廣告位和競價排名；線下管道的常規費用構成主要包括：扣點、進場費、櫃檯展示費、廣告位和促銷人員費。 不難發現， 線上和線下管道費用構成基本相似， 當紅利期過後， 兩者費率越來越接近時， 費用差異將逐漸縮小。 值得注意的是， 線上管道扣點一般是有彈性區間的， 以手機類目為例在4%～10%之間， 通常扣點越高平臺給的資源越好。
二、海爾電商與管道平臺的利益共生之術
在2017年的雙十一天貓全網大家電熱銷品牌榜中， 海爾以12,746,175的交易指數奪魁（交易指數：根據統計週期內的交易行為數， 如交易金額、支付訂單數等擬合出的指數類指標， 交易指數越高表示交易行為越多）， 實現六連冠。 銷量最高的三個品類分別是：冷櫃（56%）、洗衣機（39.6%）、冰箱（38.9%）， 客單價接近3000元。 值得關注的是，
生態矩陣式管道佈局。 海爾電商目前採取主流平臺+全網的管道佈局方式， 起初只有綜合旗艦店作為海爾電商的核心店鋪， 2015年開始做生態佈局， 開設了品類旗艦店（冰箱、洗衣機等細分品類）， 形成了以官方旗艦店為核心， 品類旗艦店為輔助的品牌店鋪矩陣， 由海爾集團掌握主導權。 區別於部分大家電品牌的代運營託管模式， 海爾電商絕大部分店鋪都是自主運營， 具備更靈敏的市場感知度，利於品牌核心價值最大化。
平臺合作有博弈亦有借力。對於任何一個品牌商而言，首先需要的是市場規模和發聲，通過大促活動，企業可以借助平臺銷售更多的產品，並提升影響力。面對雙十一的賠本賺吆喝，為什麼還要玩下去？因為品牌商更看重傳播聲量和市場地位，這關乎企業的綜合競爭力。海爾作為幾大平臺的核心商家，在大促活動中具有較強的話語權，能夠代表行業和平臺博弈，不認可的規則和玩法可以不參加，或通過平臺專設的便捷通道進行回饋。同時，平臺也需要品牌商的GMV產出，會給品牌商提供很多互惠的資源，比如新出的某種工具，核心商家前期可以免費試用；對於像京東等采銷模式的賣場，通常賬期在一個月左右，海爾等核心商家則可以先款後貨“O賬期”，這些都是很多小品牌商不具備的優勢。
技術革新，合作造節。除雙十一之外，以天貓為例，海爾每年與阿裡巴巴有兩次合作造節，2017年4月在“411海爾天貓超級品牌日”中，海爾進行了“未來商店”展示，運用VR+AR技術革新網購消費體驗。登錄天貓海爾官方旗艦店，即可進入5000多平方米的虛擬家電賣場，通過移動手機或者滑動螢幕，在不同場景中穿梭。通過一次點擊，可將某款產品投射到實際場景中，從而看到該款家電在家中放置的整體效果，所見即所得；同時，通過輕觸對應位置便可打開門體，直觀瞭解內部結構。既不是雙十一，又非重大節假日，在平臺資源並不豐富的前提下，海爾此次造節成為當天銷售額破億的唯一品牌，並作為案例載入阿裡的招商手冊。海爾以使用者需求為中心，從產品研發、使用者服務到購物體驗的全流程設計，解決了家電產品與家裝風格搭配的體驗痛點，不請明星助陣，海爾通過技術革新加合作造節的方式同樣實現了高效轉化。
三、強電商管道背後的強實體
比傳統零售業觸網還早的製造業跳樓式改革。海爾的網路化轉型始於2012年，那一年倒下了一大批團購網站，製造業處於資訊化建設收尾階段。受互聯網、電子商務的影響，傳統行業已經“行到水窮處”，想依靠互聯網“坐看雲起時”。傳統製造業瞄上了B2B，希望通過互聯網拓寬銷售管道，最為典型的是首鋼集團開通了首鋼鋼鐵產品交易網。而海爾的轉型則定位于從傳統家電產品製造企業轉型為開放式平臺型企業，這位在1985年掄起錘子當眾砸冰箱的“改革家”張瑞敏開始了一次跳樓式的觸網改革。海爾一度面臨大量的人員流失和輿論質疑，經歷了改革陣痛，2015年各業務線開始顯現成果。如今，在海爾“人單合一”戰略下，海爾已形成生態型物聯網，旗下順逛以“三店合一”撬動社群生態，擁有70萬微店主；日日順以9萬“車小微”革新物流體驗，覆蓋全國2915個區縣；COSMOPlat智慧製造平臺以“使用者交互”實現製造升級，擁有8家互聯網工廠，社會化開放式連結服務全球3萬多家企業。海爾的率先試水和多年互聯網實踐經驗，培養出了一支60餘人的專業運營團隊支持著海爾電商發展。未來，海爾仍將聚焦電器向網器的轉型，圍繞智慧家庭生態平臺物聯網模式引領，為使用者提供多場景的智慧解決方案。
點評：
羅萊家紡副總裁王梁：電商走到2017年，紅利己消失將盡。對於流量的焦慮，並不僅僅停留在小品牌。海爾前端聚能集中競爭，後端卻化整為零，幾千個小微源源不斷提供靈活的創新力。千人千面的流量規則下，個性、靈活、速度、內容，將成為品牌之外的必備能力。
（聲明：億邦動力研究院《商業模式解讀》重在簡明揭示電商及數字經濟領域企業創新案例，提煉其可參考價值，感知行業態勢；因篇幅及初衷限制，不涉及企業其他方面資訊。）
具備更靈敏的市場感知度，利於品牌核心價值最大化。平臺合作有博弈亦有借力。對於任何一個品牌商而言，首先需要的是市場規模和發聲，通過大促活動，企業可以借助平臺銷售更多的產品，並提升影響力。面對雙十一的賠本賺吆喝，為什麼還要玩下去？因為品牌商更看重傳播聲量和市場地位，這關乎企業的綜合競爭力。海爾作為幾大平臺的核心商家，在大促活動中具有較強的話語權，能夠代表行業和平臺博弈，不認可的規則和玩法可以不參加，或通過平臺專設的便捷通道進行回饋。同時，平臺也需要品牌商的GMV產出，會給品牌商提供很多互惠的資源，比如新出的某種工具，核心商家前期可以免費試用；對於像京東等采銷模式的賣場，通常賬期在一個月左右，海爾等核心商家則可以先款後貨“O賬期”，這些都是很多小品牌商不具備的優勢。
技術革新，合作造節。除雙十一之外，以天貓為例，海爾每年與阿裡巴巴有兩次合作造節，2017年4月在“411海爾天貓超級品牌日”中，海爾進行了“未來商店”展示，運用VR+AR技術革新網購消費體驗。登錄天貓海爾官方旗艦店，即可進入5000多平方米的虛擬家電賣場，通過移動手機或者滑動螢幕，在不同場景中穿梭。通過一次點擊，可將某款產品投射到實際場景中，從而看到該款家電在家中放置的整體效果，所見即所得；同時，通過輕觸對應位置便可打開門體，直觀瞭解內部結構。既不是雙十一，又非重大節假日，在平臺資源並不豐富的前提下，海爾此次造節成為當天銷售額破億的唯一品牌，並作為案例載入阿裡的招商手冊。海爾以使用者需求為中心，從產品研發、使用者服務到購物體驗的全流程設計，解決了家電產品與家裝風格搭配的體驗痛點，不請明星助陣，海爾通過技術革新加合作造節的方式同樣實現了高效轉化。
三、強電商管道背後的強實體
比傳統零售業觸網還早的製造業跳樓式改革。海爾的網路化轉型始於2012年，那一年倒下了一大批團購網站，製造業處於資訊化建設收尾階段。受互聯網、電子商務的影響，傳統行業已經“行到水窮處”，想依靠互聯網“坐看雲起時”。傳統製造業瞄上了B2B，希望通過互聯網拓寬銷售管道，最為典型的是首鋼集團開通了首鋼鋼鐵產品交易網。而海爾的轉型則定位于從傳統家電產品製造企業轉型為開放式平臺型企業，這位在1985年掄起錘子當眾砸冰箱的“改革家”張瑞敏開始了一次跳樓式的觸網改革。海爾一度面臨大量的人員流失和輿論質疑，經歷了改革陣痛，2015年各業務線開始顯現成果。如今，在海爾“人單合一”戰略下，海爾已形成生態型物聯網，旗下順逛以“三店合一”撬動社群生態，擁有70萬微店主；日日順以9萬“車小微”革新物流體驗，覆蓋全國2915個區縣；COSMOPlat智慧製造平臺以“使用者交互”實現製造升級，擁有8家互聯網工廠，社會化開放式連結服務全球3萬多家企業。海爾的率先試水和多年互聯網實踐經驗，培養出了一支60餘人的專業運營團隊支持著海爾電商發展。未來，海爾仍將聚焦電器向網器的轉型，圍繞智慧家庭生態平臺物聯網模式引領，為使用者提供多場景的智慧解決方案。
點評：
羅萊家紡副總裁王梁：電商走到2017年，紅利己消失將盡。對於流量的焦慮，並不僅僅停留在小品牌。海爾前端聚能集中競爭，後端卻化整為零，幾千個小微源源不斷提供靈活的創新力。千人千面的流量規則下，個性、靈活、速度、內容，將成為品牌之外的必備能力。
（聲明：億邦動力研究院《商業模式解讀》重在簡明揭示電商及數字經濟領域企業創新案例，提煉其可參考價值，感知行業態勢；因篇幅及初衷限制，不涉及企業其他方面資訊。）