天下熙熙皆為利來， 天下攘攘皆為利往。 中國市場日新月異， 古老產業“掮客”中的原有商業平衡不斷被打破。 轉型， 是代理商們未來唯一的出路。
財經天下（ID：cjtxzk）
文｜袁晶瑩
編輯｜唐曉園
中國市場氣象萬千， 唯一不變的只有變化本身。
一門古老的生意——洋行代理也走到了洗牌時刻。
趕在2018年新年到來前， 深圳赫美集團股份有限公司（下稱“赫美”， 002356.SZ）發佈公告， 正式把公司旗下鑽石零售品牌每克拉美100%股權轉讓出去。 下一步， 赫美的目標是成為奢侈品代理商平臺。
相比資金雄厚的赫美， 中小型傳統代理商在面對變化時則顯得“捉襟見肘”。 我們在採訪中發現， 在外資品牌紛紛撤回代理權的當下， 一些中小代理商即將或已經退出市場， 留下來的代理商們則以各種轉型應對市場變化。
中小代理商：和品牌共同培育中國市場幾十年前， 中國市場對於大多數外資品牌來說是一片“神秘”領域。
但近幾年變化來得越來越快。 依靠代理模式在中國建立了知名度的奢侈品牌們開始陸續收回代理權。 已收回代理權的名單有Bally、Chloé、Coach、Hugo Boss、Burberry、Gucci、萬寶龍等。 其中， Bally代理商華敦國際集團用了28年時間經營的Bally大中華區業務被一朝收回， 而Burberry則不惜斥資1億多英鎊違約金收回中國市場全部代理權。
同時隨著中國經濟的發展、各國間貿易頻繁往來、跨境電商的興起， 更多品牌開始嘗試自己在中國市場開設門店。 以知名美國瑜伽運動服裝品牌lululemon為例， 2013年該品牌在中國市場開設第一家展示店，
▲圖@視覺中國
“我有不少做代理的朋友都離開這個行業了， 公司小， 要生存下來不容易。 ”曾在歐萊雅工作， 兩年前進入代理行業的樂葆健康總經理李鎮宇對《財經天下》週刊說。 “代理行業的確遇到了發展壁壘，
李鎮宇的桌上擺放著幾款日本寄來的產品。 2016年至今， 樂葆健康共代理了6個品牌， 大部分是日本製藥公司生產的產品， 包括美容產品、有草藥的淋浴頭等。
在傳統的代理模式中， 代理商通常以較低的價格從品牌方取貨， 運輸至自己的倉庫中等待銷售。 對於品牌方來說， 雖然降低了利潤， 但可以在短期內拿到現金， 風險較小。 庫存風險都由代理商承擔。 如果銷售情況好， 代理商賺取的利潤也是一筆可觀的數字。
但現在， 中產階級的擴大給了品牌更多機會。 品牌方開始希望自己在中國市場建立形象， 提升影響力。 而代理商也開始希望和品牌方進行更深入的利益捆綁， 以免市場成熟後品牌過快離自己而去。
另一方面， “傳統的中國代理商以盈利為主， 有時候對品牌建設重視度不夠， 因此會出現各級代理商竄貨、打折力度過大的情況， 導致品牌在中國市場的運營情況比較混亂， 不利於品牌長遠發展。 ”瑞典公司Johan&Johan零售部經理吳明非對《財經天下》週刊說。 這也是外資品牌選擇收回代理權的重要原因之一。
對此， 李鎮宇的策略有兩個。 “一是做品牌的獨家代理， 並和品牌共同做市場推廣。 我們和品牌協商好預算， 雙方要支付的市場推廣費用、讓利情況都會在協定中寫明。 二是制定專供中國市場的產品。 比如一瓶化妝水在日自本的規格是100ml， 中國市場可有200ml的規格， 成本只提升了80%， 利潤空間卻更大。 ”
和樂葆健康一樣， Johan&Johan也選擇和品牌方共同培育中國市場——這是應對目前變化的一個解決之道。Johan&Johan由瑞典人Johan Wikander和Johan Aledal于2009年創立，公司中國員工和瑞典員工各占一半。目前代理的品牌以瑞典嬰童品牌為主，包括Babybjorn、嬰兒奶瓶品牌twistshake、乒乓器材產商斯蒂卡（STIGA）旗下兒童系列等7個品牌。
據吳明非透露，如今Johan&Johan的一些客戶願意出一半的市場推廣費用，和代理商共同承擔風險。另一模式則是品牌把商品放到Johan&Johan的瑞典倉庫中，中國市場有需要時再取貨運輸，降低代理商庫存風險。一些瑞典品牌還願意給Johan&Johan超過60天的賬期。“品牌先發貨過來，我們可以在兩個月後付款。”但吳明非認為這是由於公司創始人也是瑞典人的關係，“這是很深的信任了。中國代理商很難談到這樣的條件。”
但吳明非也表示，和選擇收回代理權的大品牌相比，想要進入中國市場的品牌更多。例如，看到瑞典品牌宜家、H&M在中國市場的火熱表現後，不少瑞典品牌都對中國市場產生了興趣。
吳明非的公司常會收到瑞典品牌發來的介紹資料。公司根據資料初步篩選出10個品牌後，還需分別調查品牌在中國市場的競爭力，包括價格、商品知名度、管道、發展趨勢等。被挑選出的品牌需要在中國市場注冊商標，試水新市場，時間或長達半年。
在李鎮宇看來，相比美國品牌，這些歐洲品牌目前更保守。在代理商謹慎選擇品牌的同時，品牌也在選擇代理商，因此中小品牌必須找到自己獨特的競爭力。
而作為大型代理商，捷成集團董事總經理海甯（Helmuth Hennig）則認為中小代理商的日子並不容易，“除非有很強的個人關係、特殊的手段，能夠讓代理商在市場上有特殊的定位，或者是走低端路線。”
大型代理商：自營+並購越來越多的品牌開始選擇自己深耕中國市場。那些已和代理商有多年合作關係的品牌，在站穩腳跟後，也逐漸選擇和代理商，這個曾經的生意夥伴說再見。對於這一切，原本地位穩固的大型代理商也坐不住了。
“我們一直在進行自我改變，改變業務結構、方式。”捷成集團董事總經理海甯（Helmuth Hennig）在接受《財經天下》週刊專訪時說。這家在中國市場代理了保時捷、卡西歐、戴森等品牌的洋行，擁有120多年的代理生涯，也在2015年重新調整了業務結構，剔除了奢侈品業務，重新分成消費品、工業、飲料、汽車四大業務。
不過，海甯認為代理商的角色依舊無可替代。“我從事代理行業超過30年了。從第一天開始就有人說，跨國貿易以後不再需要中間商這個角色了，但至今這一角色仍然存在。”海寧說，“10年前我們的選擇標準會寬鬆一點，但在今天多元化、專業化、機會更多的中國市場，我們希望找到具有一定規模的合作夥伴。。”
一個較為著名的案例是戴森。2007年左右，捷成開始代理戴森在香港市場的業務；2012年，戴森開始進入中國市場。然而，戴森當時的產品只有吸塵器，且價格定位並不低（售價超2000元人民幣）。
“百貨公司擔心不能賣出去，有時我們只能爭取到三樓等不顯眼的位置。”海寧對《財經天下》週刊說。不過，捷成還是在一年內完成了200多個戴森銷售網站的鋪設，並培訓了相關銷售人員。
情況很快就有了轉變。兩年後，戴森接連推出了無線手持吸塵器；2016年，戴森又推出無葉電吹風機，儘管售價近3000元，但其銷售情況卻不錯。據戴森方面透露，2016年公司在中國市場營收增長244%，已是戴森全球第三大市場。
現在，獲得了中國市場入場券的戴森已經在上海組建了子公司。對此，海寧並沒有明確表示兩家企業未來的合作時長。
“品牌在中國發展通常有三個階段，第一階段是試水，第二階段思考如何打開市場，這需要熟悉本地市場的代理商協助。第三是成熟期，提高市場份額。這時對於捷成來說就要思考是否繼續投入，和品牌共同走下去，也要考慮我們能給品牌帶來哪些新的價值增量。”海寧說。
代理商的商業嗅覺往往十分敏銳。捷成這幾年開始加碼自營品牌。據海寧透露，目前代理業務約占捷成營收的80%，自營業務占20%左右。其中，飲料業務在捷成自有品牌業務中占比最大。其首個自有品牌藍妹啤酒已在福建、廣東兩地運營。2017年，該自有品牌內地業務量增長了一倍。其他飲料還有洋酒、葡萄酒、高級礦泉水等。相比代理品牌，自有品牌的利潤更高。
▲捷成位於香港的J SELECT實體店，他們希望在消費者心中建立起屬於自己的品牌形象。
“捷成洋行運作過很多品牌，有能力運營自己的品牌。但做一個品牌並不容易，嘔心瀝血。”李鎮宇對《財經天下》週刊說。在他看來，做品牌運營商就要堅守品牌，要保證對上下游的承諾，擔負更多責任，而代理商的目的則簡單得多——賺錢。
位於深圳的赫美集團股份有限公司（下稱“赫美”）則提供了大型代理商另一種轉型的可能——通過收購整合代理資源。
2014年，赫美收購鑽石零售公司每克拉美100%股權（現已出售），試水零售。去年，赫美接連收購了上海歐藍100%股份、崇高百貨100%股份以及彩虹系4家公司80%股份，共計14.34億元。
收購完成後，赫美集團就成了GiorgioArmani、Emporio Armani、O’ blu等品牌的中國代理商，擁有超260家精品零售門店及多品牌買手店。
李鎮宇解釋，上述被赫美收購的代理企業均為當地龍頭代理公司。赫美整合資源是為了多元化發展，其目標是成為上游平臺，減少代理過程中對單個品牌的依賴。
“奢侈品運營商門檻極高，需要有豐富管道資源、專業買手和零售團隊、深厚時尚圈人脈資源以及雄厚資金實力，在成熟的香港市場，品牌代理資源集中在九龍倉、新世界、馮氏等大集團手中，而國內整合剛剛開始。”廣發證券方面表示。
無處不在的互聯網電商對零售業的影響已無處不在，代理行業亦無法逃脫。
海寧本人倒是很樂於接受電商帶來的挑戰和改變。他同意馬雲“電商和實體零售相輔相成”的觀點，也曾去過騰訊進行考察。當被問及是否願意和阿裡巴巴或騰訊合作時，海寧的回答非常乾脆，“當然。他們也願意和捷成合作。”
“代理行業未來潛在的風險和變化有兩點，一是電商的存在，二是如何解讀大資料。”海寧對《財經天下》週刊說。
幾年前，他就開始思考數位化轉型。促使他探究數位化的原因是消費者的迅速改變，“互聯網讓資訊更透明，消費者會查找很多品牌資訊，比對不同平臺的價格。”
捷成獲取資料的另一途徑包括自有品牌以及其在2013年推出了的電商平臺至誠尚品（J Select）。但目前這些資料量還不足以支撐起大資料分析。將來，捷成準備通過社交軟體擴大品牌效應，獲得更多資料。
除了數位化以外，電商也開始成為代理業務的輔助工具。如今，一些尚未進駐中國市場的外資品牌會先選擇在天貓上開店，借此對中國市場進行初步瞭解。
“其實純國外品牌在天貓上開店沒有那麼容易。他們要找TP公司(third partner，本文特指天貓認證的協力廠商代運營公司)，無論線上線下都需要代理權。”吳明非對《財經天下》週刊說。
如Johan&Johan已經在天貓上開設了瑞典品牌綜合館KAIMEN（開門），包括Johan&Johan代理的品牌以及一些在中國市場流行的瑞典品牌如DW手錶、Fjällräven（北極狐）背包等。一些有潛力的品牌會線上上銷售，Johan&Johan就會依據情況判斷是否進一步引入中國市場。
“天貓是代理管道的補充，但要做好品牌還是要回到線下，讓消費者有機會看到、摸到實體產品，讓消費者知道品牌及其特色，這一點非常不容易。”海寧說。
曾經，海寧和他的前輩們最早感受到中國市場風起雲湧。現在，當市場和消費者都日漸成熟，科技也不斷改變人們的消費習慣和資訊獲取方式，代理商們需要對這一切做出及時反應，才能避免“為他人作嫁衣裳”的命運。
對代理商的未來，海甯保持樂觀，因為“中國市場很大，傳統代理商還是大有作為的。”
Johan&Johan也選擇和品牌方共同培育中國市場——這是應對目前變化的一個解決之道。Johan&Johan由瑞典人Johan Wikander和Johan Aledal于2009年創立，公司中國員工和瑞典員工各占一半。目前代理的品牌以瑞典嬰童品牌為主，包括Babybjorn、嬰兒奶瓶品牌twistshake、乒乓器材產商斯蒂卡（STIGA）旗下兒童系列等7個品牌。據吳明非透露，如今Johan&Johan的一些客戶願意出一半的市場推廣費用，和代理商共同承擔風險。另一模式則是品牌把商品放到Johan&Johan的瑞典倉庫中，中國市場有需要時再取貨運輸，降低代理商庫存風險。一些瑞典品牌還願意給Johan&Johan超過60天的賬期。“品牌先發貨過來，我們可以在兩個月後付款。”但吳明非認為這是由於公司創始人也是瑞典人的關係，“這是很深的信任了。中國代理商很難談到這樣的條件。”
但吳明非也表示，和選擇收回代理權的大品牌相比，想要進入中國市場的品牌更多。例如，看到瑞典品牌宜家、H&M在中國市場的火熱表現後，不少瑞典品牌都對中國市場產生了興趣。
吳明非的公司常會收到瑞典品牌發來的介紹資料。公司根據資料初步篩選出10個品牌後，還需分別調查品牌在中國市場的競爭力，包括價格、商品知名度、管道、發展趨勢等。被挑選出的品牌需要在中國市場注冊商標，試水新市場，時間或長達半年。
在李鎮宇看來，相比美國品牌，這些歐洲品牌目前更保守。在代理商謹慎選擇品牌的同時，品牌也在選擇代理商，因此中小品牌必須找到自己獨特的競爭力。
而作為大型代理商，捷成集團董事總經理海甯（Helmuth Hennig）則認為中小代理商的日子並不容易，“除非有很強的個人關係、特殊的手段，能夠讓代理商在市場上有特殊的定位，或者是走低端路線。”
大型代理商：自營+並購越來越多的品牌開始選擇自己深耕中國市場。那些已和代理商有多年合作關係的品牌，在站穩腳跟後，也逐漸選擇和代理商，這個曾經的生意夥伴說再見。對於這一切，原本地位穩固的大型代理商也坐不住了。
“我們一直在進行自我改變，改變業務結構、方式。”捷成集團董事總經理海甯（Helmuth Hennig）在接受《財經天下》週刊專訪時說。這家在中國市場代理了保時捷、卡西歐、戴森等品牌的洋行，擁有120多年的代理生涯，也在2015年重新調整了業務結構，剔除了奢侈品業務，重新分成消費品、工業、飲料、汽車四大業務。
不過，海甯認為代理商的角色依舊無可替代。“我從事代理行業超過30年了。從第一天開始就有人說，跨國貿易以後不再需要中間商這個角色了，但至今這一角色仍然存在。”海寧說，“10年前我們的選擇標準會寬鬆一點，但在今天多元化、專業化、機會更多的中國市場，我們希望找到具有一定規模的合作夥伴。。”
一個較為著名的案例是戴森。2007年左右，捷成開始代理戴森在香港市場的業務；2012年，戴森開始進入中國市場。然而，戴森當時的產品只有吸塵器，且價格定位並不低（售價超2000元人民幣）。
“百貨公司擔心不能賣出去，有時我們只能爭取到三樓等不顯眼的位置。”海寧對《財經天下》週刊說。不過，捷成還是在一年內完成了200多個戴森銷售網站的鋪設，並培訓了相關銷售人員。
情況很快就有了轉變。兩年後，戴森接連推出了無線手持吸塵器；2016年，戴森又推出無葉電吹風機，儘管售價近3000元，但其銷售情況卻不錯。據戴森方面透露，2016年公司在中國市場營收增長244%，已是戴森全球第三大市場。
現在，獲得了中國市場入場券的戴森已經在上海組建了子公司。對此，海寧並沒有明確表示兩家企業未來的合作時長。
“品牌在中國發展通常有三個階段，第一階段是試水，第二階段思考如何打開市場，這需要熟悉本地市場的代理商協助。第三是成熟期，提高市場份額。這時對於捷成來說就要思考是否繼續投入，和品牌共同走下去，也要考慮我們能給品牌帶來哪些新的價值增量。”海寧說。
代理商的商業嗅覺往往十分敏銳。捷成這幾年開始加碼自營品牌。據海寧透露，目前代理業務約占捷成營收的80%，自營業務占20%左右。其中，飲料業務在捷成自有品牌業務中占比最大。其首個自有品牌藍妹啤酒已在福建、廣東兩地運營。2017年，該自有品牌內地業務量增長了一倍。其他飲料還有洋酒、葡萄酒、高級礦泉水等。相比代理品牌，自有品牌的利潤更高。
▲捷成位於香港的J SELECT實體店，他們希望在消費者心中建立起屬於自己的品牌形象。
“捷成洋行運作過很多品牌，有能力運營自己的品牌。但做一個品牌並不容易，嘔心瀝血。”李鎮宇對《財經天下》週刊說。在他看來，做品牌運營商就要堅守品牌，要保證對上下游的承諾，擔負更多責任，而代理商的目的則簡單得多——賺錢。
位於深圳的赫美集團股份有限公司（下稱“赫美”）則提供了大型代理商另一種轉型的可能——通過收購整合代理資源。
2014年，赫美收購鑽石零售公司每克拉美100%股權（現已出售），試水零售。去年，赫美接連收購了上海歐藍100%股份、崇高百貨100%股份以及彩虹系4家公司80%股份，共計14.34億元。
收購完成後，赫美集團就成了GiorgioArmani、Emporio Armani、O’ blu等品牌的中國代理商，擁有超260家精品零售門店及多品牌買手店。
李鎮宇解釋，上述被赫美收購的代理企業均為當地龍頭代理公司。赫美整合資源是為了多元化發展，其目標是成為上游平臺，減少代理過程中對單個品牌的依賴。
“奢侈品運營商門檻極高，需要有豐富管道資源、專業買手和零售團隊、深厚時尚圈人脈資源以及雄厚資金實力，在成熟的香港市場，品牌代理資源集中在九龍倉、新世界、馮氏等大集團手中，而國內整合剛剛開始。”廣發證券方面表示。
無處不在的互聯網電商對零售業的影響已無處不在，代理行業亦無法逃脫。
海寧本人倒是很樂於接受電商帶來的挑戰和改變。他同意馬雲“電商和實體零售相輔相成”的觀點，也曾去過騰訊進行考察。當被問及是否願意和阿裡巴巴或騰訊合作時，海寧的回答非常乾脆，“當然。他們也願意和捷成合作。”
“代理行業未來潛在的風險和變化有兩點，一是電商的存在，二是如何解讀大資料。”海寧對《財經天下》週刊說。
幾年前，他就開始思考數位化轉型。促使他探究數位化的原因是消費者的迅速改變，“互聯網讓資訊更透明，消費者會查找很多品牌資訊，比對不同平臺的價格。”
捷成獲取資料的另一途徑包括自有品牌以及其在2013年推出了的電商平臺至誠尚品（J Select）。但目前這些資料量還不足以支撐起大資料分析。將來，捷成準備通過社交軟體擴大品牌效應，獲得更多資料。
除了數位化以外，電商也開始成為代理業務的輔助工具。如今，一些尚未進駐中國市場的外資品牌會先選擇在天貓上開店，借此對中國市場進行初步瞭解。
“其實純國外品牌在天貓上開店沒有那麼容易。他們要找TP公司(third partner，本文特指天貓認證的協力廠商代運營公司)，無論線上線下都需要代理權。”吳明非對《財經天下》週刊說。
如Johan&Johan已經在天貓上開設了瑞典品牌綜合館KAIMEN（開門），包括Johan&Johan代理的品牌以及一些在中國市場流行的瑞典品牌如DW手錶、Fjällräven（北極狐）背包等。一些有潛力的品牌會線上上銷售，Johan&Johan就會依據情況判斷是否進一步引入中國市場。
“天貓是代理管道的補充，但要做好品牌還是要回到線下，讓消費者有機會看到、摸到實體產品，讓消費者知道品牌及其特色，這一點非常不容易。”海寧說。
曾經，海寧和他的前輩們最早感受到中國市場風起雲湧。現在，當市場和消費者都日漸成熟，科技也不斷改變人們的消費習慣和資訊獲取方式，代理商們需要對這一切做出及時反應，才能避免“為他人作嫁衣裳”的命運。
對代理商的未來，海甯保持樂觀，因為“中國市場很大，傳統代理商還是大有作為的。”