在1月5日運通汽車集團舉辦的"已然未來，
融享共行"媒體答謝會專訪上，
運通汽車集團運營副總裁孫鋒與記者談到了運通汽車集團對行業精神的認識。
對於這位擁有26年汽車行業工作及管理經驗， 擔任著北京汽修協會會長、全國工商聯副會長、中國汽車流通協會奧迪經銷商聯會北區會長及寶馬經銷商聯會北區會長職務， 負責著運通汽車集團旗下所有品牌4S店運營管理工作的資深“汽車人”， 記者們並不陌生；但他對行業精神的見解， 卻再一次刷新了記者們對行業的認知——
某個行業， 如果經過了近20年的發展、排名前四十的企業年營收均超百億， 可以說它已趨於成熟嗎？孫鋒指出， 如果一個行業的骨幹企業對自身的定義只是以特定的方式做生意， 隨時都為撤離這個行業準備充分， 那麼這個行業即使經過了近20年的發展， 也仍然處在粗放、混亂的狀態；但一個行業經過了近20年的時間、粗放發展的空間見底之時，
投機的都在行外， 門兒清的才做長線
孫鋒沒有首先闡釋何為運通汽車所謂的， 汽車流通行業的行業精神；而是先引述了中國汽車流通協會會長沈進軍在2017年中國汽車流通行業年會上的觀點：2017年的中國汽車市場已經出現國際成熟市場的特徵， 市場已經進入成熟期， 消費者消費習慣、體驗感受日趨成熟， 消費升級呈現出明顯特徵， 市場競爭將會更加激烈。
然而從“資源為王”的時代進入市場的成熟期， 對很多經銷商集團來說是一場“痛苦的轉型”。 幾年時間裡， 中國汽車流通市場經歷了虧損賣車、豪華汽車品牌市場下滑、出現經銷商集團退網潮、抱團取暖式的兼併重組加劇、整體投資熱情下挫。
但這幾年卻也是運通汽車集團擴張豪華品牌經營、在經銷商集團百強中穩步上升到13位的階段。
運通汽車為什麼不“痛苦”？“我們從一開始走的就是長線發展的路子， 一直在做體系化的運營， 一直在研究客戶關係的生命週期。 ”孫鋒如是說。
運通汽車這種“做經營， 而不是只是做生意”的發展戰略， 放到市場大面積借力於資本杠杆進行擴張的時候， 只怕得不到多少關注。 然而隨後幾年“做生意”掙錢越來越不“容易”時， 運通汽車的逆勢發展， 充分證明了因洞悉行業價值本質而選擇做長線、做經營的意義。
汽車掌握在主機廠商手中， 展廳也是同質化的，
立足於此， 才會有動力去認識、開發客戶關係生命週期的價值；才會擯棄將客戶視為狩獵物件的心態， 而去持續地錘煉業務模式和經營模式， 長期地耕耘、經營客戶關係；行業精神才會由此而生。
而運通汽車所以能夠從容地先一步走過行業發展的瓶頸， 除了確信能夠緊握行業本質的價值實現自身的長期發展， 還在於擁有足夠的實力踐行自己的信念。 “運通汽車從來都是買地建店， 就是要給客戶一個放心的保證：我們的目標是“基業長青、百年老店”，
近期因為城市規劃等問題， 北京等一線城市4S店的土地出租方欲將土地挪作他用， 將4S店展廳和車間砸成廢墟的事件屢屢發生。 這有力佐證了買地建店對於長線發展、讓客戶放心的意義。
懂規律， 逆勢何須勇氣
孫鋒說， 研判市場規律的眼光和耐心是立足行業本質價值的行業精神帶給運通汽車的最大“紅利”之一。
搶佔區域空間是典型的資源型企業的思維， 但汽車流通市場真正需要佔領的資源是客戶。 所以在市場上借助資本運作大舉擴張成風時， 運通汽車卻以不同的節奏穩健發展， 恰恰是因為運通汽車熟知一家能夠保留住客戶的4S店需要多長時間去孵化，操之過急、不顧揠苗助長的服務與客戶需求之間的落差，終將傷害企業在客戶中的評價，對長線發展遺禍無窮。
而當“貪婪之後襲來的恐懼”籠罩了整個市場，運通汽車卻再次以每年新建10家店的發展速度與市場“唱反調”，也正是因為運通汽車可以肯定先前市場的“占山頭”並沒有真正佔領客戶，區域空間的飽和只是假像，更能滿足客戶期待的4S店出現時，客戶便會“用腳為之投票”。
孫鋒在描述這些決策與取得的成功時很淡然。他解釋說，對於汽車流通這樣相對獨特的市場，從行業本質價值出發精研市場規律，則市場發展的大勢如攤明的牌局般呈現於眼前；於是同市場風向相悖的舉措看似驚險，逆勢而行看上去頗具勇氣，但獲得逆勢的增長其實都在預料之中。
在豪華車市場的逆勢擴張也是如此：運通汽車準確地看到，中國豪華車市場的下滑是因為受到了中國經濟發展甫一進入新常態時消費心態波動的影響，而中國的經濟狀況相比全球經濟環境非常健康，中國豪華車市場的剛需遠未飽和；因而不受市場波動的影響，在豪華車市場擴張。
結果是，運通汽車旗下豪華、超豪華品牌4S店的占比與運通汽車在經銷商集團百強中的排名同步提高，而今已經達到了近85%。
在客戶關係生命週期價值的問題上，追求行業本質的價值、尊重市場規律也使運通汽車始終保持著對西方成熟市場借鑒意義的關注。
時任美國汽車經銷商協會（NADA）主席曾說：“決定汽車經銷商能否獲得長期成功的關鍵，不是賣出了多少輛汽車，而是能留住多少客戶。”正是基於這樣的認識，運通汽車持續加大對售後、金融保險、租賃、二手車以及各種後市場全價值業務的關注和開拓。
對比之下，市場即使經歷了幾年的持續低迷，整體卻仍安于新車銷售佔據統治地位，金融、後市場服務等業務只占零頭、近乎空白的固有利潤結構，正是因為只見汽車流通市場客戶兩次購車行為間隔期很長的表像，便於客戶保持上動力不足，更遑論針對兩次購車行為的間隔期為客戶開發更多服務專案。可見從行業本質的價值出發，尊重、精研市場規律，是保證行業持續發展、促進消費者體驗持續提升所必需的行業精神。
持續創新才能始終將命運握在自己手中
孫鋒指出，近年來汽車行業內出現的，在出行方式、新能源、互聯駕駛、智慧交通等方向上的創新探索，背後都有著統一的動機——擴張行業的價值空間；汽車流通行業也必須主動擁抱這樣的動機。
對於客戶來說，不同經銷商所經營的同一主機品牌的新車是同質的；那麼汽車流通行業的價值如何體現，如何讓客戶認同其價值，如何在不擁有產品的情況下把握自身的命運？運通汽車的答案是：必須要圍繞核心資源，也就是客戶，持續地去創新；這不只是在行業中競爭的要求，更是整個行業彰顯其價值的需要。運通汽車的創新思路，一是創造差異化的客戶價值，一是把握客戶關係未來生命週期的價值，二者相輔相成。
新車是同質的，但客戶購車行為背後的消費心理，個人、家庭等的具體情況卻是多樣的，這中間便有著創造差異化價值的創新空間。被中國汽車流通協會會長沈進軍視為保持汽車市場可持續發展兩大內生動力之一的消費金融，正是目前這一領域最熱門的創新方向；其意義正如沈進軍所說，在於“通過提高消費金融的滲透率來擴大消費”。
然而知易行難，目前傳統經銷商主導的、借助移動互聯網等管道開展的針對消費金融的探索和嘗試很多，但整體上仍影響力有限。
運通汽車集團在消費金融方面實現自身差異化價值的秘訣，在於提高運營工作的精細化、系統化水準。在2017第三屆運通汽車嘉年華期間，眾多選擇了金融購車方案的客戶留下的“服務顧問聽我說了我的具體情況和想法之後，推薦了金融購車方案——非常適合我，比全款方案合適得多”“好幾檔金融方案可選這點非常好，可以選擇最適合自己的，讓人很滿意”“請服務顧問幫忙算算哪個方案更合算，服務顧問一條一條算得清楚明白，優勢分別在哪兒一目了然”的回饋與評價，充分證明了這條秘訣的效力。
在運通汽車的“創新列表”上，新車銷售環節除了常規的消費金融服務外，還有以租代售、以租換租、“0元升級”等許多創造差異化價值的內容，精細化、系統化是它們共同的秘訣。
所有這些差異化價值，以長期契約的形式實現了對未來及潛在需求的轉化，其中同時也貫穿著對把握客戶關係未來生命週期價值的考慮。這使得運通汽車不但打破了新車原本簡單的買賣屬性，從客戶關係生命週期的維度上重新定義了新車的價值，打破了金融作為銷售附加產品的屬性，將之提升為了另一種新的銷售，還打破了傳統業態，實現了傳統業務模式向新零售模式的轉變，打通O2O生態閉環，創造出了帶有運通汽車品牌感知的多業務貫通的新體驗。
“運通匯”線上車主生活平臺，通過運通生活、運通商城、運通服務三大板塊，為車主提供定制化的服務產品，以及基於異業合作的服務增值產品，説明車主享受更便捷的汽車養護、更豐富多彩的汽車生活，與車主的生活建立了更多業務觸點。
二手車新零售模式方面，零售端的“運通行”平臺主攻線上電商方向，整合了運通汽車集團近70家4S店優質二手車車源與北京、哈爾濱等線下賣場共同為終端消費者服務；批售端的“運通拍”平臺則通過線上、線下互動式拍賣新體驗方式，快速實現了B2B、B2C、C2B的車輛交易服務。
運通行二手車認證服務產品的發佈，更是運通汽車二手車業務從行銷型向服務型轉變的重要一步。這一服務產品的內容包括，在汽車全生命週期內提供專業的養護服務，並進行完整的記錄，確保其作為二手車出售時擁有更高的保值度，以及為購入該二手車的車主提供便捷、清晰、全面地查閱該車使用及養護情況，量化呈現該車價值的服務；通過建立二手車資訊對稱，以質保、延保服務提升二手車品質，保障了二手車交易的透明度和買賣雙方的利益，從而促進、保證了消費者放心購車、安心用車。
這一服務產品將維修、保養、保險、二手車交易，乃至汽車美容等定制化服務業態整合在了一起，從而通過二手車交易環節明確的價值呈現，實現了對後市場各業態的品牌價值賦予，將後市場的整個衍生價值鏈連接成了一段不間斷的客戶關係生命週期。
而當這樣的客戶關係生命週期，經由“0元升級”等新車銷售環節的突破連接在一起時，將實現對車主一生各階段、各類型用車需求的全覆蓋。
或許這才是運通汽車前進的最終目標。這在汽車市場痛苦的轉型剛剛初見成效，開始轉入以消費為導向的買方市場的背景下顯得極不尋常。但正如沈進軍所呼籲的，“不斷堅持改革創新”才是行業一員的應有之義。
管理者服務于員工，文化孕育於流程
行業精神不只涉及企業的發展戰略，還包括企業文化。管理者對於企業發展戰略的規劃，要通過每一位員工去落實；身為球迷的孫鋒將之比喻為球隊風格、教練意志體現于球員的身上。
一支球隊的戰術執行力，不是將十一名球員湊到一起便會自然生成，而是需要教練進行大量針對性的訓練、指導工作才能形成；球隊的成績不佳，首先需要檢討的往往是教練的工作是否到位。一個企業，管理者的理念能否落實、目標能否達成，首先取決於管理者圍繞員工所做的工作是否到位。
接觸客戶、創造價值的是4S店，因此集團應服務於各4S店。相應的，4S店的總經理、總監、部門經理應服務于一線員工。所以管理者與員工的關係其實應當是管理者服務於員工，就像員工服務于客戶那樣。員工是管理者的客戶。
如此轉變思路，則集團應當轉變成為全體員工提供服務的平臺，各級管理者的角色要轉變成為下屬服務的教練、專家，秉承“檢查、督導、幫助、改進、提升”的十字原則開展工作，其最終目的在於説明員工改進提升；員工的服務讓客戶滿意的前提，是管理者的服務讓員工滿意。
企業希望員工服務好客戶，首先需要管理者説明員工明確“4W”，即我們的用戶是誰、我們用戶的需求是什麼、我們能為用戶做什麼、我們還能為用戶做什麼，並為員工的高效執行提供引導和保障。而在所有這些問題上，管理者都不能相信任何‘人的因素’，必須要建制度、建流程。為此，運通汽車圍繞最高標準的客戶體驗，全面梳理、提升了相關的制度、體系、流程、管道，建立起了更加清晰明確的執行標準，更為公開、公正、透明的績效體系及相應的溝通管道，落實了企業在幫助員工圓滿完成工作上需要為員工提供的服務。
高管與各4S店在管理者給予員工所需的指導從而幫助員工提高、管理者為員工的創新嘗試擔責從而促進員工踴躍創新上的成功經驗，被一一轉化為運通汽車集團的制度。比如“321”原則，要求4S店的總經理每天至少巡店三次、身處現場的時間在兩小時以上、接觸客戶乃至説明服務顧問達成成交至少一次，甚至將追蹤訂單、參與成交過程的要求寫入了4S店管理團隊的績效考核標準中，確保了4S店的管理層能夠通過親身示範，落實説明員工提高的服務。
又如，宣導管理者為員工的創新嘗試擔責，以保護員工創新的積極性和團隊敏於發現、勇於突破、不怕犯錯誤的氛圍，直接轉化自一位高管擔任4S店總經理時的親身感悟：一款新車型上市不久，店裡遇到一單更換風擋的客戶需求，維修技師不慎造成了風擋破裂，使店裡蒙受了一萬多元的損失；總經理認為初次接觸新業務遇到意外在所難免，自掏腰包承擔了損失；結果是團隊鑽研新技術、開拓新業務、留住客戶的風氣得到了極大的激勵，很多一線員工發現的創新點在管理層的支持下呈報到總經理眼前，有效推動了客戶關係的提升、業務的增長。
企業對流程體系的持續完善，將幫助員工實現言行舉止與客戶期待的體驗的契合，進而直觀地感受到客戶回饋與工作業績上的改變；由此開始，企業面向員工的各方面服務的落實，將使員工切身感受到自身的提高和成長、獲得空間實現自身更大的價值。
成績和成長帶來的成就感，不但能賦予員工積極和自信的心態，更能使員工理解流程體系的價值、建立對企業的認同，從而對內形成對企業和行業的歸屬感，對外呈現出統一的風貌——企業的文化便由此而生，品牌形象由此得以更加清晰。
“長官意志不等於企業文化。”孫鋒說，“一個企業的文化是全體員工共同創造的，品牌也是同理。所以說企業文化建立在管理者對員工關係的重視之上，服務員工即是培育文化、塑造品牌。”
創造價值還是佔據價值、理解市場還是盲從于市場、服務員工還是使用員工，取決於企業是否志於做經營、做事業而不只是做生意，也決定著企業能否在行業內長期發展；同樣也決定了一個行業的價值能否得到社會的認可。運通汽車集團的成功昭示了行業精神的內涵和重要意義：唯有圍繞自身對於社會的價值持續地釋放出蓬勃的活力，同時令從業者都能得以實現自身的價值，一個企業才能在市場的演變中持續地發展壯大，一個行業才能真正地走向成熟。
恰恰是因為運通汽車熟知一家能夠保留住客戶的4S店需要多長時間去孵化，操之過急、不顧揠苗助長的服務與客戶需求之間的落差，終將傷害企業在客戶中的評價，對長線發展遺禍無窮。而當“貪婪之後襲來的恐懼”籠罩了整個市場，運通汽車卻再次以每年新建10家店的發展速度與市場“唱反調”，也正是因為運通汽車可以肯定先前市場的“占山頭”並沒有真正佔領客戶，區域空間的飽和只是假像，更能滿足客戶期待的4S店出現時，客戶便會“用腳為之投票”。
孫鋒在描述這些決策與取得的成功時很淡然。他解釋說，對於汽車流通這樣相對獨特的市場，從行業本質價值出發精研市場規律，則市場發展的大勢如攤明的牌局般呈現於眼前；於是同市場風向相悖的舉措看似驚險，逆勢而行看上去頗具勇氣，但獲得逆勢的增長其實都在預料之中。
在豪華車市場的逆勢擴張也是如此：運通汽車準確地看到，中國豪華車市場的下滑是因為受到了中國經濟發展甫一進入新常態時消費心態波動的影響，而中國的經濟狀況相比全球經濟環境非常健康，中國豪華車市場的剛需遠未飽和；因而不受市場波動的影響，在豪華車市場擴張。
結果是，運通汽車旗下豪華、超豪華品牌4S店的占比與運通汽車在經銷商集團百強中的排名同步提高，而今已經達到了近85%。
在客戶關係生命週期價值的問題上，追求行業本質的價值、尊重市場規律也使運通汽車始終保持著對西方成熟市場借鑒意義的關注。
時任美國汽車經銷商協會（NADA）主席曾說：“決定汽車經銷商能否獲得長期成功的關鍵，不是賣出了多少輛汽車，而是能留住多少客戶。”正是基於這樣的認識，運通汽車持續加大對售後、金融保險、租賃、二手車以及各種後市場全價值業務的關注和開拓。
對比之下，市場即使經歷了幾年的持續低迷，整體卻仍安于新車銷售佔據統治地位，金融、後市場服務等業務只占零頭、近乎空白的固有利潤結構，正是因為只見汽車流通市場客戶兩次購車行為間隔期很長的表像，便於客戶保持上動力不足，更遑論針對兩次購車行為的間隔期為客戶開發更多服務專案。可見從行業本質的價值出發，尊重、精研市場規律，是保證行業持續發展、促進消費者體驗持續提升所必需的行業精神。
持續創新才能始終將命運握在自己手中
孫鋒指出，近年來汽車行業內出現的，在出行方式、新能源、互聯駕駛、智慧交通等方向上的創新探索，背後都有著統一的動機——擴張行業的價值空間；汽車流通行業也必須主動擁抱這樣的動機。
對於客戶來說，不同經銷商所經營的同一主機品牌的新車是同質的；那麼汽車流通行業的價值如何體現，如何讓客戶認同其價值，如何在不擁有產品的情況下把握自身的命運？運通汽車的答案是：必須要圍繞核心資源，也就是客戶，持續地去創新；這不只是在行業中競爭的要求，更是整個行業彰顯其價值的需要。運通汽車的創新思路，一是創造差異化的客戶價值，一是把握客戶關係未來生命週期的價值，二者相輔相成。
新車是同質的，但客戶購車行為背後的消費心理，個人、家庭等的具體情況卻是多樣的，這中間便有著創造差異化價值的創新空間。被中國汽車流通協會會長沈進軍視為保持汽車市場可持續發展兩大內生動力之一的消費金融，正是目前這一領域最熱門的創新方向；其意義正如沈進軍所說，在於“通過提高消費金融的滲透率來擴大消費”。
然而知易行難，目前傳統經銷商主導的、借助移動互聯網等管道開展的針對消費金融的探索和嘗試很多，但整體上仍影響力有限。
運通汽車集團在消費金融方面實現自身差異化價值的秘訣，在於提高運營工作的精細化、系統化水準。在2017第三屆運通汽車嘉年華期間，眾多選擇了金融購車方案的客戶留下的“服務顧問聽我說了我的具體情況和想法之後，推薦了金融購車方案——非常適合我，比全款方案合適得多”“好幾檔金融方案可選這點非常好，可以選擇最適合自己的，讓人很滿意”“請服務顧問幫忙算算哪個方案更合算，服務顧問一條一條算得清楚明白，優勢分別在哪兒一目了然”的回饋與評價，充分證明了這條秘訣的效力。
在運通汽車的“創新列表”上，新車銷售環節除了常規的消費金融服務外，還有以租代售、以租換租、“0元升級”等許多創造差異化價值的內容，精細化、系統化是它們共同的秘訣。
所有這些差異化價值，以長期契約的形式實現了對未來及潛在需求的轉化，其中同時也貫穿著對把握客戶關係未來生命週期價值的考慮。這使得運通汽車不但打破了新車原本簡單的買賣屬性，從客戶關係生命週期的維度上重新定義了新車的價值，打破了金融作為銷售附加產品的屬性，將之提升為了另一種新的銷售，還打破了傳統業態，實現了傳統業務模式向新零售模式的轉變，打通O2O生態閉環，創造出了帶有運通汽車品牌感知的多業務貫通的新體驗。
“運通匯”線上車主生活平臺，通過運通生活、運通商城、運通服務三大板塊，為車主提供定制化的服務產品，以及基於異業合作的服務增值產品，説明車主享受更便捷的汽車養護、更豐富多彩的汽車生活，與車主的生活建立了更多業務觸點。
二手車新零售模式方面，零售端的“運通行”平臺主攻線上電商方向，整合了運通汽車集團近70家4S店優質二手車車源與北京、哈爾濱等線下賣場共同為終端消費者服務；批售端的“運通拍”平臺則通過線上、線下互動式拍賣新體驗方式，快速實現了B2B、B2C、C2B的車輛交易服務。
運通行二手車認證服務產品的發佈，更是運通汽車二手車業務從行銷型向服務型轉變的重要一步。這一服務產品的內容包括，在汽車全生命週期內提供專業的養護服務，並進行完整的記錄，確保其作為二手車出售時擁有更高的保值度，以及為購入該二手車的車主提供便捷、清晰、全面地查閱該車使用及養護情況，量化呈現該車價值的服務；通過建立二手車資訊對稱，以質保、延保服務提升二手車品質，保障了二手車交易的透明度和買賣雙方的利益，從而促進、保證了消費者放心購車、安心用車。
這一服務產品將維修、保養、保險、二手車交易，乃至汽車美容等定制化服務業態整合在了一起，從而通過二手車交易環節明確的價值呈現，實現了對後市場各業態的品牌價值賦予，將後市場的整個衍生價值鏈連接成了一段不間斷的客戶關係生命週期。
而當這樣的客戶關係生命週期，經由“0元升級”等新車銷售環節的突破連接在一起時，將實現對車主一生各階段、各類型用車需求的全覆蓋。
或許這才是運通汽車前進的最終目標。這在汽車市場痛苦的轉型剛剛初見成效，開始轉入以消費為導向的買方市場的背景下顯得極不尋常。但正如沈進軍所呼籲的，“不斷堅持改革創新”才是行業一員的應有之義。
管理者服務于員工，文化孕育於流程
行業精神不只涉及企業的發展戰略，還包括企業文化。管理者對於企業發展戰略的規劃，要通過每一位員工去落實；身為球迷的孫鋒將之比喻為球隊風格、教練意志體現于球員的身上。
一支球隊的戰術執行力，不是將十一名球員湊到一起便會自然生成，而是需要教練進行大量針對性的訓練、指導工作才能形成；球隊的成績不佳，首先需要檢討的往往是教練的工作是否到位。一個企業，管理者的理念能否落實、目標能否達成，首先取決於管理者圍繞員工所做的工作是否到位。
接觸客戶、創造價值的是4S店，因此集團應服務於各4S店。相應的，4S店的總經理、總監、部門經理應服務于一線員工。所以管理者與員工的關係其實應當是管理者服務於員工，就像員工服務于客戶那樣。員工是管理者的客戶。
如此轉變思路，則集團應當轉變成為全體員工提供服務的平臺，各級管理者的角色要轉變成為下屬服務的教練、專家，秉承“檢查、督導、幫助、改進、提升”的十字原則開展工作，其最終目的在於説明員工改進提升；員工的服務讓客戶滿意的前提，是管理者的服務讓員工滿意。
企業希望員工服務好客戶，首先需要管理者説明員工明確“4W”，即我們的用戶是誰、我們用戶的需求是什麼、我們能為用戶做什麼、我們還能為用戶做什麼，並為員工的高效執行提供引導和保障。而在所有這些問題上，管理者都不能相信任何‘人的因素’，必須要建制度、建流程。為此，運通汽車圍繞最高標準的客戶體驗，全面梳理、提升了相關的制度、體系、流程、管道，建立起了更加清晰明確的執行標準，更為公開、公正、透明的績效體系及相應的溝通管道，落實了企業在幫助員工圓滿完成工作上需要為員工提供的服務。
高管與各4S店在管理者給予員工所需的指導從而幫助員工提高、管理者為員工的創新嘗試擔責從而促進員工踴躍創新上的成功經驗，被一一轉化為運通汽車集團的制度。比如“321”原則，要求4S店的總經理每天至少巡店三次、身處現場的時間在兩小時以上、接觸客戶乃至説明服務顧問達成成交至少一次，甚至將追蹤訂單、參與成交過程的要求寫入了4S店管理團隊的績效考核標準中，確保了4S店的管理層能夠通過親身示範，落實説明員工提高的服務。
又如，宣導管理者為員工的創新嘗試擔責，以保護員工創新的積極性和團隊敏於發現、勇於突破、不怕犯錯誤的氛圍，直接轉化自一位高管擔任4S店總經理時的親身感悟：一款新車型上市不久，店裡遇到一單更換風擋的客戶需求，維修技師不慎造成了風擋破裂，使店裡蒙受了一萬多元的損失；總經理認為初次接觸新業務遇到意外在所難免，自掏腰包承擔了損失；結果是團隊鑽研新技術、開拓新業務、留住客戶的風氣得到了極大的激勵，很多一線員工發現的創新點在管理層的支持下呈報到總經理眼前，有效推動了客戶關係的提升、業務的增長。
企業對流程體系的持續完善，將幫助員工實現言行舉止與客戶期待的體驗的契合，進而直觀地感受到客戶回饋與工作業績上的改變；由此開始，企業面向員工的各方面服務的落實，將使員工切身感受到自身的提高和成長、獲得空間實現自身更大的價值。
成績和成長帶來的成就感，不但能賦予員工積極和自信的心態，更能使員工理解流程體系的價值、建立對企業的認同，從而對內形成對企業和行業的歸屬感，對外呈現出統一的風貌——企業的文化便由此而生，品牌形象由此得以更加清晰。
“長官意志不等於企業文化。”孫鋒說，“一個企業的文化是全體員工共同創造的，品牌也是同理。所以說企業文化建立在管理者對員工關係的重視之上，服務員工即是培育文化、塑造品牌。”
創造價值還是佔據價值、理解市場還是盲從于市場、服務員工還是使用員工，取決於企業是否志於做經營、做事業而不只是做生意，也決定著企業能否在行業內長期發展；同樣也決定了一個行業的價值能否得到社會的認可。運通汽車集團的成功昭示了行業精神的內涵和重要意義：唯有圍繞自身對於社會的價值持續地釋放出蓬勃的活力，同時令從業者都能得以實現自身的價值，一個企業才能在市場的演變中持續地發展壯大，一個行業才能真正地走向成熟。