站在東風南方的大樓上， 可以清晰瞥見東風日產花都工廠， 兩者之間只不過相隔一個街區。 坐在我對面的東風南方總經理李軍， 截止目前， 他職業生涯的“前半生”都在東風日產度過， 於2014年履新東風南方。
達成不可能完成的任務
即使看起來， 他工作上的變動只不過是從一個街區搬到了另外一街區， 但他認為“從東風日產到東風南方， 最大的轉變就是從甲方變成乙方。 ”
不過在他的定義裡， 乙方並不是外界解讀的畢恭畢敬的態度， 更多的是做好服務的心態， “除了專案的完美執行， 價值更多來自于通過服務創造的價值。 ”
今年可以說是李軍履職東風南方之後， 帶領團隊讓“價值”得到全面提升的一年。
2017年12月26日10時， 深圳東風南方華瑞店， 銷售員將一把簇新的天籟車鑰匙鄭重地交到客戶手中， 這一刻， 東風南方又迎來一個非凡的時刻——東風南方年度新車銷量突破20萬輛。
李軍回憶說， 在中國汽車市場微增長的當下， 上半年東風南方給自己定了一個小目標， 為了讓大家能夠容易記， 而且主題更加突出， 稱之為叫“123”。
李軍解釋說， “1”， 是指收益上全集團超過十個億， “2”是指銷量是要達到20萬輛， “3則是營業收入要超過300個億。
這些頗具挑戰性的資料， 並不是東風南方憑空臆想出來的， 李軍認為這是綜合了今年市場的預判做出的目標， “實際上主機廠對我們銷量目標的要求沒有這麼高。 ”
目前中國車市微增長已是常態， 保持持續增長並不是一件容易的事， 更何況去挑戰一個更高的目標。
談及為什麼要設定稍高的目標， 李軍說， “我想以東風南方崇尚挑戰的隊伍， 加上我們累積銷量已過一百萬台， 我們需要給大家設定有方向感的目標。 ”
事實上， 20萬的銷售目標並不是在年初設定的， 而是在李軍在看到上半年良好業績勢頭而做出的調整， “在一個關鍵的時間點上， 我們需要統一東風南方上下團隊意志， 讓大家知道該往什麼方向走，
在半年的工作會上， 李軍反復提到一組詞語：全力奮戰， 不留遺憾。
“老實說， 當時大家感到很有壓力， 存在很多困難。 但是我們通過各方面的溝通來統一思想， 最終， 大家覺得既然這樣， 就奔著這個方向和目標去做。 ”
在筆者看來， 東風南方既是務實穩健的， 又是奮勇爭先的， 兩者看似矛盾， 但在這家公司身上體現得淋漓盡致。 這大概就是和東風日產一脈相承的狼性文化使然。
李軍在東風日產工作超過10年， 富有挑戰精神的狼性文化自然也深入其骨髓。
這個不可能完成的任務， 最終挑戰成功。
東風日產構築生態催生“經銷強軍”
事實上， 東風南方挑戰目標的達成， 側面上也折射出東風日產的成功。 截止12月24日， 東風日產已達成108萬輛的年度銷量目標。
從2015年開始， 東風日產已形成穩健的百萬俱樂部。 日臻完善的生態體系， 亦離不開諸如東風南方、常州中天、湖南蘭天等強大的經銷商集團軍。 隨著時代的發展， 東風日產憑藉對市場環境、消費體系的快速反應能力， 努力將創新理念滲透在每一次實踐中，因而也帶動合作經銷商集團走上創新之路，同時也是條被驗證過的成功之路。
在中國汽車市場微增長的大背景下，東風南方仍然能夠快速增長，除了自身的努力，也離不開東風日產以創新生態推動優化管道改革。
從結果導向來看，東風南方就是一個典型的案例。
16年，東風南方從1到100萬輛，其長成了體量龐大的鯨魚。
“從第一台車開始賣起，賣到累計100萬台，尤其最近幾年，我們都達成跑贏大盤的增長，參與其中有一點小小的自豪。”李軍如是說。
但他並沒有過多沉浸於這樣的喜悅當中，他承認說自己是一個有危機感的人，“有這了這一百萬輛”，他考慮“下一個百萬應該怎麼去做”，已經達成的這一百萬，在他看來是：給到你更多的想像空間和上攻的能量。
市場的規律就是這樣，當你長成鯨魚，便能迅速暢遊到下一個領域。
那東風南方為什麼長成鯨魚的，它吸取哪些有價值的養分，在中國汽車經銷商集團軍中佔據了“頭部大號”的位置。
在李軍看來，東風南方的成功，就是東風日產創新生態的成功，其每一次的創新，都能很直接回饋到經銷商身上，而且絕大多數帶來了非常正面的效果。
比如今年東風日產數營先鋒企業號板塊的搭建和運營，邁出了經銷商數營自主學習模式及平臺搭建第一步，極大推動經銷商業務管理互聯網+化。
不僅如此，還推出用戶畫像應用，通過科學建立客戶畫像模型，打破行業無差別線索管理模式，提高了經銷商對銷售線索的跟進效率。
資料顯示，截止今年11月份，東風日產數字行銷整體銷量貢獻度從2016年的20%提高至25%，並實現連續5年高品質增長，同時意味著100萬台的新車銷量中，其中至少有25萬台來自數字行銷平臺的貢獻。
這些科技手段的全面普及，讓每個合作經銷商都受益無窮，銷售業績自然也就水漲船高，也推動了東風日產整個大盤持續上揚。
2017年東風日產終端零售1122407輛（含進口車），同比增長10.6%；批發1110660輛（含進口車），同比增長10.3%，自2015年首次跨越百萬以來，東風日產銷量已連續三年突破百萬量級，且每年均創造新的記錄。
東風南方的成功密碼和東風日產一脈相承
不可否認的是，除了主機廠的創新生態，每個經銷商集團軍都是一個相對獨立的個體，都有經營上的成功之道。
在李軍看來，東風南方內部的成功秘訣主要有兩個：一個是創業基因，還有一個是創新機制。
“比如說，東風南方現在有很多的事業板塊，最初都是一個人看到的商業機會，然後帶著一幫團隊，殺出一條血路，創造出能夠在市場上生存的商業模式，最後形成了一片事業。”
“最早開始做物流、做IT、做專營店的這些人，以及現在新事業板塊的內容，大概都是這個邏輯。”
只要有商業機會，就給充分的信任和授權，帶著一幫團隊，殺出一條血路，創造出一個能夠在市場上生存的商業模式，最後形成了一片事業。
雖然只是輕描淡寫的幾句，但是快准狠的創業基因，以及富有變化的創新機制表露無遺。
這何嘗又不是東風日產一直以來的成功之道呢，似乎每一個相對成功的東風日產經銷商都具備這樣的特質。
在筆者看來，自東風日產創建以來，每一家合作品牌經銷商，都應該是認同並追隨該公司快准狠的狼性企業文化，才會達成最終的合作。所以，東風日產經銷商天生狼性，天生創業家，甚至天生冒險家。
中天汽車董事長陳逸構就是從風神藍鳥的二網經銷商起家的。2003年，東風日產乘用車公司正式成立，陳逸構順利拿到了經銷商授權，加入到東風日產經銷商的大家庭中。
隨後，中天汽車以兩年一跨三年一邁的節奏，以常州市為中心，僅日產品牌已形成5家專營店和3家二網規模。2016年，中天汽車集團產值達17.5億元。
中天在當地的市場份額僅次於大眾品牌，並連續13年蟬聯全國十佳汽車服務商的榮譽。
東風日產總是願意把機會留給那些敢於搏命，甚至是敢於冒險的人。東風南方在經營管理上，同樣秉承這樣的理念。
作為擁有汽車143家4S店（截至2017年12月底），員工數量近1.5萬人的東風南方，公司很早就自成一套的管理絕招。“該管的管住管好，要放的放全放活。”
聽上去跟打油詩似的，但實際上卻是簡潔高效的管理方針。
人，是第一要管住的。“總經理的選拔、任用、考核，在東風南方是相當嚴格的。”其次比如建店、買地、資金等方面也是屬於管住管好的範疇，“要跟著集團戰略走”。
除開這些，各個市場具體怎麼玩，就全看各地團隊自憑本事了。
一個叫黎志文的廣東小夥兒，在西雙版納“創業”的故事，非常具有代表性。
這位廣東小夥兒是東風南方新晉成長起來的一員4S店總經理，年中聽說西雙版納要建店，自告奮勇地想去一試身手。
想要機會？給！
於是這個廣東小夥兒就單槍匹馬地去到了西雙版納。三個月的時間，公司註冊、員工招聘、職業培訓、獨立面對工商稅務等部門……就能開始賣車了。
“當時，他們的宿舍和食堂都還沒弄好，但一個月能賣30台車。”李軍也挺感慨，“一間專營店雖然不大，但麻雀雖小五臟俱全，大大小小裡裡外外的事情，跟經營一家公司是一樣的。”
黎志文身上折射出的，正是融入東風南方血液中的創業心態。“真的是甘做革命一塊磚，東西南北任哪搬。”
李軍向車談會表示，像黎志文這樣的創業積極分子，在東風南方有很多，有好些辣媽還帶著小孩去開闢新的市場，“非常拼命。”
“這些專營店總經理們，只要向他所在片區負責人彙報，就可以決定這個事情，不需要層層上報。”
這個看起來比較簡單，但是實際上執行的話不容易，“我們會充分放權，當然我們要一個結果，比如一年的利潤指標、銷量指標，不能自以為是。我們有嚴格的審計制度和風險防控機制，要按照規則做。”
“不同的經營團隊，經營結果千差萬別。我們也有淘汰機制，就是以結果為導向。如果沒有淘汰，就沒有所謂的狼性文化。”李軍說。
生態自平衡機制讓廠商關係和諧共贏
事實上，東風南方之所以敢鼓勵員工去開疆拓土，其背後是東風日產構築的生態自平衡機制在發生作用。
立足百萬之巔的東風日產，一直遵循平衡之道，構建生態自平衡機制，於繁複多變的市場格局中，謀求廠家、經銷商、消費者三方和諧發展。
比如建立廠家幫扶措施，東風日產引進協力廠商諮詢機構進行單店幫扶，啟動一線督導對經銷商進行一對一幫扶，通過準確分析經銷商數據、建立盈利模型等方式，説明經銷商投資突破管理瓶頸，進行經營理念培訓，提升經銷商管理理念與管理水準。
鼓勵並授權中小經銷商新開專營店，並優化經銷商培訓機制，導入評價體系，建立能力模型，安排多樣化培訓課程，包括自我成長式智慧化學習體系、培訓中心、弱區呼叫培訓、領航員計畫等，有針對性地提升團隊成員的能力。
再比如，東風日產綜合考慮市場發展因素，通過科學模型，精准提車需求，提前制定生產計畫努力達成產銷平衡，提高經銷商收益，讓整個管道體系變得更加的健康、從容。
這些積極有效的機制，讓廠家和經銷商的關係，一方面達到了平衡，另一方面也是促進了效率。
“東風南方是一個極其重視效率的公司，面對充分競爭的市場，在具體經營活動中，不可能碰到問題以後，層層彙報，然後我們再開會決策，這樣的話整個市場機會都沒有。”李軍說。
“可以當天上午決定的事情，我們不能當天下午才決定。把經營權放活，要結果。我們要的結果基於對這個市場判斷，基於大量的資料分析，以及歷史情況的把握。我相信我要的結果，是他經過多大的努力才能達到，我們有基本次序。然後他通過總部的授權機制，大膽做經營決策。”
正是因為東風日產有靈活的生態自平衡機制，東風南方才可以放膽去鼓勵員工抓住新的商機，開闢新的市場。
在筆者看來，東風日產生態的商業邏輯是簡單的，但同時也是務實的——“只有哪裡有市場機會，就殺到哪裡去；而且多以機動小團隊作戰為主，大後方作為支撐。”
“一切從實際出發，從行業發展規律及消費者需求出發。”持續增長的東風日產以結果證明了它的商業邏輯是對的。
正因為有了如同東風日產這樣的廠家，東風南方才沒有了後顧之憂。
談到東風南方和東風日產、東風啟辰關係三者之間的關係，李軍總結說，過去有三句話來表達，第一個叫子弟兵或者主力軍，第二個叫消防隊，第三個叫試驗田。
“所謂子弟兵或者叫主力軍也好，需要你完成任務的時候，你要衝在前面，比如說當廠家出現困難的時候，需要你作為經銷商去率先發力，去帶頭配合廠家的時候，那你必須沖在前面。比如在2015年沖百萬，這個是比較關鍵的那個時候，很多經銷商都是按照100%達成目標，但是我們都是按照130%達成目標。百萬輛是我們大家共同的事業。”
作為試驗田來講，因為東風南方有創業和創新的氛圍，“一些新的行銷模式和做法，會把這裡當作試驗田、孵化器。還不知道行不行的時候，拿過來做實驗去驗證，拿著去試錯，行就去推廣。我們會考慮各種可能性，大部分都還是比較成功的。”李軍說。
包括後來消費者所熟知的、E租車、出險代步車、保險管家、車巴巴等，在沒有推廣之前，都是先在東風南方內部進行驗證。
李軍說，東風日產跨越百萬之後，“我們之間的廠商關係也是有變化的，溝通變得更加便捷。”
“站在經銷商的角度來考慮問題，我們要真正做到廠商共贏，比過去要更快一些，更加務實一點。”
“這就是大環境所決定的，也是我們通過這2017年政策調整越來越感受到的。因為廠家和供應商，是合作關係，是共贏的關係。認識到這一點，而且實實在在做到這一點，那廠商的關係就會變得很好。只是知道，但沒有做到，那關係就變得很差。”李軍補充說。
事實上，不僅共贏的關係，東風南方和東風日產已經逐漸形成了一個健康的生態圈。
兩個公司旗下的各個業務板塊，都緊緊地卯合，都是生態鏈條上不可或缺的一部分。只有每一個零件都能高效運轉，這個構築在兩者之間的，看不見的，強大的機構才會發揮最大價值。
東風南方和東風日產達到“魚和水”的融洽關係，只是東風日產和近千家經銷商生態共建的一個縮影，也應該體現雙方生態重要性的一個有力明證。
這也是為什麼，近三年，東風日產專營店盈利率持續攀升的原因。
目前，東風日產已經從追求爆發、速度的“百米短跑”狀態，轉變為比拼耐力與韌性的“馬拉松”。在這個階段，平衡、穩健地發展就變得尤為重要。
怎麼才能達到平衡，東風日產的應對戰略是：生態。通過構建健康穩健的，可以自我調節，可以升級反覆運算的生態系統，讓公司內部，讓公司和經銷商的關係，更加有效精准融洽。
這並不是一件容易的事情，但敢為人先的東風日產，通過快速行動，目前已經打開了局面，並和品牌經銷商嘗到了其帶來的甜頭。
沃爾瑪創始人山姆•沃爾頓的信條是快速行動和不斷試錯，亞馬遜的創始人傑夫•貝索斯也把這句話當成自己的行動準則。
他們在各自的領域做到了卓越，顯然，不管是東風日產，還是東風南方，它們在汽車業態下也可以說做到了優秀。
但它們肯定不會滿足，因為它們知道優秀和卓越之間，還有距離。一個狼性的創業者，永遠不會止步不前，哪怕它做到了卓越。
構築生態圈，看起來，最有可能成為東風日產達到卓越的那塊踏腳石。
努力將創新理念滲透在每一次實踐中，因而也帶動合作經銷商集團走上創新之路，同時也是條被驗證過的成功之路。在中國汽車市場微增長的大背景下，東風南方仍然能夠快速增長，除了自身的努力，也離不開東風日產以創新生態推動優化管道改革。
從結果導向來看，東風南方就是一個典型的案例。
16年，東風南方從1到100萬輛，其長成了體量龐大的鯨魚。
“從第一台車開始賣起，賣到累計100萬台，尤其最近幾年，我們都達成跑贏大盤的增長，參與其中有一點小小的自豪。”李軍如是說。
但他並沒有過多沉浸於這樣的喜悅當中，他承認說自己是一個有危機感的人，“有這了這一百萬輛”，他考慮“下一個百萬應該怎麼去做”，已經達成的這一百萬，在他看來是：給到你更多的想像空間和上攻的能量。
市場的規律就是這樣，當你長成鯨魚，便能迅速暢遊到下一個領域。
那東風南方為什麼長成鯨魚的，它吸取哪些有價值的養分，在中國汽車經銷商集團軍中佔據了“頭部大號”的位置。
在李軍看來，東風南方的成功，就是東風日產創新生態的成功，其每一次的創新，都能很直接回饋到經銷商身上，而且絕大多數帶來了非常正面的效果。
比如今年東風日產數營先鋒企業號板塊的搭建和運營，邁出了經銷商數營自主學習模式及平臺搭建第一步，極大推動經銷商業務管理互聯網+化。
不僅如此，還推出用戶畫像應用，通過科學建立客戶畫像模型，打破行業無差別線索管理模式，提高了經銷商對銷售線索的跟進效率。
資料顯示，截止今年11月份，東風日產數字行銷整體銷量貢獻度從2016年的20%提高至25%，並實現連續5年高品質增長，同時意味著100萬台的新車銷量中，其中至少有25萬台來自數字行銷平臺的貢獻。
這些科技手段的全面普及，讓每個合作經銷商都受益無窮，銷售業績自然也就水漲船高，也推動了東風日產整個大盤持續上揚。
2017年東風日產終端零售1122407輛（含進口車），同比增長10.6%；批發1110660輛（含進口車），同比增長10.3%，自2015年首次跨越百萬以來，東風日產銷量已連續三年突破百萬量級，且每年均創造新的記錄。
東風南方的成功密碼和東風日產一脈相承
不可否認的是，除了主機廠的創新生態，每個經銷商集團軍都是一個相對獨立的個體，都有經營上的成功之道。
在李軍看來，東風南方內部的成功秘訣主要有兩個：一個是創業基因，還有一個是創新機制。
“比如說，東風南方現在有很多的事業板塊，最初都是一個人看到的商業機會，然後帶著一幫團隊，殺出一條血路，創造出能夠在市場上生存的商業模式，最後形成了一片事業。”
“最早開始做物流、做IT、做專營店的這些人，以及現在新事業板塊的內容，大概都是這個邏輯。”
只要有商業機會，就給充分的信任和授權，帶著一幫團隊，殺出一條血路，創造出一個能夠在市場上生存的商業模式，最後形成了一片事業。
雖然只是輕描淡寫的幾句，但是快准狠的創業基因，以及富有變化的創新機制表露無遺。
這何嘗又不是東風日產一直以來的成功之道呢，似乎每一個相對成功的東風日產經銷商都具備這樣的特質。
在筆者看來，自東風日產創建以來，每一家合作品牌經銷商，都應該是認同並追隨該公司快准狠的狼性企業文化，才會達成最終的合作。所以，東風日產經銷商天生狼性，天生創業家，甚至天生冒險家。
中天汽車董事長陳逸構就是從風神藍鳥的二網經銷商起家的。2003年，東風日產乘用車公司正式成立，陳逸構順利拿到了經銷商授權，加入到東風日產經銷商的大家庭中。
隨後，中天汽車以兩年一跨三年一邁的節奏，以常州市為中心，僅日產品牌已形成5家專營店和3家二網規模。2016年，中天汽車集團產值達17.5億元。
中天在當地的市場份額僅次於大眾品牌，並連續13年蟬聯全國十佳汽車服務商的榮譽。
東風日產總是願意把機會留給那些敢於搏命，甚至是敢於冒險的人。東風南方在經營管理上，同樣秉承這樣的理念。
作為擁有汽車143家4S店（截至2017年12月底），員工數量近1.5萬人的東風南方，公司很早就自成一套的管理絕招。“該管的管住管好，要放的放全放活。”
聽上去跟打油詩似的，但實際上卻是簡潔高效的管理方針。
人，是第一要管住的。“總經理的選拔、任用、考核，在東風南方是相當嚴格的。”其次比如建店、買地、資金等方面也是屬於管住管好的範疇，“要跟著集團戰略走”。
除開這些，各個市場具體怎麼玩，就全看各地團隊自憑本事了。
一個叫黎志文的廣東小夥兒，在西雙版納“創業”的故事，非常具有代表性。
這位廣東小夥兒是東風南方新晉成長起來的一員4S店總經理，年中聽說西雙版納要建店，自告奮勇地想去一試身手。
想要機會？給！
於是這個廣東小夥兒就單槍匹馬地去到了西雙版納。三個月的時間，公司註冊、員工招聘、職業培訓、獨立面對工商稅務等部門……就能開始賣車了。
“當時，他們的宿舍和食堂都還沒弄好，但一個月能賣30台車。”李軍也挺感慨，“一間專營店雖然不大，但麻雀雖小五臟俱全，大大小小裡裡外外的事情，跟經營一家公司是一樣的。”
黎志文身上折射出的，正是融入東風南方血液中的創業心態。“真的是甘做革命一塊磚，東西南北任哪搬。”
李軍向車談會表示，像黎志文這樣的創業積極分子，在東風南方有很多，有好些辣媽還帶著小孩去開闢新的市場，“非常拼命。”
“這些專營店總經理們，只要向他所在片區負責人彙報，就可以決定這個事情，不需要層層上報。”
這個看起來比較簡單，但是實際上執行的話不容易，“我們會充分放權，當然我們要一個結果，比如一年的利潤指標、銷量指標，不能自以為是。我們有嚴格的審計制度和風險防控機制，要按照規則做。”
“不同的經營團隊，經營結果千差萬別。我們也有淘汰機制，就是以結果為導向。如果沒有淘汰，就沒有所謂的狼性文化。”李軍說。
生態自平衡機制讓廠商關係和諧共贏
事實上，東風南方之所以敢鼓勵員工去開疆拓土，其背後是東風日產構築的生態自平衡機制在發生作用。
立足百萬之巔的東風日產，一直遵循平衡之道，構建生態自平衡機制，於繁複多變的市場格局中，謀求廠家、經銷商、消費者三方和諧發展。
比如建立廠家幫扶措施，東風日產引進協力廠商諮詢機構進行單店幫扶，啟動一線督導對經銷商進行一對一幫扶，通過準確分析經銷商數據、建立盈利模型等方式，説明經銷商投資突破管理瓶頸，進行經營理念培訓，提升經銷商管理理念與管理水準。
鼓勵並授權中小經銷商新開專營店，並優化經銷商培訓機制，導入評價體系，建立能力模型，安排多樣化培訓課程，包括自我成長式智慧化學習體系、培訓中心、弱區呼叫培訓、領航員計畫等，有針對性地提升團隊成員的能力。
再比如，東風日產綜合考慮市場發展因素，通過科學模型，精准提車需求，提前制定生產計畫努力達成產銷平衡，提高經銷商收益，讓整個管道體系變得更加的健康、從容。
這些積極有效的機制，讓廠家和經銷商的關係，一方面達到了平衡，另一方面也是促進了效率。
“東風南方是一個極其重視效率的公司，面對充分競爭的市場，在具體經營活動中，不可能碰到問題以後，層層彙報，然後我們再開會決策，這樣的話整個市場機會都沒有。”李軍說。
“可以當天上午決定的事情，我們不能當天下午才決定。把經營權放活，要結果。我們要的結果基於對這個市場判斷，基於大量的資料分析，以及歷史情況的把握。我相信我要的結果，是他經過多大的努力才能達到，我們有基本次序。然後他通過總部的授權機制，大膽做經營決策。”
正是因為東風日產有靈活的生態自平衡機制，東風南方才可以放膽去鼓勵員工抓住新的商機，開闢新的市場。
在筆者看來，東風日產生態的商業邏輯是簡單的，但同時也是務實的——“只有哪裡有市場機會，就殺到哪裡去；而且多以機動小團隊作戰為主，大後方作為支撐。”
“一切從實際出發，從行業發展規律及消費者需求出發。”持續增長的東風日產以結果證明了它的商業邏輯是對的。
正因為有了如同東風日產這樣的廠家，東風南方才沒有了後顧之憂。
談到東風南方和東風日產、東風啟辰關係三者之間的關係，李軍總結說，過去有三句話來表達，第一個叫子弟兵或者主力軍，第二個叫消防隊，第三個叫試驗田。
“所謂子弟兵或者叫主力軍也好，需要你完成任務的時候，你要衝在前面，比如說當廠家出現困難的時候，需要你作為經銷商去率先發力，去帶頭配合廠家的時候，那你必須沖在前面。比如在2015年沖百萬，這個是比較關鍵的那個時候，很多經銷商都是按照100%達成目標，但是我們都是按照130%達成目標。百萬輛是我們大家共同的事業。”
作為試驗田來講，因為東風南方有創業和創新的氛圍，“一些新的行銷模式和做法，會把這裡當作試驗田、孵化器。還不知道行不行的時候，拿過來做實驗去驗證，拿著去試錯，行就去推廣。我們會考慮各種可能性，大部分都還是比較成功的。”李軍說。
包括後來消費者所熟知的、E租車、出險代步車、保險管家、車巴巴等，在沒有推廣之前，都是先在東風南方內部進行驗證。
李軍說，東風日產跨越百萬之後，“我們之間的廠商關係也是有變化的，溝通變得更加便捷。”
“站在經銷商的角度來考慮問題，我們要真正做到廠商共贏，比過去要更快一些，更加務實一點。”
“這就是大環境所決定的，也是我們通過這2017年政策調整越來越感受到的。因為廠家和供應商，是合作關係，是共贏的關係。認識到這一點，而且實實在在做到這一點，那廠商的關係就會變得很好。只是知道，但沒有做到，那關係就變得很差。”李軍補充說。
事實上，不僅共贏的關係，東風南方和東風日產已經逐漸形成了一個健康的生態圈。
兩個公司旗下的各個業務板塊，都緊緊地卯合，都是生態鏈條上不可或缺的一部分。只有每一個零件都能高效運轉，這個構築在兩者之間的，看不見的，強大的機構才會發揮最大價值。
東風南方和東風日產達到“魚和水”的融洽關係，只是東風日產和近千家經銷商生態共建的一個縮影，也應該體現雙方生態重要性的一個有力明證。
這也是為什麼，近三年，東風日產專營店盈利率持續攀升的原因。
目前，東風日產已經從追求爆發、速度的“百米短跑”狀態，轉變為比拼耐力與韌性的“馬拉松”。在這個階段，平衡、穩健地發展就變得尤為重要。
怎麼才能達到平衡，東風日產的應對戰略是：生態。通過構建健康穩健的，可以自我調節，可以升級反覆運算的生態系統，讓公司內部，讓公司和經銷商的關係，更加有效精准融洽。
這並不是一件容易的事情，但敢為人先的東風日產，通過快速行動，目前已經打開了局面，並和品牌經銷商嘗到了其帶來的甜頭。
沃爾瑪創始人山姆•沃爾頓的信條是快速行動和不斷試錯，亞馬遜的創始人傑夫•貝索斯也把這句話當成自己的行動準則。
他們在各自的領域做到了卓越，顯然，不管是東風日產，還是東風南方，它們在汽車業態下也可以說做到了優秀。
但它們肯定不會滿足，因為它們知道優秀和卓越之間，還有距離。一個狼性的創業者，永遠不會止步不前，哪怕它做到了卓越。
構築生態圈，看起來，最有可能成為東風日產達到卓越的那塊踏腳石。