德魯克說， 如果用規模結構作為標準， 那麼企業的發展大概可以分成四個階段：小企業、中企業、大企業和超大企業， 每一階段的企業都有自己獨特的特性和問題， 這裡我們不做探討。 但是有一種類型的企業， 其在跨越不同規模階段時的表現卻頗值得探究、玩味， 那就是家族企業。
所謂家族企業， 學者們當然有更專業的定義， 但是我們顧名思義， 可以把它理解為由具有親屬關係或者類似于親屬關係的人擁有企業全部或部分所有權， 並且直接或間接掌握著企業經營權的企業。 這類企業在世界範圍內都算比較普遍， 也很容易理解， 一般企業初創的時候， 既缺資金， 又缺人力， 自然是以穩妥可靠為第一衡量標準， 而誰最符合穩妥可靠的標準呢？自然是自己的親人朋友， 所以家族企業最開始的雛形可能是夫妻店， 也可能是父子坊， 更有可能是朋友合夥，
這通常不會有什麼問題， 而且家族企業在初創期因為創始人之間關係親密的緣故， 可能凝聚力更強， 也更容易開疆拓土， 打下一片天地。 問題往往出現在家族企業由小企業向中企業或者由中企業向大企業過渡的時候。
以孫成綱的山東神光鐘英證券諮詢公司為例來說明吧。 1994年10月， 孫成綱創立了山東神光諮詢公司的前身——神光工作室。 當時， 他的弟弟孫成旗在一個山區中學當老師， 每月工資只有幾十塊錢。 父母對孫成綱說， 你帶著弟弟一起幹吧。 孫成綱二話沒說， 就把對證券一竅不通的三弟孫成旗帶進了神光。 1996年， 孫成綱註冊成立了山東神光中營證券諮詢公司， 公司的股權結構為， 孫成綱50%， 孫成旗40%， 董琳10%， 資金全部由孫成綱墊支。
兄弟倆的分工是這樣的：孫成綱負責全域和技術， 在台前抛頭露面；孫成旗負責管理和業務， 在幕後全力配合。 公司的發展非常迅速， 很快成為山東省第一批三個被授予經營權的證券公司之一， 在國內也處於領先地位。
二人甚至鬧到對簿公堂， 後經法院調劑， 孫成旗及董琳徹底從公司退出， 孫成綱收購他們夫妻二人所持股份從而100%控股神光。 然而， 缺少了孫成旗的神光發展得並不好， 孫成綱後來不僅官司不斷， 還被定為股市黑嘴， 不僅被沒收非法所得200萬元， 還因為違規操作， 被禁止進入股市， 並且判處有期徒刑三年緩期三年。
成也蕭何敗也蕭何， 神光由孫氏兄弟而興， 也因孫氏兄弟而敗， 其間緣由其實並不特別， 家族企業發展到某一個階段都會遇到這樣那樣的問題， 仍然能良性發展的無非是採取了某些方法防患於未然或者有一人的話語權始終處於絕對地位， 但就算有人始終佔據著絕對的領導權， 家族企業的發展仍然隱患重重， 不說別的，接班人的問題就是一個大問題，接班人選得不好，足以把家族企業幾十年的基業連根拔起。
為什麼會這樣呢?我們中國人提倡“家” 文化，以家為單位，都是自己人，難道不是更容易發展事業嗎？其實不然。苗兆光老師說過，家族企業的特殊性在於，企業的成長和家族的延續，遵循的是兩種不同的邏輯：
企業的延續和發展遵循的是競爭和對抗的邏輯，必須要滿足外部競爭的需要，是由外向內的。企業發展需要經過從小規模往大規模走的過程，這就要求企業的成員必須遵守由發展和競爭衍生的規則，滿足企業發展和競爭所需的要求。而家族延續遵循的，一是自然繁衍的邏輯，二是內部的和諧與安寧，最後才是家族更大更強盛的追求，也就是說家族的發展更多是由內向外的。
因此，當這兩種邏輯發生交叉時，就很容易出現問題，這也就是為什麼家族企業發展到某一階段時會特別艱難的原因。
針對家族企業特有的問題，德魯克也曾提出了幾條具體的規則：
除非家族成員能像其他雇員那樣聰明、勤奮，否則他不得在家族企業任職。
家族企業的高層職位必須有一個公正的“外人”，即非家族成員來擔任，並可承擔調解家族成員糾紛的重任。
家族企業必須持續不斷地增加非家族成員的職業經理，擔任公司的重要工作。
無論如何，就管理任務而言，家族企業與其他企業並沒有不同，所以家族企業想要逃脫“富不過三代”的魔咒，成功實現讓企業從小變大，從大變得超級大的宏圖大志，就必須也像其他非家族企業一樣，遵循管理的邏輯，建立完善的制度，不依賴“人治”，更不以情感關係為第一出發點。
不說別的，接班人的問題就是一個大問題，接班人選得不好，足以把家族企業幾十年的基業連根拔起。
為什麼會這樣呢?我們中國人提倡“家” 文化，以家為單位，都是自己人，難道不是更容易發展事業嗎？其實不然。苗兆光老師說過，家族企業的特殊性在於，企業的成長和家族的延續，遵循的是兩種不同的邏輯：
企業的延續和發展遵循的是競爭和對抗的邏輯，必須要滿足外部競爭的需要，是由外向內的。企業發展需要經過從小規模往大規模走的過程，這就要求企業的成員必須遵守由發展和競爭衍生的規則，滿足企業發展和競爭所需的要求。而家族延續遵循的，一是自然繁衍的邏輯，二是內部的和諧與安寧，最後才是家族更大更強盛的追求，也就是說家族的發展更多是由內向外的。
因此，當這兩種邏輯發生交叉時，就很容易出現問題，這也就是為什麼家族企業發展到某一階段時會特別艱難的原因。
針對家族企業特有的問題，德魯克也曾提出了幾條具體的規則：
除非家族成員能像其他雇員那樣聰明、勤奮，否則他不得在家族企業任職。
家族企業的高層職位必須有一個公正的“外人”，即非家族成員來擔任，並可承擔調解家族成員糾紛的重任。
家族企業必須持續不斷地增加非家族成員的職業經理，擔任公司的重要工作。
無論如何，就管理任務而言，家族企業與其他企業並沒有不同，所以家族企業想要逃脫“富不過三代”的魔咒，成功實現讓企業從小變大，從大變得超級大的宏圖大志，就必須也像其他非家族企業一樣，遵循管理的邏輯，建立完善的制度，不依賴“人治”，更不以情感關係為第一出發點。