3 你的問題是什麼？
你有沒有遇到過這種情況：有一天你發現事情不是按你預想的方式進行， 並且你發現你自己
在說："夥計， 我有問題了！"？大多數人遇到過， 而且有些人幾乎每天遇到。 他們感覺到的
困難其實是事物實際存在的方式和"它們的方式"? ? 按照某個人的觀點， 它們應該的存在 方式? ? 之間的差別。 用"夥計， 我有問題了！"來描述這種狀況最自然不過了， 因為問題 的出現恰好就差這麼一丁點兒：
問題其實就是你期望的東西
和你體驗的東西之間的差別
如果你從這本書中抬起頭來並且環顧一下四周，
望的東西和體驗到的東西之間的差別"。 那麼， 讓我們來做一個試驗吧。 假設你剛剛享用了一頓美味大餐， 坐在你最舒服的椅子上， 然後恰好翻到這本書的這
一頁。 你沉浸在幸福的感覺裡， 連一個"問題"都想不出來， 更甭說幾百個了。 不過如果
你稍微調整一下你的感受， 機會就出現了， 你也許會發現以下這些體驗和期望之間的差距：
體驗 期望
椅子舊了。 新的名牌椅子。 孩子們太吵了。 安靜的孩子們。
腳被皮鞋夾得很疼。 舒適的軟皮鞋。 屋子太冷。 暖和的屋子。 屋子太熱。 涼爽的屋子。
也許前三個問題可以用這個古老但是有效的方法來解決："忽略這個問題"。 這種方法
其實相當於降低我們的敏感度。
們想要它成為的方式之間的差別。 另外， 房子太冷的問題， 既然你已經注意到了， 只要調
高空調的溫度， 或者， 在出現"能源危機"的今天， 穿上一件毛線衫， 很可能就解決了。 但是假設你看了看空調的溫度顯示， 發現屋子裡的溫度是 25°C（77°F）， 這一溫度對
于任何"正常"人來說都是足夠暖和的。 你現在有問題了麼？當然有? ? 只要你感覺到的 溫度和期望的溫度不一樣。 這樣"客觀的"溫度一點兒都幫不上忙? ? 除非你能讓自己相 信你終於真的足夠暖和了。 在這種情況下， 我們可以把冷熱的問題看作一個幻覺中的問題? ? 一個主要是由於感覺造成的不舒服。
但是， 請不要被誤導了，
幻覺中的問題是真正的問題。
面對 25攝氏度 的室內溫度卻仍然覺得冷， 你也許會斷定自己"出什麼事兒了"。 你也許會 直接上床睡覺， 吃點藥或者喝上兩口酒， 要麼就和你的家庭醫生約好時間。
無論如何， 你一開始認為 "屋子太冷了" 的問題現在變成了另一副模樣， 比如"為 什麼我想像屋子裡太冷？"或者"我的身體出什麼毛病了？"
"是的， 是的， "你坐在舊椅子裡咕噥著， "但是孩子們弄得牆壁咚咚響， 腳快疼死了，
爐子也有點兒問題。 我沒有時間可以浪費的， 但是在搞清楚雷龍塔究竟怎麼樣了之前， 我
不能把這本書放下。 繼續！繼續！" 很好， 那麼， 讓我們回到彼得先生身邊。 現在他正在讀一本關於解決問題的書――從
這本書裡他學到了
問題其實就是你期望的東西
和你體驗的東西之間的差別
由這一深刻見解（至少對於一個信差來說， 這是深刻的）武裝起來的彼得回到雷龍塔
問題上來。 他的推理是這樣的：我們期望的， 是很短的時間就能等來電梯；而我們體驗到
的， 是太漫長的等待。
短實際的等待時間， 或者使時間顯得變短了。 當彼得考慮實施辦法的時候， 碰巧他在一本
教人解決問題的書裡讀到了一個類似的問題：某個公司總有員工們在下班後跑下樓梯的時
候摔傷， 其解決辦法是在每個轉彎平臺上裝一面鏡子。 因為虛榮的本性， 員工們減慢了奔
跑的速度， 以便檢查一下衣著打扮， 作一點小小的調整。 "也許， "彼得推理道， "一個相似的裝置可以解決我們自己的問題。 "彼得的老闆很高
興聽到他說他已經有辦法了， 因為在彼得放假的這段時間送信的工作進行得不太好。 梁龍
先生也很高興， 因為這個方法不會花費他很多錢， 於是他很快就答應在每層的電梯旁邊安
裝鏡子。毫無疑問，抱怨很快減少了。老闆很誇張的拍了拍彼得的肩膀，給他漲了一點工
資，還讓他坐回收發室他的那張舊桌子面前。 唉，唉，紐約就是這麼齷齪，和那本講怎麼解決問題的書裡描寫的純潔世界一點兒都
不一樣。沒多久，那些無處不在的"破壞公物的傢伙們"發現雷龍塔里面的鏡子比凡爾賽
宮還要多。又沒過幾周，彼得又被安排了特殊使命――找出對付鏡子上的亂塗亂寫的辦法。 當新任務到來的時候，彼得還沉溺於解決上一個問題時所形成的惡習中。這時，他正
在閱讀另一本關於解決問題的書。在這本書裡，他學到了一種思想：如果你想找到一個問
題的解決方法，試試"讓情況變得更糟"。"啊哈，"他靈光一閃，"這其實並不是亂塗亂寫
的問題，是拙劣的和沒有想像力的繪畫的問題。停下來照鏡子和停下來欣賞塗鴉並沒有區
別，只要他們不會覺察出電梯是多麼的慢不就行了。" 現在彼得提議給每個樓供應蠟筆（當然是用鏈子系在牆上的）。在等電梯的時候，每個
人都可以參加這項醜化鏡子的活動，每個人都可以畫他想畫的圖案。老闆又一次重重的拍
了拍彼得的肩膀，又給他漲了一點兒（比上次還少）工資，然後彼得又回到收發室，去享
受他用智慧解決問題的巨大勝利。 圖 時間一天天過去，不知不覺中，雷龍塔迎來了它的一周歲生日。按照紐約市的法律規
定，Uplift 電梯公司的工程師們某天早晨來到雷龍塔進行年度檢修。 當他們看到大堆的員工在大廳裡遊蕩，每個人手裡都拿著一根蠟筆，工程師們發現他
們觀察到的狀況和他們期望中的狀況存在差距。他們的職業榮譽感受到了侮辱，因為他們
公司的口號是：
Uplift 電梯公司的使用者絕不需要等候電梯
"控制部分一定出了問題，"一個工程師對另一個說，"如果 Uplift 公司的電梯工作正常， 絕對不會造成這麼多人等待。"
於是，工程師們開始找問題出在什麼地方。哦，你瞧，他們發現，有一隻老鼠被困在
電梯的主控制箱裡，就在電梯系統剛剛裝好的那一天。這只可憐的老鼠徒勞地想要咬出一
條路來，它用盡了吃奶的力氣把它那小小的牙齒對著一個主繼電器咬了下去。它獲得了 240 伏的獎勵，不僅使它免遭慢慢餓死的痛苦，而且讓不朽的它和主繼電器永遠地長眠在一起。
清除老鼠和更換繼電器的工作都很簡單，儘管有點兒噁心。然後工程師們檢查了一遍系統，
發現它現在可以達到 Uplift 的標準了。 工程師們在離開雷龍塔之前，給梁龍先生打了一個電話。他們把那只不朽的老鼠放在
梁龍先生的桌子上，傲慢地說："即使您不能保證您大樓的清潔，當您發現電梯走得那麼慢
的時候，您至少可以和我們聯繫… … 難道您沒有意識到這麼差勁的服務可能會使您失去您 的房客？"
"無論如何，"房東想，"至少他們總算最終解決了這個問題。"那天早晨他剛巧接到公
共環境協會雷龍塔分會的請願書，抱怨那些塗鴉，他知道先前的"解決方法"馬上就要在
他面前崩潰了。他長出了一口氣，親自把工程師們送到了前門口。這時大約是下午 5 點， 他想看到當大樓裡的員工們發現電梯服務改善了之後將會是多麼的高興。
下班鈴一響，員工們像潮水一樣從辦公室湧向電梯，每個人都希望自己是這一層最先
拿到蠟筆的人。然而現在電梯能正常工作了，人們還來不及畫下那些"無聊的塗鴉"就被
送到大樓的底層了。往常，慢吞吞的電梯需要 15 到 20 分鐘時間才能把這幾百名員工都運 送完，現在一眨眼功夫，所有的人都擠到了地鐵站口――這個"娛樂無極限站"根本應付
不過來。等候的人群十分擁擠，有 5 個人熱得暈了過去，7 個人被高跟鞋踩破了腳送醫院了， 而可憐的梁龍先生不小心被推下了樓梯，直穿過檢票口，一直滾到了月臺上。
因為地鐵線並不經過斯卡斯代爾莊園，所以梁龍先生從來沒有進過地鐵站。當然，他
也不會用胳膊肘開路之類的招數，完全不會保護自己的房東先生就這樣從月臺上直接被推
到疾馳而過的特快列車的軌道上去了。 經理們和員工們都參加了葬禮，因為，在解決電梯問題的鬥爭中，他們都認識了房東並
且尊重他（儘管他是一個貪婪的小暴君）。為了表明他們之間已經盡釋前嫌了，信差彼得·彼
根霍勒先生應邀代表雷龍塔的所有房客對梁龍先生致了悼詞。 在悼詞中，彼得先講述了這一年中發生的故事，以及他和梁龍先生相識的過程，並對逝
者的觀點表示了由衷的讚賞。最後，彼得悲痛的說："當電梯問題得到最終解決的時候，他
卻突然的離開了我們，真是太遺憾了。我們一直都不會知道問題究竟是什麼――直到我們
不再擁有這些問題了。"
後記：
當彼得悲傷地從梁龍先生的墓地離開的時候，有一隻手抓住了他，是一個有點兒面熟的
和藹的老人。"我是 E.J.Corvair 先生，我的百貨大樓和雷龍塔就隔著一個小胡同兒。您對梁 龍先生的悼詞真是太感人了。"
"謝謝，"彼得真誠的說，他很高興他的演說給人留下了深刻的印象。"我真的覺得我辜
負了梁龍先生，他是那麼信任我解決問題的能力。" "哦，不要自責，年輕人。當你到了我這個歲數的時候，你會明白對於生活中重要的事
情，我們常常是無能為力的。" "也許，"彼得回答說，"但是我的確後悔我對他說過的一些話，尤其當他覺得我不夠嚴
肅的時候。" "比如？" "比如有一次我印象尤其深刻，那次我提出了一些奇特的解決方法，就像燒毀大樓那類
的建議。那次他真的生我的氣了。" "他不會的。有很多房東燒毀他們的大樓來獲得保險賠償。如果我的公司繼續保持現在
這樣的經營狀況，我自己也會考慮這一招兒的。" "哦，激怒他的不是剛剛說的那個建議。我想他一定很嚴肅地考慮過那種方法。
怒他的是我建議偷取隔壁大樓的電梯使用時間。" "但那真的很有趣，"Corvair 先生說，"他怎麼會為這樣好的一個笑話而發火呢？" "哦，他認為那時間和地點都不適合搞笑，所以他把我從辦公室趕出來了。'你怎麼能
偷到別的大樓的電梯使用時間？'他問我，而我不能給出一個合理的答案，所以他就把我
趕出來了。" "那麼，當你提那個建議的時候，你心裡是怎麼想的呢？" "我不知道。它碰巧蹦到我腦子裡，並且聽起來很有趣很滑稽，所以我就說了。" "那太糟糕了，"Corvair 先生若有所思的說，"如果你本來可以用某個樓的電梯，而你
卻故意用另一個的，我相信我可以給你一些東西。" "您什麼意思？"彼得問道？ "哦，我的公司很不景氣，以至於百貨大樓裡的電梯幾乎沒有人用。我們就在雷龍塔隔
壁，有豐富的電梯資源，可是都浪費了。" "但是 Corvair 先生！"彼得打斷他，興奮的滔滔不絕起來。"我們可以在兩個大樓之間
修建一兩個空中走廊，這樣雷龍塔里面人太多的時候，大家就可以到你的大樓裡去乘電梯！
事實上，我們應該在很久以前就這麼幹了。" "要是梁龍先生還活著就好了，"Corvair 先生思索著說，"修建那些空中走廊的錢全由
我出，只要能給我的商店帶來額外的生意。如果有人來竊取我的電梯的使用時間，我高興
還來不及呢。" "好，"彼得樂觀的說，"什麼都不算晚。也許梁龍先生的繼承人們比他更樂意接受這個
建議！"事實上，他們確實是這樣的。這又給彼得上了珍貴的一課：
對於那些沒有幽默感的人，
幫他們解決問題簡直就是自尋煩惱。
第二篇：這個問題是什麼？
圖
4 比利戰勝投標人
電腦領域是問題定義課程的淵藪。在我們的下一個故事裡，客戶是一個大公司，他們的
代表是董事長，副董事長和審計員。設置問題的機構級別與問題的量級完全匹配――這一
是所有的資產都一樣的誘人。事實上，它們中的某一些是 4 個公司都不想要的，但是政府 很狡猾地設置了一系列複雜的規則來保證所有的資產都能售出。
比如說，如果某個公司想要競標，就必須對所有 11 項資產都投標。如果對某幾項資產 的開價與別的相比低得太多，系統就會自動把它們上升到某個最小值。還有一些別的規則
則傾向於把最不受歡迎的資產和最受歡迎的資產捆綁在一起。因此，最後獲勝的不是那個
對每項資產都給出最好的標價的公司，而且對一組資產都給出了好的標價的某種組合。 因為關係到這麼一大筆錢，並且有這麼多不確定性，決策者們都變得焦慮不安，也有的
心癢難熬。就在這樣一個搖擺不定的狀態下，一個有膽識的政府官員提出可以給他們一個
實價，以便讓大家在這一價位基礎上修改他們的投標價格。 圖 他們按照那個實價開出了自己的報價並開始投標。讓他們失望的是，規則太複雜了以至
於他們仍然不能確定誰會得到哪項資產。等到他們極不情願的決定尋求外部援助的時候，
他們已經浪費了太多的時間，直到最後他們的時間只剩下 24 個小時了。當審計員來到計算 機服務辦公室的時候，他顯得非常疲倦，好像只能是孤注一擲了。但是突然間，他有了一
個計畫。 審計員受到了董事長的全權委託，找到了以比利（Billy Brighteyes）為首的一組電腦
程式師。比利仔細地聽取了審計員希望能用電腦程式來解決這一問題的構想。既然有 11 項
資產和 4 個投標單位，他算出有 114 ――大約是 4,000,000――種不同的標價組合。（進行這
種估計是問題解決者必備的能力。我們將在另一本書裡介紹這項技能。如果你不理解這些
數是從哪兒來的，那麼暫時就相信它是對的。或者你可以問問一些懂數學的朋友。） 這 4,000,000 種組合中的每一種帶來的政府總收入可能都不相同，政府可能會選取那個
符合所有規則並且能給國庫帶來最大收入的組合。審計員打算讓電腦產生所有這
4,000,000 種組合，然後把他們按政府的收入從大到小進行排序。然後公司的管理委員會將 從頭到尾仔細閱讀這個列表，從而找到符合所有規則的最高組合。
圖 因為只剩下 24 個小時而電腦的工作估計就得花費 12 小時，根本沒有時間浪費在討論
計畫的可行性上。一旦最終的實際標價公開之後，這一切就都來不及了。不過，比利覺得
這計畫太粗糙了，完全沒有必要――這違反了他作為一個問題解決者的追求的簡潔感。他
推理認為只要有一點兒關於政府規則的資訊就可能把整個計算量減少為原來的 1/10。如果 可以在 1 個小時而不是 12 個小時之內完成計算，管理人員就可以有更多的時間來閱讀一個 更小的列表。
剛開始審計員只提供了最少量的資訊，他猶豫著要不要透漏更多的資訊。最後他還是大
發慈悲，因為比利宣稱使用快速方法還可以允許他們預測變化了的標價結果，他被說服了。
他同意一組程式師開始用審計員的方法工作，同時比利跟著審計員去查看投標規則――它
是絕對不能從公司的手中洩漏出去的。 比利走後，其他的程式師有一小段的心理鬥爭。儘管審計員口頭上並沒有承認，關於封
閉投標的資訊毫無疑問是通過某種非法管道獲得的――儘管他們從來沒有聽到有人明確地
說這是非法的――如果他們參與了這樣來路不正的交易，他們還能保持道德上的中立麼？ 這些程式師很困擾，他們把這個問題告訴了他們的頭兒。他很快指出他們忽視了一個道
德因素――這家公司是他們的第三大客戶，這項服務幾乎不可能拒絕。然而最後，對技術
問題的強烈愛好逐漸幫助他們暫時拋棄了道德的束縛，因為在最短的時間內以最快的速度
和最可靠的程式設計技術生成這個 4,000,000 項的列表的挑戰對於技術人員是魅力非凡的。這 樣，像大多數職業問題解決者一樣，他們回避了道德問題。但是，畢竟，他們沒有進行過
處理道德問題的專門訓練，所以他們集中在了技術方面，這是他們的老本行――難道不是
嗎？ 大約在他們把道德問題拋在腦後的 20 分鐘之後，比利從管理套房回來了。他們熱切地
想把他們設計出的一些聰明的捷徑――這些步驟可以把工作成本減少大約 900 美元――展 示給比利。但是比利揮了揮手，讓他們安靜下來。接下來他講述了他如何在幾分鐘內流覽
了投標規則，然後怎樣通過應用一點兒形式邏輯的知識和一點兒常識發現自己已經在不到 5 分鐘的時間內解決了整個問題。
比利又花了 20 多分鐘說服那些管理人員相信他真的找到了解決辦法――而這個問題已 經花費了他們好多天的時間。但是這些時間花得非常之值得，因為比利在問題定義方面學
到了重要的兩條：
不要把他們的解決方法誤認為是問題的定義
第二條是：
如果你太輕易地解決了他們的問題，他們永遠都不會
相信你真的解決了他們的問題。
後記：
如果比利目睹了程式師們對道德問題的討論，他一定可以學到另一課，而且是本來可以用
在他自己身上的一課：
道德考慮遇到有利可圖的問題時往往很快
就煙消雲散了。
5 比利咬到了自己的舌頭
不用說，當發現投標專案一啟動價錢就開始下跌的時候，比利和他的程式師工作組都很失
望。儘管在當時比利沒有覺察到問題的特別，這個故事並沒有按常規進行下去。第二年他
被調到另一個電腦中心――這家中心使用的是一種不同的電腦，不過效率更高。進入
新公司的那天，一個操作研究員給他介紹了"套裝程式"――即用於解決各種環境中產生的
標準問題的預先寫好的程式。 "當然，"操作研究員告訴他，"這些套裝程式解決方案最重要的優點就是節約成本，但
是有時候它們還有別的優點。" "你是指一些特殊功能和對資料更嚴格的檢查？"比利問。 "是的，他們也是。但是我在考慮一種更加有趣的情況，這種情況下，我們的速度是解
決問題的關鍵因素。去年，我們從我們最好的客戶之一那裡得到了一個問題，這個問題是
關於對政府過剩資產進行投標的。似乎他們已經設法獲得了別的公司的密封標價――我們
從沒問過他們怎麼得到這些東西的，這一點您應該理解――並且想要找出他們怎麼做才最
好。這樣，如果獲得他們想要的資產同時避免任何劣等的資產需要的話，他們就可以修改
自己的標價。" 比利的頭腦中閃過一個火花。用他所能做到的最無知的語氣，他問，"有幾家別的公司
參加投標？" "別的有 3 家。但是有 11 項不同的資產，這使得可能發生的組合數量非常巨大。" "大約 4 百萬個。" "真行，你可真快。是的，大約 4 百萬個。而且因為時間那麼短，根本沒有機會把他們
都列舉出來。另外那次投標還有很多種瘋狂的規則，這麼複雜的程式幾乎不可能在這麼短
的時間內完成。" "然後你們怎麼辦？"比利真的很好奇。 "重點就在這兒――我們用了套裝程式。只用了兩天，我們的線性程式設計專家就設法成功地
把這個問題轉化為我們的套裝程式需要的形式。然後用電腦算了幾個小時，我們就得到了
他們需要的答案。年輕人，他們是那麼的高興――畢竟這關係這幾百萬美元哪。" "這真是太有趣了。整個工作成本是多少？" "這是它的另一個精妙之處。它花費了我們線性程式設計人員 2 天的時間，算 400 美元，再
加上 1000 美元的電腦使用時間費。" "這樣，他們花了 1400 美元換到了他們的解決方案。" "並且花了不到 3 天時間！這就是我所說的套裝程式的價值。你可以說它們是等待問題上
門的解決方案。" "是的，"比利若有所思的說，"你這麼說一點兒都沒錯。" 當然，他心裡想的是他曾經上過的一堂問題定義課程的增補版本：
不要把問題的解決方法誤認為是問題的定義――特別是在你使用自己的解決方法時。
6 比利回到了投標人中間
當比利離開操作研究員的公司時，他的腦子裡不是像他的老闆想像的那樣充滿了套裝程式這
一主題。相反，一些更加迷人的問題佔據著他的頭腦： "另外那兩家公司又是怎樣呢？" "誰為他們'解決'的問題？同時成本是多少？" "並且當那些無一例外都變了樣兒的標價最後揭曉的時候，發生了什麼事情？他們都覺
得吃驚嗎？" 比利的腦子不能停下來。大約一年前，他把這個問題放在了一邊，那時候他以為他已經
掌握了它的全部秘密。現在，他意識到，他所知道的是問題並不是他當初認為的樣子。它
並不是一個列舉 4,000,000 種情況的問題。也不是一個符號邏輯和常識的問題――當然更不 是一個線性程式設計的問題。
也許這才是問題：當所有別的競爭者都在改變標價並且認為自己是唯一有優先權這麼做
的公司的時候，你應該怎樣修改你的標價？但是這不可能是對的，因為如果一個公司能想
到這一點，別的公司也可以。 那麼，也許問題更深入一點：當別的所有的競爭者都在改變標價，改變的同時知道當你
知道他們在修改標價的時候也會改變你自己的標價，你會怎樣修改你的標價？但這不恰好
就是秘密投標的本質所在麼？ 但是，等一等！如果一個公司知道別的公司會看到它的標價――它剛開始會努力給出一
標價來擺脫他們呢？或者也許他們都這麼幹了？在這種情況下，問題就是怎樣製造一個首
次報價來誤導別的公司順著你希望的方向走――同時不讓他們覺察。 比利的大腦就像從浴缸的排水管漩渦而下的髒水一樣快速旋轉著。就在"浴盆"快要沒
水的時候，他又抓住了另一個疾馳而過的想法：如果問題只是最初的設置，最初標價只是
為了迷惑別的投標者，那麼的戰略就是不理它們，把問題當作一個純粹的秘密投標！比利
的大腦已經不能承擔這些重負了。他看 到一個椅子，就坐了下來，頭昏眼花的，差點兒摔
了一跤。他想，換句話說，關於真正解決問題課程的看法應該是：
你永遠都不能肯定你已經有了一個正確的定義，即使
在問題已經解決之後。
這麼想著，比利終於可以自圓其說了。但是，當他向他的新公寓走的時候，他又想了一
遍這一"課程"。他想，假如說現在我的問題是從這所有的事情中學到這一課。那麼如果這
是真正的一課，我就不能肯定我已經解決了那個正確的問題――這樣，我不能肯定這是真
正的一課。比利一屁股坐在護牆上，擺著羅丹的思想者的造型。晚飯時間到了又過了。日
落非常壯觀，但比利卻根本沒注意到。路燈亮了，街道上來往的車輛變多又變少了，又變
多又變少了。 最後，一個掃大街的清潔工把他的垃圾桶和掃帚放在一邊，溫柔的對比利說："嘿，夥
計，您沒事兒吧" 比利本來應該嚇一跳的，但是他沒有。相反，清潔工的話正好給了他一個線索來解開他
頭腦裡緊緊的打了結的線團。"呃… … 不，不，我有點問題――但是那沒關係！非常感謝。" 說了這些話，比利站起來，和迷惑不解的清潔工握了握手，精力充沛地起身回家了。"思
考不是一件容易的事情，"他想。"啊，我打賭如果我追蹤那次投標的結果，我會發現最後
政府在計算中出了錯誤――所以他們所有的計算和密謀都白費了。並且正因為他們都作弊
了，他們沒有資格來置疑政府的計算！但是，如果他們中有一個在最初的時候採取了道德
的立場，他們的雙手就是乾淨的，也就可以在整個事件的最後得到一個有利的結果。所以
有一課是應該始終記住的："
不要過早地下結論，但是也不要忽略你的第一印象。
但是還有更深層次的課程使比利意識到他對了，儘管在考慮什麼才是"真正的"問題定
義的過程中比利已經被愚弄過好多次了。有一個他很早以前就知道的重要的問題只是
問題是什麼？
比利和別人都錯在了同一個地方，他們以為如果問題是重要的，那麼答案也必然是重要的。
"不，"當比利漫不經心地清空他的郵箱時，自言自語道，"根本不是這樣的。處理問題的
時候真正重要的是知道永遠都不會找到答案，但是這沒關係，只要你不停的問。只有當你
騙自己去相信你有了最終的問題定義――最後的，真正的答案――的時候，你才會被欺騙
得去相信你有了最後的解決方法。並且如果這麼想，你總是錯的，因為根本就沒有一種東
西叫'最終解決方法'。" 想到這一點，比利的大腦才獲得了片刻的休息――不是停止，只是休息。他睡了一個好
覺，然後到市區去讓人給他的桌子做了一個青銅的裝飾金屬板，上面寫著：
你永遠也不能肯定你有了一個正確的定義，
但是永遠不要放棄尋求它的努力。
後記：
關於比利和投標的故事是一個真實的故事，但是我們作了一定的改編，這樣外人就不可能
認出這件 20 年前發生的事情。但是在這片快樂的土地的某一處，也許至少有兩個別的問題 解決者能認出這個故事來。在這麼多年以後出版這個故事只是我們不停尋求更正確的定義
的另一部分。他們倆，或者他們會和我們聯繫嗎？你永遠都不會知道！
裝鏡子。毫無疑問，抱怨很快減少了。老闆很誇張的拍了拍彼得的肩膀，給他漲了一點工
資，還讓他坐回收發室他的那張舊桌子面前。 唉，唉，紐約就是這麼齷齪，和那本講怎麼解決問題的書裡描寫的純潔世界一點兒都
不一樣。沒多久，那些無處不在的"破壞公物的傢伙們"發現雷龍塔里面的鏡子比凡爾賽
宮還要多。又沒過幾周，彼得又被安排了特殊使命――找出對付鏡子上的亂塗亂寫的辦法。 當新任務到來的時候，彼得還沉溺於解決上一個問題時所形成的惡習中。這時，他正
在閱讀另一本關於解決問題的書。在這本書裡，他學到了一種思想：如果你想找到一個問
題的解決方法，試試"讓情況變得更糟"。"啊哈，"他靈光一閃，"這其實並不是亂塗亂寫
的問題，是拙劣的和沒有想像力的繪畫的問題。停下來照鏡子和停下來欣賞塗鴉並沒有區
別，只要他們不會覺察出電梯是多麼的慢不就行了。" 現在彼得提議給每個樓供應蠟筆（當然是用鏈子系在牆上的）。在等電梯的時候，每個
人都可以參加這項醜化鏡子的活動，每個人都可以畫他想畫的圖案。老闆又一次重重的拍
了拍彼得的肩膀，又給他漲了一點兒（比上次還少）工資，然後彼得又回到收發室，去享
受他用智慧解決問題的巨大勝利。 圖 時間一天天過去，不知不覺中，雷龍塔迎來了它的一周歲生日。按照紐約市的法律規
定，Uplift 電梯公司的工程師們某天早晨來到雷龍塔進行年度檢修。 當他們看到大堆的員工在大廳裡遊蕩，每個人手裡都拿著一根蠟筆，工程師們發現他
們觀察到的狀況和他們期望中的狀況存在差距。他們的職業榮譽感受到了侮辱，因為他們
公司的口號是：
Uplift 電梯公司的使用者絕不需要等候電梯
"控制部分一定出了問題，"一個工程師對另一個說，"如果 Uplift 公司的電梯工作正常， 絕對不會造成這麼多人等待。"
於是，工程師們開始找問題出在什麼地方。哦，你瞧，他們發現，有一隻老鼠被困在
電梯的主控制箱裡，就在電梯系統剛剛裝好的那一天。這只可憐的老鼠徒勞地想要咬出一
條路來，它用盡了吃奶的力氣把它那小小的牙齒對著一個主繼電器咬了下去。它獲得了 240 伏的獎勵，不僅使它免遭慢慢餓死的痛苦，而且讓不朽的它和主繼電器永遠地長眠在一起。
清除老鼠和更換繼電器的工作都很簡單，儘管有點兒噁心。然後工程師們檢查了一遍系統，
發現它現在可以達到 Uplift 的標準了。 工程師們在離開雷龍塔之前，給梁龍先生打了一個電話。他們把那只不朽的老鼠放在
梁龍先生的桌子上，傲慢地說："即使您不能保證您大樓的清潔，當您發現電梯走得那麼慢
的時候，您至少可以和我們聯繫… … 難道您沒有意識到這麼差勁的服務可能會使您失去您 的房客？"
"無論如何，"房東想，"至少他們總算最終解決了這個問題。"那天早晨他剛巧接到公
共環境協會雷龍塔分會的請願書，抱怨那些塗鴉，他知道先前的"解決方法"馬上就要在
他面前崩潰了。他長出了一口氣，親自把工程師們送到了前門口。這時大約是下午 5 點， 他想看到當大樓裡的員工們發現電梯服務改善了之後將會是多麼的高興。
下班鈴一響，員工們像潮水一樣從辦公室湧向電梯，每個人都希望自己是這一層最先
拿到蠟筆的人。然而現在電梯能正常工作了，人們還來不及畫下那些"無聊的塗鴉"就被
送到大樓的底層了。往常，慢吞吞的電梯需要 15 到 20 分鐘時間才能把這幾百名員工都運 送完，現在一眨眼功夫，所有的人都擠到了地鐵站口――這個"娛樂無極限站"根本應付
不過來。等候的人群十分擁擠，有 5 個人熱得暈了過去，7 個人被高跟鞋踩破了腳送醫院了， 而可憐的梁龍先生不小心被推下了樓梯，直穿過檢票口，一直滾到了月臺上。
因為地鐵線並不經過斯卡斯代爾莊園，所以梁龍先生從來沒有進過地鐵站。當然，他
也不會用胳膊肘開路之類的招數，完全不會保護自己的房東先生就這樣從月臺上直接被推
到疾馳而過的特快列車的軌道上去了。 經理們和員工們都參加了葬禮，因為，在解決電梯問題的鬥爭中，他們都認識了房東並
且尊重他（儘管他是一個貪婪的小暴君）。為了表明他們之間已經盡釋前嫌了，信差彼得·彼
根霍勒先生應邀代表雷龍塔的所有房客對梁龍先生致了悼詞。 在悼詞中，彼得先講述了這一年中發生的故事，以及他和梁龍先生相識的過程，並對逝
者的觀點表示了由衷的讚賞。最後，彼得悲痛的說："當電梯問題得到最終解決的時候，他
卻突然的離開了我們，真是太遺憾了。我們一直都不會知道問題究竟是什麼――直到我們
不再擁有這些問題了。"
後記：
當彼得悲傷地從梁龍先生的墓地離開的時候，有一隻手抓住了他，是一個有點兒面熟的
和藹的老人。"我是 E.J.Corvair 先生，我的百貨大樓和雷龍塔就隔著一個小胡同兒。您對梁 龍先生的悼詞真是太感人了。"
"謝謝，"彼得真誠的說，他很高興他的演說給人留下了深刻的印象。"我真的覺得我辜
負了梁龍先生，他是那麼信任我解決問題的能力。" "哦，不要自責，年輕人。當你到了我這個歲數的時候，你會明白對於生活中重要的事
情，我們常常是無能為力的。" "也許，"彼得回答說，"但是我的確後悔我對他說過的一些話，尤其當他覺得我不夠嚴
肅的時候。" "比如？" "比如有一次我印象尤其深刻，那次我提出了一些奇特的解決方法，就像燒毀大樓那類
的建議。那次他真的生我的氣了。" "他不會的。有很多房東燒毀他們的大樓來獲得保險賠償。如果我的公司繼續保持現在
這樣的經營狀況，我自己也會考慮這一招兒的。" "哦，激怒他的不是剛剛說的那個建議。我想他一定很嚴肅地考慮過那種方法。
怒他的是我建議偷取隔壁大樓的電梯使用時間。" "但那真的很有趣，"Corvair 先生說，"他怎麼會為這樣好的一個笑話而發火呢？" "哦，他認為那時間和地點都不適合搞笑，所以他把我從辦公室趕出來了。'你怎麼能
偷到別的大樓的電梯使用時間？'他問我，而我不能給出一個合理的答案，所以他就把我
趕出來了。" "那麼，當你提那個建議的時候，你心裡是怎麼想的呢？" "我不知道。它碰巧蹦到我腦子裡，並且聽起來很有趣很滑稽，所以我就說了。" "那太糟糕了，"Corvair 先生若有所思的說，"如果你本來可以用某個樓的電梯，而你
卻故意用另一個的，我相信我可以給你一些東西。" "您什麼意思？"彼得問道？ "哦，我的公司很不景氣，以至於百貨大樓裡的電梯幾乎沒有人用。我們就在雷龍塔隔
壁，有豐富的電梯資源，可是都浪費了。" "但是 Corvair 先生！"彼得打斷他，興奮的滔滔不絕起來。"我們可以在兩個大樓之間
修建一兩個空中走廊，這樣雷龍塔里面人太多的時候，大家就可以到你的大樓裡去乘電梯！
事實上，我們應該在很久以前就這麼幹了。" "要是梁龍先生還活著就好了，"Corvair 先生思索著說，"修建那些空中走廊的錢全由
我出，只要能給我的商店帶來額外的生意。如果有人來竊取我的電梯的使用時間，我高興
還來不及呢。" "好，"彼得樂觀的說，"什麼都不算晚。也許梁龍先生的繼承人們比他更樂意接受這個
建議！"事實上，他們確實是這樣的。這又給彼得上了珍貴的一課：
對於那些沒有幽默感的人，
幫他們解決問題簡直就是自尋煩惱。
第二篇：這個問題是什麼？
圖
4 比利戰勝投標人
電腦領域是問題定義課程的淵藪。在我們的下一個故事裡，客戶是一個大公司，他們的
代表是董事長，副董事長和審計員。設置問題的機構級別與問題的量級完全匹配――這一
是所有的資產都一樣的誘人。事實上，它們中的某一些是 4 個公司都不想要的，但是政府 很狡猾地設置了一系列複雜的規則來保證所有的資產都能售出。
比如說，如果某個公司想要競標，就必須對所有 11 項資產都投標。如果對某幾項資產 的開價與別的相比低得太多，系統就會自動把它們上升到某個最小值。還有一些別的規則
則傾向於把最不受歡迎的資產和最受歡迎的資產捆綁在一起。因此，最後獲勝的不是那個
對每項資產都給出最好的標價的公司，而且對一組資產都給出了好的標價的某種組合。 因為關係到這麼一大筆錢，並且有這麼多不確定性，決策者們都變得焦慮不安，也有的
心癢難熬。就在這樣一個搖擺不定的狀態下，一個有膽識的政府官員提出可以給他們一個
實價，以便讓大家在這一價位基礎上修改他們的投標價格。 圖 他們按照那個實價開出了自己的報價並開始投標。讓他們失望的是，規則太複雜了以至
於他們仍然不能確定誰會得到哪項資產。等到他們極不情願的決定尋求外部援助的時候，
他們已經浪費了太多的時間，直到最後他們的時間只剩下 24 個小時了。當審計員來到計算 機服務辦公室的時候，他顯得非常疲倦，好像只能是孤注一擲了。但是突然間，他有了一
個計畫。 審計員受到了董事長的全權委託，找到了以比利（Billy Brighteyes）為首的一組電腦
程式師。比利仔細地聽取了審計員希望能用電腦程式來解決這一問題的構想。既然有 11 項
資產和 4 個投標單位，他算出有 114 ――大約是 4,000,000――種不同的標價組合。（進行這
種估計是問題解決者必備的能力。我們將在另一本書裡介紹這項技能。如果你不理解這些
數是從哪兒來的，那麼暫時就相信它是對的。或者你可以問問一些懂數學的朋友。） 這 4,000,000 種組合中的每一種帶來的政府總收入可能都不相同，政府可能會選取那個
符合所有規則並且能給國庫帶來最大收入的組合。審計員打算讓電腦產生所有這
4,000,000 種組合，然後把他們按政府的收入從大到小進行排序。然後公司的管理委員會將 從頭到尾仔細閱讀這個列表，從而找到符合所有規則的最高組合。
圖 因為只剩下 24 個小時而電腦的工作估計就得花費 12 小時，根本沒有時間浪費在討論
計畫的可行性上。一旦最終的實際標價公開之後，這一切就都來不及了。不過，比利覺得
這計畫太粗糙了，完全沒有必要――這違反了他作為一個問題解決者的追求的簡潔感。他
推理認為只要有一點兒關於政府規則的資訊就可能把整個計算量減少為原來的 1/10。如果 可以在 1 個小時而不是 12 個小時之內完成計算，管理人員就可以有更多的時間來閱讀一個 更小的列表。
剛開始審計員只提供了最少量的資訊，他猶豫著要不要透漏更多的資訊。最後他還是大
發慈悲，因為比利宣稱使用快速方法還可以允許他們預測變化了的標價結果，他被說服了。
他同意一組程式師開始用審計員的方法工作，同時比利跟著審計員去查看投標規則――它
是絕對不能從公司的手中洩漏出去的。 比利走後，其他的程式師有一小段的心理鬥爭。儘管審計員口頭上並沒有承認，關於封
閉投標的資訊毫無疑問是通過某種非法管道獲得的――儘管他們從來沒有聽到有人明確地
說這是非法的――如果他們參與了這樣來路不正的交易，他們還能保持道德上的中立麼？ 這些程式師很困擾，他們把這個問題告訴了他們的頭兒。他很快指出他們忽視了一個道
德因素――這家公司是他們的第三大客戶，這項服務幾乎不可能拒絕。然而最後，對技術
問題的強烈愛好逐漸幫助他們暫時拋棄了道德的束縛，因為在最短的時間內以最快的速度
和最可靠的程式設計技術生成這個 4,000,000 項的列表的挑戰對於技術人員是魅力非凡的。這 樣，像大多數職業問題解決者一樣，他們回避了道德問題。但是，畢竟，他們沒有進行過
處理道德問題的專門訓練，所以他們集中在了技術方面，這是他們的老本行――難道不是
嗎？ 大約在他們把道德問題拋在腦後的 20 分鐘之後，比利從管理套房回來了。他們熱切地
想把他們設計出的一些聰明的捷徑――這些步驟可以把工作成本減少大約 900 美元――展 示給比利。但是比利揮了揮手，讓他們安靜下來。接下來他講述了他如何在幾分鐘內流覽
了投標規則，然後怎樣通過應用一點兒形式邏輯的知識和一點兒常識發現自己已經在不到 5 分鐘的時間內解決了整個問題。
比利又花了 20 多分鐘說服那些管理人員相信他真的找到了解決辦法――而這個問題已 經花費了他們好多天的時間。但是這些時間花得非常之值得，因為比利在問題定義方面學
到了重要的兩條：
不要把他們的解決方法誤認為是問題的定義
第二條是：
如果你太輕易地解決了他們的問題，他們永遠都不會
相信你真的解決了他們的問題。
後記：
如果比利目睹了程式師們對道德問題的討論，他一定可以學到另一課，而且是本來可以用
在他自己身上的一課：
道德考慮遇到有利可圖的問題時往往很快
就煙消雲散了。
5 比利咬到了自己的舌頭
不用說，當發現投標專案一啟動價錢就開始下跌的時候，比利和他的程式師工作組都很失
望。儘管在當時比利沒有覺察到問題的特別，這個故事並沒有按常規進行下去。第二年他
被調到另一個電腦中心――這家中心使用的是一種不同的電腦，不過效率更高。進入
新公司的那天，一個操作研究員給他介紹了"套裝程式"――即用於解決各種環境中產生的
標準問題的預先寫好的程式。 "當然，"操作研究員告訴他，"這些套裝程式解決方案最重要的優點就是節約成本，但
是有時候它們還有別的優點。" "你是指一些特殊功能和對資料更嚴格的檢查？"比利問。 "是的，他們也是。但是我在考慮一種更加有趣的情況，這種情況下，我們的速度是解
決問題的關鍵因素。去年，我們從我們最好的客戶之一那裡得到了一個問題，這個問題是
關於對政府過剩資產進行投標的。似乎他們已經設法獲得了別的公司的密封標價――我們
從沒問過他們怎麼得到這些東西的，這一點您應該理解――並且想要找出他們怎麼做才最
好。這樣，如果獲得他們想要的資產同時避免任何劣等的資產需要的話，他們就可以修改
自己的標價。" 比利的頭腦中閃過一個火花。用他所能做到的最無知的語氣，他問，"有幾家別的公司
參加投標？" "別的有 3 家。但是有 11 項不同的資產，這使得可能發生的組合數量非常巨大。" "大約 4 百萬個。" "真行，你可真快。是的，大約 4 百萬個。而且因為時間那麼短，根本沒有機會把他們
都列舉出來。另外那次投標還有很多種瘋狂的規則，這麼複雜的程式幾乎不可能在這麼短
的時間內完成。" "然後你們怎麼辦？"比利真的很好奇。 "重點就在這兒――我們用了套裝程式。只用了兩天，我們的線性程式設計專家就設法成功地
把這個問題轉化為我們的套裝程式需要的形式。然後用電腦算了幾個小時，我們就得到了
他們需要的答案。年輕人，他們是那麼的高興――畢竟這關係這幾百萬美元哪。" "這真是太有趣了。整個工作成本是多少？" "這是它的另一個精妙之處。它花費了我們線性程式設計人員 2 天的時間，算 400 美元，再
加上 1000 美元的電腦使用時間費。" "這樣，他們花了 1400 美元換到了他們的解決方案。" "並且花了不到 3 天時間！這就是我所說的套裝程式的價值。你可以說它們是等待問題上
門的解決方案。" "是的，"比利若有所思的說，"你這麼說一點兒都沒錯。" 當然，他心裡想的是他曾經上過的一堂問題定義課程的增補版本：
不要把問題的解決方法誤認為是問題的定義――特別是在你使用自己的解決方法時。
6 比利回到了投標人中間
當比利離開操作研究員的公司時，他的腦子裡不是像他的老闆想像的那樣充滿了套裝程式這
一主題。相反，一些更加迷人的問題佔據著他的頭腦： "另外那兩家公司又是怎樣呢？" "誰為他們'解決'的問題？同時成本是多少？" "並且當那些無一例外都變了樣兒的標價最後揭曉的時候，發生了什麼事情？他們都覺
得吃驚嗎？" 比利的腦子不能停下來。大約一年前，他把這個問題放在了一邊，那時候他以為他已經
掌握了它的全部秘密。現在，他意識到，他所知道的是問題並不是他當初認為的樣子。它
並不是一個列舉 4,000,000 種情況的問題。也不是一個符號邏輯和常識的問題――當然更不 是一個線性程式設計的問題。
也許這才是問題：當所有別的競爭者都在改變標價並且認為自己是唯一有優先權這麼做
的公司的時候，你應該怎樣修改你的標價？但是這不可能是對的，因為如果一個公司能想
到這一點，別的公司也可以。 那麼，也許問題更深入一點：當別的所有的競爭者都在改變標價，改變的同時知道當你
知道他們在修改標價的時候也會改變你自己的標價，你會怎樣修改你的標價？但這不恰好
就是秘密投標的本質所在麼？ 但是，等一等！如果一個公司知道別的公司會看到它的標價――它剛開始會努力給出一
標價來擺脫他們呢？或者也許他們都這麼幹了？在這種情況下，問題就是怎樣製造一個首
次報價來誤導別的公司順著你希望的方向走――同時不讓他們覺察。 比利的大腦就像從浴缸的排水管漩渦而下的髒水一樣快速旋轉著。就在"浴盆"快要沒
水的時候，他又抓住了另一個疾馳而過的想法：如果問題只是最初的設置，最初標價只是
為了迷惑別的投標者，那麼的戰略就是不理它們，把問題當作一個純粹的秘密投標！比利
的大腦已經不能承擔這些重負了。他看 到一個椅子，就坐了下來，頭昏眼花的，差點兒摔
了一跤。他想，換句話說，關於真正解決問題課程的看法應該是：
你永遠都不能肯定你已經有了一個正確的定義，即使
在問題已經解決之後。
這麼想著，比利終於可以自圓其說了。但是，當他向他的新公寓走的時候，他又想了一
遍這一"課程"。他想，假如說現在我的問題是從這所有的事情中學到這一課。那麼如果這
是真正的一課，我就不能肯定我已經解決了那個正確的問題――這樣，我不能肯定這是真
正的一課。比利一屁股坐在護牆上，擺著羅丹的思想者的造型。晚飯時間到了又過了。日
落非常壯觀，但比利卻根本沒注意到。路燈亮了，街道上來往的車輛變多又變少了，又變
多又變少了。 最後，一個掃大街的清潔工把他的垃圾桶和掃帚放在一邊，溫柔的對比利說："嘿，夥
計，您沒事兒吧" 比利本來應該嚇一跳的，但是他沒有。相反，清潔工的話正好給了他一個線索來解開他
頭腦裡緊緊的打了結的線團。"呃… … 不，不，我有點問題――但是那沒關係！非常感謝。" 說了這些話，比利站起來，和迷惑不解的清潔工握了握手，精力充沛地起身回家了。"思
考不是一件容易的事情，"他想。"啊，我打賭如果我追蹤那次投標的結果，我會發現最後
政府在計算中出了錯誤――所以他們所有的計算和密謀都白費了。並且正因為他們都作弊
了，他們沒有資格來置疑政府的計算！但是，如果他們中有一個在最初的時候採取了道德
的立場，他們的雙手就是乾淨的，也就可以在整個事件的最後得到一個有利的結果。所以
有一課是應該始終記住的："
不要過早地下結論，但是也不要忽略你的第一印象。
但是還有更深層次的課程使比利意識到他對了，儘管在考慮什麼才是"真正的"問題定
義的過程中比利已經被愚弄過好多次了。有一個他很早以前就知道的重要的問題只是
問題是什麼？
比利和別人都錯在了同一個地方，他們以為如果問題是重要的，那麼答案也必然是重要的。
"不，"當比利漫不經心地清空他的郵箱時，自言自語道，"根本不是這樣的。處理問題的
時候真正重要的是知道永遠都不會找到答案，但是這沒關係，只要你不停的問。只有當你
騙自己去相信你有了最終的問題定義――最後的，真正的答案――的時候，你才會被欺騙
得去相信你有了最後的解決方法。並且如果這麼想，你總是錯的，因為根本就沒有一種東
西叫'最終解決方法'。" 想到這一點，比利的大腦才獲得了片刻的休息――不是停止，只是休息。他睡了一個好
覺，然後到市區去讓人給他的桌子做了一個青銅的裝飾金屬板，上面寫著：
你永遠也不能肯定你有了一個正確的定義，
但是永遠不要放棄尋求它的努力。
後記：
關於比利和投標的故事是一個真實的故事，但是我們作了一定的改編，這樣外人就不可能
認出這件 20 年前發生的事情。但是在這片快樂的土地的某一處，也許至少有兩個別的問題 解決者能認出這個故事來。在這麼多年以後出版這個故事只是我們不停尋求更正確的定義
的另一部分。他們倆，或者他們會和我們聯繫嗎？你永遠都不會知道！