利潤是產品和服務的天花板， 1對多和直播課的歸宿是“雙師” 。
2017年線上教育最火的模式是什麼？
答案無疑是“1對1”， 先是少兒語培的VIPKID在8月獲得2億美元D輪融資，
2017年的教育圈， “1對1”風光無二。 也是這年年初， 鄭金禮從好未來教育集團走出來， 在好未來樂外教事業部總經理的頭銜前面加了個“原”字。
“之前我就透露過自己想要創業， 邦鑫就跟我講當時不是創業的最好時期， 確實2016年融資都不太好”， 鄭金禮於是便等到了2017年的1月31號， 借著好未來“兩年一換崗”， 開始自己的創業道路。
市場 | to C已然紅海， to B尚待開墾
2014年9月， 龔海燕宣佈關閉那好網、梯子網， 將創業的重心轉回91外教。
而此前， 鄭金禮於2013年12月22日正式接手91外教。 彼時龔海燕將重心轉回91外教， 是對鄭金禮所做工作最大的認可。 2015年， 因為受張邦鑫的賞識， 鄭金禮來到好未來，
當鄭金禮走出好未來時， 如同文章開始所說， 此時的外教市場已被1對1“佔領”。 藍象資本曾分析了市面上具有代表性的幾家外教直播企業：
1.to C 模式達400億規模， 1對1模式， 城市白領人群。 目前的主流模式是一對一直播， 客單價約為100元上下每課時。 這個領域是資本最熱最為關注的領域， 是線上教育裡紅得發紫的紅海。 市場規模計算：中國一二線城市達1500萬少兒 ， 假設每年每人8000元消費， 整體市場規模為 1500萬人*30%滲透率*8000元/人 = 400億。
2.to B 模式達126億規模， 小班模式， 拓展中小機構為重點。 to B 模式， 主要是由培訓機構按照課時數量採購外教服務， 為自己的學員提供額外的增值服務， 獲取更高的收入。
看似to C是to B的盤子的三倍， 但to C的企業數量更是to B的十餘倍。 並且， to C領域中， VIPKID、51talk、噠噠英語等巨頭企業的馬太效應逐漸明顯。
鄭金禮創辦了外教易， 選擇to B賽道， 並以“雙師”切入。
雖然to B也有飛博、微語言的競爭， 但與之相比， 機遇更為凸顯。 一方面線下的教育機構積極尋求改變， 另一方面新高考政策的應試剛需和年輕家長的消費升級疊加， 讓用戶同樣積極尋求優質教育。
當然， 機遇和挑戰總是並存的。 如何解決供需的匹配， 成為最大的挑戰。 於是， 鄭金禮先做出了一個招聘外教的平臺 hioffer， 從而師資問題得以解決。
模式 | 1對多和直播課的歸宿是“雙師”
1對1之外， 為什麼外教易選擇雙師， 而不是1對多或者直播課？
鄭金禮認為線上大班課（直播課）必然發展成線上小班課（1對多）。 首先， 一個企業如果做萬人直播課， 那它的競爭對手就可以做百人直播課， 差異化競爭。 當競爭多了， 選擇也就多了， 便會產生分流。 其次， 一個老師如果可以上萬人課， 便會流失（被挖走或者單幹）。 雖然鄭金禮不看好直播課， 但他認為直播課可以為其他產品做一些導流。
線上小班課（1對多）目前的財務模型也存在問題。 如果1對1每課時賣120-150元， 1對3可能90元都賣不了。
而雙師的財務模型， 就會比1對1、1對多都好一些， 尤其還是選擇to B賽道。 鄭金禮表示：“外教易在2017年10月份才正式地推雙師， 10、11、12三個月， 就確定了3000個雙師班。 2018年目標是達到15000個班。 ”
雙師模式下， 教師效率是提高了， 但學生體驗也下降了吧？我提出疑問， 鄭金禮回復， “教學體驗也是提高很多的”。
首先， 相比純線下， 雙師可以提供優質的外教師資， 營造語言環境，三四線城市是很難接觸不到的。其次，相比純線上，雙師的線上線下相結合，使得教育的場景化更強。
縱觀線上外教的發展歷程，整體是從菲律賓成人英語培訓過渡到歐美少兒英語培訓。如今，1對1模式也遇到了問題，那就是獲客成本高，一直在燒錢。於是，現在市場上也開始探索1對多和直播課。abc360做1對2，新東方做1對3，九趣做1對4……為什麼會有這麼多模型？是因為大家都不知道哪個能成。
當然無論1對多和大班課最終是否做成，它們也都留下了一個bug，那就是3-5歲的孩子選擇教育首先還是會選擇線下，相當於“入口”還線上下。
鄭金禮還判斷，除了北上廣深等一線城市，二線末、三線、四線城市未來的外教終極呈現形式就是外教雙師。
賦能 | 利潤是產品和服務的天花板
外教易就是外教雙師行業的“富士康”。
“為線下教育輔導機構提供供應鏈+系統”，鄭金禮介紹，“我們會把師資、教材、系統等全套OEM提供給輔導機構，他們只需要有攝像頭、電腦和投影儀就好了。”鄭金禮表示，目前教師端全職老師有300人，北美有一批，泰國有一批。教研方面，有一個13人的教研團隊，為每家培訓機構提供教材定制。同時，客戶通過帳號登錄系統，系統也會積累資料。
鄭金禮稱外教易的用戶畫像主要有三類：1.本身有外教的培訓機構機構，但覺得管理存在問題。2.規模達2000-3000人次以上，想進一步突破。3.年輕校長認可線上教育，能夠接受新事物。
目前企業服務也比較熱，這源於中國小b機構太多了，它們為c端使用者提供服務卻沒有人為它們提供好的服務。外教易具備企業服務的特點，當然也存在區別，外教易提供的產品服務按課時收費，並且隨著服務的客戶越來越多，自身也需要增加教師數量以及課程研發等投入。
外教易就是通過“供應鏈+系統”來為培訓機構賦能，進而為線下教育機構帶來優生、入口、口碑、利潤。
鄭金禮認為，外教易一家教育公司，而非科技、資料公司，“教育是個細心活，高度依賴人（教師），同時利潤才是產品和服務的天花板”。
截至目前，外教易已賦能近40個培訓機構，共開約3000個雙師班，2018年計算突破15000個班。“目前外教易毛利率在55%，現在每月約有130萬課銷，三、四月能達230萬，爭取三年內做到1.4個億”。
擅長算帳的鄭金禮，自己的帳也算得很清楚。
“山東有一些培訓機構，平時學生有2000名，假期能沖到8000名。你猜是怎麼沖的？培訓機構開大巴車去鄉鎮上接。”
“河北滄州一家教育機構輔導小學、初中生英語，你猜兩小時收多少錢？才收16塊錢。”
這些現象鮮活地存在中國的三四線中，這似乎和文章開頭的巨額融資顯得格格不入。《北京折疊》作家郝景芳認為書中的挑戰越來越可能變為現實，其中一個核心挑戰在於教育的隔離和窮困的代際傳遞。
教育正日益變得昂貴而圈子化，好的教育成為了身份特權的壁壘。
雙師會是打破圈子和壁壘的方式之一麼？
（本文轉自火柴盒觀察，作者張乘輔）
營造語言環境，三四線城市是很難接觸不到的。其次，相比純線上，雙師的線上線下相結合，使得教育的場景化更強。縱觀線上外教的發展歷程，整體是從菲律賓成人英語培訓過渡到歐美少兒英語培訓。如今，1對1模式也遇到了問題，那就是獲客成本高，一直在燒錢。於是，現在市場上也開始探索1對多和直播課。abc360做1對2，新東方做1對3，九趣做1對4……為什麼會有這麼多模型？是因為大家都不知道哪個能成。
當然無論1對多和大班課最終是否做成，它們也都留下了一個bug，那就是3-5歲的孩子選擇教育首先還是會選擇線下，相當於“入口”還線上下。
鄭金禮還判斷，除了北上廣深等一線城市，二線末、三線、四線城市未來的外教終極呈現形式就是外教雙師。
賦能 | 利潤是產品和服務的天花板
外教易就是外教雙師行業的“富士康”。
“為線下教育輔導機構提供供應鏈+系統”，鄭金禮介紹，“我們會把師資、教材、系統等全套OEM提供給輔導機構，他們只需要有攝像頭、電腦和投影儀就好了。”鄭金禮表示，目前教師端全職老師有300人，北美有一批，泰國有一批。教研方面，有一個13人的教研團隊，為每家培訓機構提供教材定制。同時，客戶通過帳號登錄系統，系統也會積累資料。
鄭金禮稱外教易的用戶畫像主要有三類：1.本身有外教的培訓機構機構，但覺得管理存在問題。2.規模達2000-3000人次以上，想進一步突破。3.年輕校長認可線上教育，能夠接受新事物。
目前企業服務也比較熱，這源於中國小b機構太多了，它們為c端使用者提供服務卻沒有人為它們提供好的服務。外教易具備企業服務的特點，當然也存在區別，外教易提供的產品服務按課時收費，並且隨著服務的客戶越來越多，自身也需要增加教師數量以及課程研發等投入。
外教易就是通過“供應鏈+系統”來為培訓機構賦能，進而為線下教育機構帶來優生、入口、口碑、利潤。
鄭金禮認為，外教易一家教育公司，而非科技、資料公司，“教育是個細心活，高度依賴人（教師），同時利潤才是產品和服務的天花板”。
截至目前，外教易已賦能近40個培訓機構，共開約3000個雙師班，2018年計算突破15000個班。“目前外教易毛利率在55%，現在每月約有130萬課銷，三、四月能達230萬，爭取三年內做到1.4個億”。
擅長算帳的鄭金禮，自己的帳也算得很清楚。
“山東有一些培訓機構，平時學生有2000名，假期能沖到8000名。你猜是怎麼沖的？培訓機構開大巴車去鄉鎮上接。”
“河北滄州一家教育機構輔導小學、初中生英語，你猜兩小時收多少錢？才收16塊錢。”
這些現象鮮活地存在中國的三四線中，這似乎和文章開頭的巨額融資顯得格格不入。《北京折疊》作家郝景芳認為書中的挑戰越來越可能變為現實，其中一個核心挑戰在於教育的隔離和窮困的代際傳遞。
教育正日益變得昂貴而圈子化，好的教育成為了身份特權的壁壘。
雙師會是打破圈子和壁壘的方式之一麼？
（本文轉自火柴盒觀察，作者張乘輔）