財務共用服務， 通過基於人機協同的智慧化平臺， 將改變以往採用隨機派工的方式， 新平臺下將通過對人工智慧資料分析和規則引擎構建， 形成平臺自助將任務進行分發給適合財務機器人和財務共用人員的智慧共用分發機制。 財資中國結合中國企業財務共用服務發展態勢， 策劃編寫了《機器智慧+財務共用：財務智慧共用服務典型案例彙編》。 財資一家微信公號將連載部分案例。
文 | 董興榮
來源 |《財資中國|財富風尚》雜誌2017年12月刊
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長虹從軍工立業、彩電興業， 到資訊電子的多元拓展， 如今已成為集軍工、消費電子、核心器件研發與製造為一體的綜合型跨國企業集團， 並正向具有全球競爭力的資訊家電內容與服務提供者挺進。 2017年長虹品牌價值達1319.75億元， 繼續穩居中國電子百強品牌第六位， 居中國製造業500強第58位。
歷經半個多世紀洗禮的長虹， 現已擁有遍佈海內外的近50家子公司。 隨著全球範圍內子公司的越來越多， 從財務對業務支持和決策的角度來考慮， 要提高在不同地方、不同時點的財務效率和加強風險管理， 需要更高效的平臺來支撐業務的發展。 高效的財務管控， 是保障集團資金資產的有效使用， 確保實現集團戰略目標的關鍵。 長虹的220餘家子公司和分支機搆遍及全球， 打造一顆強勁的“心臟”， 建立一套行之有效的財務管控體系， 是決定長虹能否把全球範圍內的資源加以優化重整， 從而使資源配置達到最佳， 實現企業價值最大化的關鍵。
2005年， 長虹財務管理模式實施轉型， 財務管理和財務服務職能分離， 成立了財務管理中心和財務服務中心，
財務共用看上去是對會計核算的集中， 核心是發生了兩個變化：一是整個財務職能的變革， 二是引發財務管理工作的革命。 長虹FSSC一直想方設法優化自身的功能， 以期發揮更大的功效， 提升長虹的財務管理能力和水準。
第一， 著力降低財務機構運營成本：在實施基於財務共用的長虹財務管理變革後，
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