年底， 馬化騰在一個論壇上吐槽， 跟阿裡哪兒哪兒都有競爭。 然後來了一句：我們是去中心化的賦能。
“我們不是整條命掌握在自己手上，
人狠話不多的小馬哥：鵝們大騰訊共榮圈， 不會逼你們走華山一條路。 。 。
阿裡王帥隨後表示：合作夥伴整條命都交給了你的入口， 你整條命都是小學生給的。
騰訊張軍然後回應：你數學不好請加強學習， 得道多助失道寡助。
小馬哥在“反阿裡聯盟”的朋友圈圖片下留言：物極必反~
歲末年初飄蕩在中國互聯網上空的， 是濃濃的火藥味兒。
中國互聯網發展到AT雙雄時代， 擦出這點火花， 實在正常。
不止互聯網企業之間。 騰訊因為華為手機劫了微信資料告到了工信部。
然後華為餘承東去拜會了阿裡逍遙子。
嗯， 有點戰國縱橫的味道了~
口舌之爭都是浮在水面上的東西， 水面下的戰局是另一回事。
阿裡是戰略先行， 搶佔頭部， 以運營為中心擴張出口和場景， 貫通人、貨、場、雲的縱向一體化。 所謂新經濟生態。 最後發現騰訊好像擋著道了。
騰訊是產品先行， 搶佔終端流量， duangduang一頓變現， 發現缺了些深層運營的東西， 於是從週邊往裡攻，
於是中國互聯網， 成了一條有點撕裂的八爪魚， 阿裡是頭， 騰訊是腳， 然而終究是在爭個頭啊。
一、戰略VS產品
以前說過兩巨頭的區別：一個由商業而產品， 一個由產品而商業。
阿裡是從B2B起家的， 經歷了長時間的艱苦運營。 從線下掃商家， 到線上交易處理和服務， 從一開始， 需要構建供應鏈生態、確立規則， 重運營、重服務。 中間任何一環也不能掉鏈子。
除了從一張白紙上構建商業生態， 阿裡踏進的還是互聯網業裡中外競爭最充分的領域。
外部前有巨頭， 後有追兵。 從8848， 到ebay， 到亞馬遜；還有原本掌握供應鏈的線下商業巨頭們。
基本上是在夾縫裡成長， 在運營的過程裡尋找適合的生態再確定產品，
阿裡到2012年才整體盈利。 為啥？因為重運營。 不是純流量通道， 而是一步到位做交易。 解決了交易問題， 還有信用、支付、物流、投訴、打假的必備配套體系。
這個重運營模式， 大部分企業是熬不過來的。 阿裡的流量在相當長時間裡比當時三大門戶差得多， 比百度騰訊更差得遠。
運營、供應鏈管理， 是阿裡體系的核心， 而後才有流量。 而不是先做出高基數的產品， 然後躺在流量上賺錢。
騰訊相反， 目標沒有阿裡那麼遠大。 就是做個爆款通訊工具。 有了產品和使用者， 再去想商業問題。
前期的所有， 都是線上上：線上開發、線上推廣、線上假裝女生跟人聊天， 把人圈進來， 然後是輪番的流量變現。
阿裡的路：把商業裝到我家來， 人就跟著來。 戰略在先， 產品在後。
騰訊的路：把人裝到我家來， 商業跟著來。 產品在先， 戰略在後。
二、阿裡向外， 騰訊向內
阿裡的發展路徑是基於核心戰略的運營不斷往外尋找出口。
它不是騰訊、百度的工具流量變現模式。 而是靠超強的運營能力獲取、鞏固流量。先運營而後流量，是它跟早期所有互聯網巨頭的不同。
騰訊是在佔據週邊使用者出口之後，再向內尋求運營模組。
先流量而後內容。這個內容不會是阿裡式的重運營，而是資訊流、遊戲流，都是純線上的精神文娛消費。
阿裡：商業和人，B2C、消費、支付、交易。方向是連接人貨場。
騰訊：人和人，C2C，溝通、社交、娛樂。方向是連接一切人。
這兩個連接方向，本來是沒有競爭的。阿裡是縱向一體化，騰訊是橫向手把手。
但是阿裡的運營能力太強，需要更多出口、流量、場景。
騰訊的連接能力太強，流量過剩，需要內容往裡填。
這也是導致兩巨頭今天對外擴張模式不同的源頭。阿裡向外，騰訊向內。
一個在給運營找最多的出口和終端場景，一個在給出口找足夠多的可運營內容。
阿裡強於運營但B重C輕。或者叫內重外輕。所以要連接各種終端出口，往外伸展。目標還是一個：讓天下沒有難做的生意，所有商業到我碗裡來。
騰訊有大流量但連接停留在人際層面。缺乏複雜性的運營和服務，以及企業端、實體端的連接。所以要往內打，練內功。或者用他人來補位。
氣質是完全不同的。
馬化騰給自己劃定了兩個半業務：社交平臺、數位內容+半個金融。
對邊界的控制是騰訊把產品做到極致的原因。但也導致很長時間停留在人際淺連接。在供應鏈式的重運營、實體連接力上，是缺位的。即使去中心化廣結友邦，難形成戰略合力。
阿裡的氣質完全是挑戰一切不可能，經濟體裡該有的東西都要有。
讓阿裡世界化，讓世界阿裡化。沒有就買，買不到就自己幹。重構新世界不在話下。反正苦中苦都吃過了。這過程裡難免有磕磕碰碰，但是生態漸成。
回到賦能這件事上，阿裡是戰略性外擴流量和場景；騰訊是碎片化探索運營內核。
三、八爪魚的頭和腳
我們會越來越感覺出來，這兩家在中國互聯網的深層位置，完全不同。
如果互聯網是一個八爪魚，阿裡是頭，騰訊是腳。
阿裡佔據了大腦（運營、算力）的一半，騰訊佔據了八爪（終端流量）的一半。
頭部，是資料和雲。
阿裡擅運營，但現階段阿裡真正超能的地方不是運營電商，而是資料運營力。這是未來阿裡經濟體的殺手鐧。
阿裡今年的GMV估計會突破4.5萬億，全社會消費品零售總額估計35萬億。阿裡平臺的商業流量占了全社會商業消費的13%。
但是，可資料化的商業，阿裡占比至少過半。因為線下商業絕大多數是非資料化的原始商業狀態。
電商是所有資料類型中價值最豐富的資料，阿裡佔據絕對優勢。現在又在聯合線下商業。
雲計算，IDC今年的統計資料，阿裡雲占國內雲計算市場半壁江山。今年營收估計過百億。騰訊雲起步太晚，尚不可比。
這就是互聯網的腦部。阿裡就是這麼一個怪物，比百度和騰訊更少的流量和資料，更弱的科技基因，做成了腦力算力最強的阿裡雲。
阿裡技術委員會主席王堅的總結：
“雲和資料，這兩樣東西相遇產生的化學反應超出了其本身各自存在的意義，成為雲資料。線上的世界裡，沒有大資料，只有雲資料，只有流動的資料，才有價值。”
中國目前在世界雲計算市場的份額才5%。阿裡的一切生態建成的背後，都有這麼一片雲在幾何級擴張。
騰訊正在奮起直追。然而截至目前，它的霸業還是建立在腳部（終端流量）。移動端全網流量如果是八隻爪，它占四隻，應不誇張。
騰訊抓住了手機最高頻的通訊交流板塊，和以此衍生的視頻、閱讀、遊戲……
互聯網的終端觸角，基本上拿捏在騰訊手裡。這不光是用戶數，而是用戶數*頻度*時長的綜合流量。
微信已經是人的延伸，而且有生態化的強烈欲望。
兩家企業，壟斷了中國互聯網的頭和腳。分別體現了中國互聯網頂級的頭部運營能力和終端產品能力。中間那些，說到底是附在頭上還是腳上的問題。
阿裡希望這條八爪魚能多長出幾隻腳，擺脫騰訊的終端流量壟斷。
騰訊希望這條八爪魚能多長出幾個頭，讓阿裡的腦袋別晃那麼響。
腳想長頭，頭想長腳，八爪魚就一條，不撕就怪了。
四、戰局：終究是頭部之爭
阿裡雖然一腦當先，但不想看著自己的超級運營能力被憋屈。雖然它的商業流量是最有價值的。
所以永遠一副火山噴發的狀態。四處突突之下，搞出了億級社交工具釘釘。
這東西打著鮮明的阿裡基因：企業社交。明顯為效率而生的物種。但還是要把廣告打到騰訊大廈旁邊的地鐵口。
騰訊坐擁超級流量，但也不想永遠被人說是“掙小學生的錢”。之前騰訊最大的痛點，是停留在人際連接，缺乏縱深連接。
微信幫騰訊打開了人、物、服務連接的能力，只是目前還在碎片化小商業的階段。要不要把它做得更重？估計是讓張小龍撓頭的問題。
這裡要給個預判。
短期，阿裡和騰訊的命根子都還是主業。電商和遊戲。但是這兩者都有天花板和局限。雖然商業的天花板貌似更高一些。
中期，阿裡和騰訊的增量都在金融。離錢最近的地方，也是互聯網最容易解決的領域，沒有比貨幣再標準化的交易。盈利能力上不封頂。空間看現在的銀行保險證券業。
長期，未來的核心是資料之爭。也就是阿裡現在卡位的頭部。
資料意味著更高效的資源調配和連接能力，更底層的基礎設施構建能力。也就是獲取未來的、更高維度的流量。包括人與人、人與物、物與物。
阿裡占了先機。資料、算力、雲計算的市場化、和中科院合作的量子計算實驗室，從全球引進科學家，上中下游卡位完整。
騰訊起步晚，追得猛。2015年開始每年砸20億投入雲計算，從爭搶政府、企業合作，到海外佈局，這大概是騰訊主動和阿裡拼搶最兇猛的領域。
就在12月，騰訊也宣佈成立自己的量子計算實驗室。
大家都隱約看到了那個萬物互聯的世界。互聯網的連接能力和處理能力是密不可分的。
停留在表層，意味著未來沒有更廣泛的實體連接和處理能力，意味著失去更廣闊的連接空間。
互聯網的歷史無數次證明，光有流量而沒有縱深空間，流量會飄走。
雅虎曾是第一門戶兼搜索，已經不知飄到哪去了。
互聯網這條八爪魚，終究要以資料、算力和軟硬體結合的高維處理能力連接一切可能連接的東西。
嗯，上個月，打造“全聯接世界”的華為，宣佈和百度戰略合作。
大戲剛開始~
而是靠超強的運營能力獲取、鞏固流量。先運營而後流量，是它跟早期所有互聯網巨頭的不同。騰訊是在佔據週邊使用者出口之後，再向內尋求運營模組。
先流量而後內容。這個內容不會是阿裡式的重運營，而是資訊流、遊戲流，都是純線上的精神文娛消費。
阿裡：商業和人，B2C、消費、支付、交易。方向是連接人貨場。
騰訊：人和人，C2C，溝通、社交、娛樂。方向是連接一切人。
這兩個連接方向，本來是沒有競爭的。阿裡是縱向一體化，騰訊是橫向手把手。
但是阿裡的運營能力太強，需要更多出口、流量、場景。
騰訊的連接能力太強，流量過剩，需要內容往裡填。
這也是導致兩巨頭今天對外擴張模式不同的源頭。阿裡向外，騰訊向內。
一個在給運營找最多的出口和終端場景，一個在給出口找足夠多的可運營內容。
阿裡強於運營但B重C輕。或者叫內重外輕。所以要連接各種終端出口，往外伸展。目標還是一個：讓天下沒有難做的生意，所有商業到我碗裡來。
騰訊有大流量但連接停留在人際層面。缺乏複雜性的運營和服務，以及企業端、實體端的連接。所以要往內打，練內功。或者用他人來補位。
氣質是完全不同的。
馬化騰給自己劃定了兩個半業務：社交平臺、數位內容+半個金融。
對邊界的控制是騰訊把產品做到極致的原因。但也導致很長時間停留在人際淺連接。在供應鏈式的重運營、實體連接力上，是缺位的。即使去中心化廣結友邦，難形成戰略合力。
阿裡的氣質完全是挑戰一切不可能，經濟體裡該有的東西都要有。
讓阿裡世界化，讓世界阿裡化。沒有就買，買不到就自己幹。重構新世界不在話下。反正苦中苦都吃過了。這過程裡難免有磕磕碰碰，但是生態漸成。
回到賦能這件事上，阿裡是戰略性外擴流量和場景；騰訊是碎片化探索運營內核。
三、八爪魚的頭和腳
我們會越來越感覺出來，這兩家在中國互聯網的深層位置，完全不同。
如果互聯網是一個八爪魚，阿裡是頭，騰訊是腳。
阿裡佔據了大腦（運營、算力）的一半，騰訊佔據了八爪（終端流量）的一半。
頭部，是資料和雲。
阿裡擅運營，但現階段阿裡真正超能的地方不是運營電商，而是資料運營力。這是未來阿裡經濟體的殺手鐧。
阿裡今年的GMV估計會突破4.5萬億，全社會消費品零售總額估計35萬億。阿裡平臺的商業流量占了全社會商業消費的13%。
但是，可資料化的商業，阿裡占比至少過半。因為線下商業絕大多數是非資料化的原始商業狀態。
電商是所有資料類型中價值最豐富的資料，阿裡佔據絕對優勢。現在又在聯合線下商業。
雲計算，IDC今年的統計資料，阿裡雲占國內雲計算市場半壁江山。今年營收估計過百億。騰訊雲起步太晚，尚不可比。
這就是互聯網的腦部。阿裡就是這麼一個怪物，比百度和騰訊更少的流量和資料，更弱的科技基因，做成了腦力算力最強的阿裡雲。
阿裡技術委員會主席王堅的總結：
“雲和資料，這兩樣東西相遇產生的化學反應超出了其本身各自存在的意義，成為雲資料。線上的世界裡，沒有大資料，只有雲資料，只有流動的資料，才有價值。”
中國目前在世界雲計算市場的份額才5%。阿裡的一切生態建成的背後，都有這麼一片雲在幾何級擴張。
騰訊正在奮起直追。然而截至目前，它的霸業還是建立在腳部（終端流量）。移動端全網流量如果是八隻爪，它占四隻，應不誇張。
騰訊抓住了手機最高頻的通訊交流板塊，和以此衍生的視頻、閱讀、遊戲……
互聯網的終端觸角，基本上拿捏在騰訊手裡。這不光是用戶數，而是用戶數*頻度*時長的綜合流量。
微信已經是人的延伸，而且有生態化的強烈欲望。
兩家企業，壟斷了中國互聯網的頭和腳。分別體現了中國互聯網頂級的頭部運營能力和終端產品能力。中間那些，說到底是附在頭上還是腳上的問題。
阿裡希望這條八爪魚能多長出幾隻腳，擺脫騰訊的終端流量壟斷。
騰訊希望這條八爪魚能多長出幾個頭，讓阿裡的腦袋別晃那麼響。
腳想長頭，頭想長腳，八爪魚就一條，不撕就怪了。
四、戰局：終究是頭部之爭
阿裡雖然一腦當先，但不想看著自己的超級運營能力被憋屈。雖然它的商業流量是最有價值的。
所以永遠一副火山噴發的狀態。四處突突之下，搞出了億級社交工具釘釘。
這東西打著鮮明的阿裡基因：企業社交。明顯為效率而生的物種。但還是要把廣告打到騰訊大廈旁邊的地鐵口。
騰訊坐擁超級流量，但也不想永遠被人說是“掙小學生的錢”。之前騰訊最大的痛點，是停留在人際連接，缺乏縱深連接。
微信幫騰訊打開了人、物、服務連接的能力，只是目前還在碎片化小商業的階段。要不要把它做得更重？估計是讓張小龍撓頭的問題。
這裡要給個預判。
短期，阿裡和騰訊的命根子都還是主業。電商和遊戲。但是這兩者都有天花板和局限。雖然商業的天花板貌似更高一些。
中期，阿裡和騰訊的增量都在金融。離錢最近的地方，也是互聯網最容易解決的領域，沒有比貨幣再標準化的交易。盈利能力上不封頂。空間看現在的銀行保險證券業。
長期，未來的核心是資料之爭。也就是阿裡現在卡位的頭部。
資料意味著更高效的資源調配和連接能力，更底層的基礎設施構建能力。也就是獲取未來的、更高維度的流量。包括人與人、人與物、物與物。
阿裡占了先機。資料、算力、雲計算的市場化、和中科院合作的量子計算實驗室，從全球引進科學家，上中下游卡位完整。
騰訊起步晚，追得猛。2015年開始每年砸20億投入雲計算，從爭搶政府、企業合作，到海外佈局，這大概是騰訊主動和阿裡拼搶最兇猛的領域。
就在12月，騰訊也宣佈成立自己的量子計算實驗室。
大家都隱約看到了那個萬物互聯的世界。互聯網的連接能力和處理能力是密不可分的。
停留在表層，意味著未來沒有更廣泛的實體連接和處理能力，意味著失去更廣闊的連接空間。
互聯網的歷史無數次證明，光有流量而沒有縱深空間，流量會飄走。
雅虎曾是第一門戶兼搜索，已經不知飄到哪去了。
互聯網這條八爪魚，終究要以資料、算力和軟硬體結合的高維處理能力連接一切可能連接的東西。
嗯，上個月，打造“全聯接世界”的華為，宣佈和百度戰略合作。
大戲剛開始~