導言
自成立伊始， Nutriset就一直致力於一個目標：滿足發展中國家弱勢人群的糧食需求並為人道主義和健康活動家提供創新有效的營養產品。艾德林•萊斯卡納-高迪爾 ／ Nutriset 總經理
巴黎創新評論－我們先從你們的核心業務， 或者更準確的說， 先從產品開始。 它們究竟是食品， 還是藥品？你們是實業企業， 還是非政府組織？
艾德林·萊斯卡納–高迪爾—就某種意義上而言， 我們的模式， 也即農業企業模式， 是一個非常傳統的模式。 公司擁有近200名員工， 定位為以出口導向型的中小企業。
然而， 我們的目標和客戶群卻非常明確。
我們的客戶主要是聯合國和其它大型非政府組織， 如樂施會（Oxfam）。 此外我們還和小型非政府組織、小國政府合作，
這些客戶一般都是從藥企進行採購， 然而我們的產品卻是農產品， 以嬰兒食品為主。 就生產工藝而言， 我們遵守食品安全最高標準， 但還沒有達到藥品的範疇， 藥品監管的法規及流程與食品截然不同。
但是我們的產品旨在提供盡可能高的營養價值， 因此也需要進行效果和可接受度研究， 可能還包括臨床研究。 然而， 大部分研究限於在發展中國家進行的程式化研究以及對人群進行跟蹤隨訪的實地研究。 我不瞭解臨床研究具體的藥物學法規， 不過我們的研究重點關注了使用者在家服用產品的效果。
同樣的， 我們產品的效果和影響非常依賴於社會對它們的接受程度，
我們再看一下法規：在你們所處的行業裡是否存在“銷售授權”這種具有法律約束力的許可和授權規範？
目前， 聯合國正在牽頭制定一部有關於微生物標準和營養學品質標準（比如：規範營養產品需包含的蛋白質類型）的法典， 但是它只起到建議的作用。 我們的一項產品專門治療急性營養不良：服用後， 兒童不攝入任何其它食品即可痊癒。 還有一些其它產品則作為正常膳食的補充。
值得一提的是， 除了用於解決發展中國家的“社會型”營養不良外， 我們的一些產品還可以用於輔助治療某些存在於發達國家的疾病， 比如癌症、化療導致的營養不良， 或者與年齡相關的疾病， 比如少肌症。
這些都是很有意思的領域， 但是目前尚未反映在企業的戰略中， 也未體現在我們正在制定的認證規範中。 然而， 目前世界各地都在制定標準和要求， 之後我還會提到。 發達和發展中國家在這方面存在很多交匯點。
你們的產品很創新， 並且你們與學術界合作， 研發新產品。
就研發而言， 我們技術（也即食品和工藝）研究和營養學研究的經費來源於自身， 並且也自己做研究。 但是效率和社會接受度研究一般是由協力廠商研究人員進行， 主要是學界人士。 總的來說， 我們會動員多個領域：因為我們需要提高對消化道運作機制的理解；並增進對某一特定國家對某種食品接受程度標準的理解， 這就要求我們向社會學家和人類學家尋求專業知識。
然而， 就算是效率和社會接受度方面， 我們也已經形成了自己的知識體系。 除探索新的市場外， 我們很少有海外的全職員工。
但是， 在項目（聯合國項目以及越來越多的國家項目）框架內， 我們經常去不同的地方，參觀很多的健康中心，去觀察兒童如何服用我們的產品，以及父母對於產品是否瞭解。我們還建立了一個夥伴網路，包括在有需要的國家，給一些工廠生產許可。這就使得我們將知識（生產、品質和農業企業的知識）轉移給當地的工廠，但在與這些工廠合作中學習同樣也獲得了回報。
你們工作的動力來源就是讓產品產生盡可能大的社會影響，但是如何評估這種影響呢？對社會影響的重視是否使得你們形成某種獨特的做事方法呢？
我們工作的重中之重就是幫助營養不良者，這就引發了一些實際操作的問題：就長期而言，如何讓人們就近獲得這些產品，並讓盡可能多的兒童獲益？這是我們最重要的標準，我們的使命，也是公司的動力之源。
從這一角度而言，我們銷售的產品越多，就越接近我們的目標，這就意味著我們也需要採用傳統企業的模式，但是同樣也讓我們與眾不同，因為在數字背後，我們還關注數字的意義：這才是我們真正看重的，是驅動我們向前的力量。
然而，我們最終的目標是解決營養不良，這又需要經濟發展。為此，我們成立了一個由被許可的當地工廠組成的網路“PlumpyField”：因為單純將產品從發達國家運至發展中國家，並仰仗私人企業幫助發展中國家的經濟沒有意義。單純的治療營養不良是不夠的：我們也必須要預防，這就意味著提供就業並改善生活水準。
可以看到，這一長期的目標和你們短期的經濟利益之間存在矛盾。
確實，但這種觀點其實是對我們利益的一種片面看法，認為我們擴大利益只在於控制生產並提高銷量，也就是只追求為股東創造價值。但是我們工作本身的意義，和對社會和環境產生的積極影響也是一種利益，這是一種更長期的願景。
我相信不管是家長制的企業，還是自由制的企業（Nutriset結合了兩種模式的價值觀），都存在抱有同樣看法的CEO：他們心懷某種願景。這不意味著他們不關注數字和業績——他們要有意義的增長，而不盲目提高業績。
讓我們再來看一下PlumpyField網路。要解決營養不良，政府需要參與，要想政府參與，就必須要當地生產，這一點不是秘密。一旦實現當地生產，政府在談及營養不良時，就可以將其與發展掛鉤，他們也會更快地關注本國的醫療體系。
因此我們嘗試盡可能多的使用當地語系化的原材料，但也不是毫無節制：就地取材可能導致生產成本的變化，但預算是不會相應改變的，因此能治療的兒童數量就可能會減少。就倫理的角度而言，想要在不同的參數，比如原材料成本價格、能夠説明的兒童數量以及產品價格之間找到平衡始終不是一件容易的事情…但是關鍵始終都是可以惠及的兒童數量。
你們公司的理念是“一起做”，而不僅僅是“為誰做”。但是需要幫助的兒童數量非常龐大，具體的數字是5年內需要幫助3600萬兒童。此外，你們大部分的產品都是在“牆外”生產。這可能造成品質問題。你們如何管理這些問題呢？
這確實是一個重要的問題，但是10年前當我們創立“PlumpyField”的時候，以為情況還會更加複雜。我們的客戶當時也不願意從非洲當地採購，但是反觀今天，客戶在戰略中明確，至少50%要來自當地。事實上，我們網路夥伴最大的客戶，聯合國兒童基金會自己去對產品做審核，它們的審核結果對於所有的客戶而言都非常有價值。聯合國兒童基金會已經成為一個標準化組織了，就像是世界糧食計畫署和無國界醫生一樣。這些組織都會做審核，它們在確保“PlumpyField”網路內產品品質方面確實有很大的作用。如果光靠我們，我們不可能有足夠的能力去實施。
那麼這些審核是否可以在一定程度上扮演法規的作用？
當然可以。這種原創的品質模式在一定程度上像是開源模式。有Nutriset，有我們的合作夥伴，有競爭對手，但是審核人員都是一樣的。從上一個工廠審核到下一個，審核的要求變得越來越嚴，每一年，在聯合國兒童基金會哥本哈根會議上，他們都會強調其中某個工廠取得的進步，並呼籲將這一進步擴散到整個網路。通過這樣的方式，品質進入了一個良性迴圈：每次審核品質都有提升，不管被審核的工廠是屬於我們的網路還是我們的競爭對手。
我們也是本著這一精神推動法典的發展。作為生產者，我們致力於讓生產者參與法典制定過程的每個環節。因為如果標準無法適用，就不應該創建。
由於諸如Nutriset這樣的農業食品企業全部的產品都是出口，且它們事實上不受國家法規的約束，因此這種集體品質方法更加重要了。如果客戶不主動來審核我們，我們將永遠不受任何的控制。
這種分享合作的邏輯也有利於我們管理某些智慧財產權問題。這在人道主義領域或與聯合國合作時並不是一個明顯的問題，因為當你給聯合國機構提供產品…你就要參與競標！但是實業企業也不想為自己的競爭對手做研發。我們已經為某些工藝申請了專利（比如將礦物質和維他命嵌入到脂肪中）。這些專利向發展中國家開放，但不向發達國家開放：一種同時約束人道主義工作與企業經營的方法。
您在此所表達的觀點與您和巴黎高等礦業學校聯合提出的有關企業治理的概念－“擁有擴大的社會目標的公司”－非常相似，您是如何想出這一觀點的？
這些問題產生於我們的過渡時期，當時我們的創始人邁克爾·萊斯卡納辭去CEO一職而專注於Nutriset和集團主席角色，集團還包括Onyx Development Holding. 那也是一個發展的時期，我們必須要對於一個長期以來都是非正式組織形式的公司進行重組，並且我們的員工很快將達到200人。
當時我們雇傭了一名人力資源總監，因為我們認為有必要制定公司內部規則了。但是一旦制定了規則，也就意味著某些行為將被禁止，也就會錯過某些機會。因此這引發了我們思考：允許多大的靈活度，又制定怎樣的規則？規則在多大程度上起作用，何時規則又會影響我們的靈活性？
巴黎高等礦業學校創新設計理論與方法的主席當時就在研究這個課題。這項研究還包含對於美國特有的營利與非營利的混合式結構進行分析。我們在美國設立了一個類似的機構，觀察它如何運作，並思考如何將其適用於法國的體系。
同時我們還在進行轉型：如何實現公司轉型，如何實現價值觀的轉型。這項工作使得我們正式確立了工作的重心，此後又發展成“擴大的社會目標”這一承諾。
它與道德章程又有何不同？
章程定義了做事情的方法，但是它不會向負責人問責。但是我們的做法不同。我們給出的不是一個補充性的、裝飾性的檔，而是給予負責人的一項任務。
這項任務是有關道德的：它的重中之重就是減少世界各地的營養不良現象。這個目標又與對基本原則的尊重並行不悖：思想自由、合作研究、企業文化…這些都是完成我們道德任務的關鍵。
有一個人負責執行上述原則，我作為執行總監就是這個負責人。每一年，我必須要就“擴大的社會目標”框架內的主要承諾向委員會報告。而針對每一項承諾，我會彙報這一年已經完成的事項。委員會的成員會閱讀我的報告，給出評論，並且和我一道討論，委員會負責向股東報告這些承諾的執行情況。
這一“擴大的社會目標”允許我們協調執行和治理。換言之，探索除了依靠創始人善意以外，還有什麼能幫助實現企業文化的延續和發展。我們自正式確立“擴大的社會目標”以來已經5年了，委員會也已經成立4年了，在過去一兩年的戰略回顧會上，我觀察到所有的高管已經理解並認可這些承諾。
他們對於公司的願景，對於環境影響的願景，足以使他們超越自己的職責範圍，來理解這些承諾的意義和範圍。這是一個新的發展，它表明我們已經成功的轉型：公司成立以來首次，我們成功地回顧了所有的戰略，每個人都參與其中，而不是像此前那樣，只有一小部分人參與。
如果你再考慮到，整個轉型的大背景是創始人交棒，加上員工的大幅增長（今年在原本200人的基礎上又新入職40人），那這些現象就非常有意思了。在這樣的背景下，“擴大的社會目標”是一種將遊戲規則正式確立，與每個人分享，並顯化規則的一種有效方式。它使得員工理解股東的戰略和理念。
另外我也想補充，這是吸引年輕人的決定性因素，鑒於他們越來越多地尋求有意義的工作。
艾德林•萊斯卡納-高迪爾
艾德林•萊斯卡納-高迪爾1978年7月12日出生於盧昂（諾曼第）
萊斯卡納-高迪爾於巴黎國際農業發展高級研究所（ISTOM）獲工學學位，此後又于荷蘭瓦赫寧根大學獲農業發展社會學碩士學位。
2004年，萊斯卡納-高迪爾加入由父親于30年前創辦的公司Nuriset。Nutriset是一家在研發和生產方面專注於治療和預防發展中國家兒童、懷孕婦女和哺乳女性營養不良問題的全球領軍企業。每一年，Nutriset的產品為將近600萬兒童提供營養。
2005年，在加入公司1年後，萊斯卡納-高迪爾開始組建PlumpyField網路，該網路由位於受援國的生產工廠組成，其目的是支援發展中國家的營養獨立。現在，該網路覆蓋了非洲、亞洲和美洲9個國家，網路成員通過當地可持續的生產，在獲取食品上途徑越來越廣泛。
2007年，萊斯卡納-高迪爾擔任Nutriset副總經理，負責其商務及物流部門，以及PlumpyField網路。2012年升任公司總經理。
版權：創瞰巴黎 © 2017
本機構原創內容版權遵循 Creative Commons 協定。
可免費拷貝、分享、散發，但須注明作者與來源，不得改寫，不得用於商業用途。
感知現今，觸摸未來，請與我同步！
點擊“閱讀原文”與我們同步。
我們經常去不同的地方，參觀很多的健康中心，去觀察兒童如何服用我們的產品，以及父母對於產品是否瞭解。我們還建立了一個夥伴網路，包括在有需要的國家，給一些工廠生產許可。這就使得我們將知識（生產、品質和農業企業的知識）轉移給當地的工廠，但在與這些工廠合作中學習同樣也獲得了回報。你們工作的動力來源就是讓產品產生盡可能大的社會影響，但是如何評估這種影響呢？對社會影響的重視是否使得你們形成某種獨特的做事方法呢？
我們工作的重中之重就是幫助營養不良者，這就引發了一些實際操作的問題：就長期而言，如何讓人們就近獲得這些產品，並讓盡可能多的兒童獲益？這是我們最重要的標準，我們的使命，也是公司的動力之源。
從這一角度而言，我們銷售的產品越多，就越接近我們的目標，這就意味著我們也需要採用傳統企業的模式，但是同樣也讓我們與眾不同，因為在數字背後，我們還關注數字的意義：這才是我們真正看重的，是驅動我們向前的力量。
然而，我們最終的目標是解決營養不良，這又需要經濟發展。為此，我們成立了一個由被許可的當地工廠組成的網路“PlumpyField”：因為單純將產品從發達國家運至發展中國家，並仰仗私人企業幫助發展中國家的經濟沒有意義。單純的治療營養不良是不夠的：我們也必須要預防，這就意味著提供就業並改善生活水準。
可以看到，這一長期的目標和你們短期的經濟利益之間存在矛盾。
確實，但這種觀點其實是對我們利益的一種片面看法，認為我們擴大利益只在於控制生產並提高銷量，也就是只追求為股東創造價值。但是我們工作本身的意義，和對社會和環境產生的積極影響也是一種利益，這是一種更長期的願景。
我相信不管是家長制的企業，還是自由制的企業（Nutriset結合了兩種模式的價值觀），都存在抱有同樣看法的CEO：他們心懷某種願景。這不意味著他們不關注數字和業績——他們要有意義的增長，而不盲目提高業績。
讓我們再來看一下PlumpyField網路。要解決營養不良，政府需要參與，要想政府參與，就必須要當地生產，這一點不是秘密。一旦實現當地生產，政府在談及營養不良時，就可以將其與發展掛鉤，他們也會更快地關注本國的醫療體系。
因此我們嘗試盡可能多的使用當地語系化的原材料，但也不是毫無節制：就地取材可能導致生產成本的變化，但預算是不會相應改變的，因此能治療的兒童數量就可能會減少。就倫理的角度而言，想要在不同的參數，比如原材料成本價格、能夠説明的兒童數量以及產品價格之間找到平衡始終不是一件容易的事情…但是關鍵始終都是可以惠及的兒童數量。
你們公司的理念是“一起做”，而不僅僅是“為誰做”。但是需要幫助的兒童數量非常龐大，具體的數字是5年內需要幫助3600萬兒童。此外，你們大部分的產品都是在“牆外”生產。這可能造成品質問題。你們如何管理這些問題呢？
這確實是一個重要的問題，但是10年前當我們創立“PlumpyField”的時候，以為情況還會更加複雜。我們的客戶當時也不願意從非洲當地採購，但是反觀今天，客戶在戰略中明確，至少50%要來自當地。事實上，我們網路夥伴最大的客戶，聯合國兒童基金會自己去對產品做審核，它們的審核結果對於所有的客戶而言都非常有價值。聯合國兒童基金會已經成為一個標準化組織了，就像是世界糧食計畫署和無國界醫生一樣。這些組織都會做審核，它們在確保“PlumpyField”網路內產品品質方面確實有很大的作用。如果光靠我們，我們不可能有足夠的能力去實施。
那麼這些審核是否可以在一定程度上扮演法規的作用？
當然可以。這種原創的品質模式在一定程度上像是開源模式。有Nutriset，有我們的合作夥伴，有競爭對手，但是審核人員都是一樣的。從上一個工廠審核到下一個，審核的要求變得越來越嚴，每一年，在聯合國兒童基金會哥本哈根會議上，他們都會強調其中某個工廠取得的進步，並呼籲將這一進步擴散到整個網路。通過這樣的方式，品質進入了一個良性迴圈：每次審核品質都有提升，不管被審核的工廠是屬於我們的網路還是我們的競爭對手。
我們也是本著這一精神推動法典的發展。作為生產者，我們致力於讓生產者參與法典制定過程的每個環節。因為如果標準無法適用，就不應該創建。
由於諸如Nutriset這樣的農業食品企業全部的產品都是出口，且它們事實上不受國家法規的約束，因此這種集體品質方法更加重要了。如果客戶不主動來審核我們，我們將永遠不受任何的控制。
這種分享合作的邏輯也有利於我們管理某些智慧財產權問題。這在人道主義領域或與聯合國合作時並不是一個明顯的問題，因為當你給聯合國機構提供產品…你就要參與競標！但是實業企業也不想為自己的競爭對手做研發。我們已經為某些工藝申請了專利（比如將礦物質和維他命嵌入到脂肪中）。這些專利向發展中國家開放，但不向發達國家開放：一種同時約束人道主義工作與企業經營的方法。
您在此所表達的觀點與您和巴黎高等礦業學校聯合提出的有關企業治理的概念－“擁有擴大的社會目標的公司”－非常相似，您是如何想出這一觀點的？
這些問題產生於我們的過渡時期，當時我們的創始人邁克爾·萊斯卡納辭去CEO一職而專注於Nutriset和集團主席角色，集團還包括Onyx Development Holding. 那也是一個發展的時期，我們必須要對於一個長期以來都是非正式組織形式的公司進行重組，並且我們的員工很快將達到200人。
當時我們雇傭了一名人力資源總監，因為我們認為有必要制定公司內部規則了。但是一旦制定了規則，也就意味著某些行為將被禁止，也就會錯過某些機會。因此這引發了我們思考：允許多大的靈活度，又制定怎樣的規則？規則在多大程度上起作用，何時規則又會影響我們的靈活性？
巴黎高等礦業學校創新設計理論與方法的主席當時就在研究這個課題。這項研究還包含對於美國特有的營利與非營利的混合式結構進行分析。我們在美國設立了一個類似的機構，觀察它如何運作，並思考如何將其適用於法國的體系。
同時我們還在進行轉型：如何實現公司轉型，如何實現價值觀的轉型。這項工作使得我們正式確立了工作的重心，此後又發展成“擴大的社會目標”這一承諾。
它與道德章程又有何不同？
章程定義了做事情的方法，但是它不會向負責人問責。但是我們的做法不同。我們給出的不是一個補充性的、裝飾性的檔，而是給予負責人的一項任務。
這項任務是有關道德的：它的重中之重就是減少世界各地的營養不良現象。這個目標又與對基本原則的尊重並行不悖：思想自由、合作研究、企業文化…這些都是完成我們道德任務的關鍵。
有一個人負責執行上述原則，我作為執行總監就是這個負責人。每一年，我必須要就“擴大的社會目標”框架內的主要承諾向委員會報告。而針對每一項承諾，我會彙報這一年已經完成的事項。委員會的成員會閱讀我的報告，給出評論，並且和我一道討論，委員會負責向股東報告這些承諾的執行情況。
這一“擴大的社會目標”允許我們協調執行和治理。換言之，探索除了依靠創始人善意以外，還有什麼能幫助實現企業文化的延續和發展。我們自正式確立“擴大的社會目標”以來已經5年了，委員會也已經成立4年了，在過去一兩年的戰略回顧會上，我觀察到所有的高管已經理解並認可這些承諾。
他們對於公司的願景，對於環境影響的願景，足以使他們超越自己的職責範圍，來理解這些承諾的意義和範圍。這是一個新的發展，它表明我們已經成功的轉型：公司成立以來首次，我們成功地回顧了所有的戰略，每個人都參與其中，而不是像此前那樣，只有一小部分人參與。
如果你再考慮到，整個轉型的大背景是創始人交棒，加上員工的大幅增長（今年在原本200人的基礎上又新入職40人），那這些現象就非常有意思了。在這樣的背景下，“擴大的社會目標”是一種將遊戲規則正式確立，與每個人分享，並顯化規則的一種有效方式。它使得員工理解股東的戰略和理念。
另外我也想補充，這是吸引年輕人的決定性因素，鑒於他們越來越多地尋求有意義的工作。
艾德林•萊斯卡納-高迪爾
艾德林•萊斯卡納-高迪爾1978年7月12日出生於盧昂（諾曼第）
萊斯卡納-高迪爾於巴黎國際農業發展高級研究所（ISTOM）獲工學學位，此後又于荷蘭瓦赫寧根大學獲農業發展社會學碩士學位。
2004年，萊斯卡納-高迪爾加入由父親于30年前創辦的公司Nuriset。Nutriset是一家在研發和生產方面專注於治療和預防發展中國家兒童、懷孕婦女和哺乳女性營養不良問題的全球領軍企業。每一年，Nutriset的產品為將近600萬兒童提供營養。
2005年，在加入公司1年後，萊斯卡納-高迪爾開始組建PlumpyField網路，該網路由位於受援國的生產工廠組成，其目的是支援發展中國家的營養獨立。現在，該網路覆蓋了非洲、亞洲和美洲9個國家，網路成員通過當地可持續的生產，在獲取食品上途徑越來越廣泛。
2007年，萊斯卡納-高迪爾擔任Nutriset副總經理，負責其商務及物流部門，以及PlumpyField網路。2012年升任公司總經理。
版權：創瞰巴黎 © 2017
本機構原創內容版權遵循 Creative Commons 協定。
可免費拷貝、分享、散發，但須注明作者與來源，不得改寫，不得用於商業用途。
感知現今，觸摸未來，請與我同步！
點擊“閱讀原文”與我們同步。