“
16年前， 29歲的丁磊執著於互聯網， 徐新交給他500萬美元， 於是出現了網易。 三年前， 剛成立的中華英才網還只有五個員工和一張手寫的商業計畫書， 作為天使投資人， 徐新給了創始人張傑賢7萬美元， 今年1月， 這家公司的市值為5000萬美元， 她的回報是100倍。
”
南京大學畢業以後， 徐新被分配到中國銀行做櫃檯營業員， 幹的是非常簡單的“登記、複印、蓋章”三步曲。 她工作很出色， 不到一年就被評為“三八紅旗手”， 獎品是兩條床單。 之後， 她又被提升為副科長。 雖然在銀行已經工作風生水起， 但她對這種狀態很不滿意， 每天騎車上班經過右安門立交橋時，
2014年5月， 京東在納斯達克上市。 電子商務創業已12載而至今， 劉強東身價早已500億。
但你可能有所不知的是， 劉強東事業上最至關重要的女人， 可能不是奶茶妹妹，
她是劉強東背後最關鍵的女人， 是捧紅丁磊的慧眼伯樂， 也曾是經常拉著好友一起蹺課的壞學生， 是投出4位福布斯富豪的女版巴菲特， 她就是叱吒中國風投界的VC女王徐新。
9年前， 她幫劉強東買了一張北京飛上海的機票， 在上海簽訂投資框架， 給了1000萬美元， 之後京東一路狂奔， 完成在納斯達克IPO， 而她也在劉強東身上賺了160多倍， 她的投資大名也被推上巔峰。
除了京東， 經她之手， 還投出了網易、娃哈哈、永和大王、中華英才網、大眾點評網、趕集網等一大批優秀企業， 造就了丁磊、宗慶後、劉強東等多位中國商界的超級富豪。
2015年， 在福布斯中文版發佈最佳創投人榜單上， 徐新名列第二， 僅次於沈南鵬。
雖已成為中國投資界當之無愧的VC女王，
30多年前， 是愛蹺課的瘋丫頭
如果時光退回到30多年前， 你看到的徐新， 可能會是一個滿山遍野瘋玩的野丫頭。 那時候的徐新， 有一個並不安分的讀書歲月。 性格調皮的她， 很喜歡跟男孩子一起玩。 還經常和她的好朋友蹺課， 去河裡摸魚， 一混整個下午的化學課都不上。 如果不是因為父親的一頓狠打和管束， 或許如今的投資界會失去一位女王。
徐新的初中是在廠辦學校上的， 廠辦學校每年高考升學率都是零。 當時初中畢業一共有三個選擇：一是讀技校， 二是考中專， 三是考重點高中。 徐新所在班有50個人， 她排名中游，
但徐新也不知道是中了什麼邪， 堅持要考重點高中。 於是， 父親請了家教給她開小灶補課。 她的成績提高很快， 居然考上了重點高中——南開中學。 那三個小姐妹其實都很聰明能幹， 只是她們都選擇讀技校， 沒有考大學， 後來當了工人。 人生的分水嶺就從這次選擇開始。
南京大學畢業以後， 徐新被分配到中國銀行做櫃檯營業員， 幹的是非常簡單的“登記、複印、蓋章”三步曲。 她工作很出色， 不到一年就被評為“三八紅旗手”， 獎品是兩條床單。 之後， 她又被提升為副科長。
在普華那段日子：玩命工作，
雖然在銀行已經工作風生水起， 但她對這種狀態很不滿意， 每天騎車上班經過右安門立交橋時， 就在心裡暗暗發誓， “在橋修好之前， 我的生活一定要有變化”。
很快， 機會果真來找她了：中國政府和英國政府聯合幫助中國培養英國註冊會計師， 中國銀行為她爭取到了一個名額，去參加入學考試。徐新是學英文的，卻要跟學會計的碩士、博士一起考會計。當時她根本不懂會計，就把一整本書給背下來了。但幸運的是，她不懂會計但懂英文，那些會計懂會計不懂英文，考試的卷子是英語的，結果她稀裡糊塗考了個名列前茅，直接被送到香港普華會計師事務所培訓三年。
到了香港普華，剛到香港的徐新不會講廣東話，也不太懂會計，都沒有人點她的鐘讓她上項目。每天上班，她坐在大房子裡，透過玻璃看到別的同事都一一被點鐘點走了，就她待在那兒，沒人點鐘，心理壓力特別大。下班時，看著自己那張空白的時間表，她感到很無助也很沒用。
後來，徐新急了，找到日本專案經理說：“我不會講廣東話，你的日本客戶也不講廣東話，我們就講英語唄。” 這樣徐新就慢慢有了項目做，有了填得滿滿的時間表。
在普華工作的三年，是她進步最大的三年。她學會了工作不僅要努力，那是要拼命的，老闆交給的活兒沒幹完是不可以睡覺的。她利用業餘時間，拼命複習，三年考完了18門課，通過了英國註冊會計師考試。這也是徐新人生中一次非常重大的轉折。
曾因發不出工資而壓力山大
走出普華，普華的上司推薦徐新去百富勤公司直接投資部面試，幾個小時就被錄取。當時20多歲的徐新經辦了娃哈哈與法國達能、香港百富勤的合資案。這時開始，她逐漸有了自己的中國投資理念。1998年年初，徐新轉投霸菱投資集團，正式進入風險投資業。據說她是霸菱亞洲的第一位員工。在她的主導下，霸菱對網易投入了500萬美元。
1999年，徐新考察招聘網站的時候，發現了中華英才網。由於規模太小，風險太大，中華英才網不吻合公司要求。但是，徐新覺得中華英才網的商業模式是“良性迴圈”，而且只需要50萬到60萬人民幣，她又非常喜歡這個行業，於是拿出自己的錢投了進去，變成了天使投資人。
這是她人生中第三次重大選擇。但不巧的是，很快中華英才網就遭遇了互聯網寒冬。本來她和老公兩個人都是投資人，日子過得很瀟灑，週末打打高爾夫、看看電影，每年到歐洲度假2次。可是創業以後，他們倆每個週末都在工作。兩個人經常相對無語，擔心各自的公司，都是錢快燒光了發不出工資，“好像頭上懸了一把劍，隨時都會掉下來，心理壓力很大”。
當時，徐新不僅要把家裡的存款拿出來給幾百號員工發工資，而且要在自己都不知道答案在哪裡的情況下，硬著頭皮跟員工說“麵包會有的，牛奶會有的，一切都會有的”。
2005年，徐新在霸菱的工作有了“七年之癢”。當然，從投資中華英才網之後，她也有了自己創業的想法。離開霸菱後，她拉上AIG的溫寶馬和曾為霸菱同事的俞忠華，創辦了今日資本(Capital Today)集團。這是一家專注於中國市場的國際投資基金。
隨後徐新任職百富勤直接投資部，繼而輾轉至投霸菱投資集團，正式開啟了自己的風險投資之路。也是在這個階段，徐新找到了自己的“真命天子”——李松。2005年，徐新離開霸菱投資，自立門戶創辦今日資本。
之後，她就在風投行業一路高歌猛進，漸漸朝著我們如今熟知的“VC女王”進化。
堅定投丁磊，源于他的自信
她回憶第一次見到丁磊的情景，她主動找上門去的。“很年輕的一個孩子，那時他們公司十幾個人，搞技術的，都很害羞，就他比較大方地過來跟我握手。”這個照面讓她從直覺上感到丁磊多少有點與眾不同。
當時誰都知道網易在業內排第三，但問及丁磊此事時，他毫不猶豫地回答第一，“我那時覺得他很自信也很有上進心，而不是吹牛——是有實質的自信。”徐新說。“1999年我們投他的時候5塊錢一股，上市漲了15塊錢，最高漲到30塊，互聯網泡沫時掉到6毛錢。
那一年我給丁磊過生日的時候，問他，你為什麼還不結婚，他回答說，我一生只有一個願望，我要建立中國最成功某一個網站，第二個我要幫股東賺到錢，那時正是最困難的時候，我很感動，難成這樣，他還想著要為我們風險投資賺錢。
當時就覺得，這個人是值得我們長期持有的。”徐新又笑起來。 她的信任最終沒有落空。
2004年，網易的股票以八倍的投資回報套現。至今留給徐新的遺憾是“我對我們投的企業啊，賣得太早了。”
話語間掩飾不住對自己眼光的得意。 她對於自己看人的獨門秘技毫不隱瞞：
第一看創業者的頭腦，有沒有對生意的直覺。比如丁磊，他第一個進入短信業務，第一個開發網路遊戲。別人看不到的商機他能看到，別人放棄了他能堅持，別人都跟進他能退出。
第二看業績，徐新一般只投行業前五名，中國競爭這麼激烈，能做到前五名，肯定有獨到之處。
第三，看創業者會不會管人。很多公司規模到了100人，就管理不下去，創業者反倒成了瓶頸。為了考察這一點，徐新喜歡觀察他的副手，如果副手能力很強，而且跟隨他很多年，說明這個人的領導力不錯。另一點是創業者的品格應該是透明而誠實可靠，這一點最不能忽略，“如果一個人發自內心想要做大事，有事業上的追求，就決不會只圖謀那些錢而把我們給害了。”
被劉強東的狼性打動，獲160多倍回報
除了發掘了網易丁磊這樣的互聯網巨頭，徐新是電商巨無霸——京東的第一位投資人。
2006年徐新第一次見到劉強東，兩人聊到了淩晨兩點，徐新當即訂了機票，在第二天把劉強東帶回了上海。劉強東要200萬，徐新給了1000萬，從見面到資金到賬，不過24小時的時間。
在今日資本之前，劉強東其實已經跟一個人民幣基金簽了合同，但對方覺得京東老是虧錢，不再繼續投資。當時徐新要求看一下投資合同，劉強東卻因為合同有保密協議堅持不肯拿出來。徐新說：
“劉強東當時非常缺錢，但又非常倔強，堅持自己認為對的東西，這是我們希望看到的企業家氣質。劉強東和團隊對事業‘只做第一，不做第二’的決心和他身上所具備的創業家的狼性打動了我，這也是我為什麼會選擇讓步並增加投資金額的原因。”
依靠今日資本的第一筆投資，京東的商品迅速延伸到數碼相機、手機等消費類電子產品。包括京東在擴品類，做倉儲期間，徐新也一度擔心錢不夠花，然而劉強東迎難而上的決心最終贏得了徐新的認同，到如今，徐新也承認劉強東“真的眼光挺好的”。
一般來說，跟創業者從第一次見面到最後打錢，快的話兩三個月可以決策，長的話要半年。別的風險投資為了降低風險，一次投一點錢。徐新的做法卻是：投資京東時，劉強東要200萬美金，徐新給了1000萬美金。
8年後，隨著劉強東在紐交所敲響了開市鐘，持有京東7.8%股份的徐新大賺22億美元，投資回報率高達160多倍！
2014年5月，京東在納斯達克上市，徐新與劉強東一起見證了這一歷史性時刻。
徐新就是這樣，可能會花很多的精力去分析一家公司，一旦認准就會堅決果斷，絕不手軟。
每天工作14個小時，堅持了20年
徐新的成長歷程是自由且天然的，也許正是這樣的經歷讓她在以後的投資裡比其他人更重視價值規律，重視企業自身的成長，重視對企業和創業者的陪伴和信任。
20年來，她每天工作14小時，她說：“我還是挺勤奮的，每天工作14個小時，我很熱愛我的工作。如果說我做得還算ok的話，是因為我很專注，已做了20年了。”
徐新用這3萬小時的積累，換來了5分鐘就能判斷是否投資的眼光和魄力，換來了成就偉大的投資理念，這樣的理念在網易股價跌到6毛錢的時候沒有變過，在京東市值突破400億美元的時候也沒有變過。
當很多人要求企業更快發展的時候，徐新會要他們慢一點，打好基礎才是第一步，成長是一個過程，哪怕失敗。
“一個優秀的風險投資家必須具有像殺手一樣的直覺。”徐新這樣形容自己對風險投資家的理解。
所謂殺手一樣的直覺，她的解釋是：一是目光敏銳，要看對人，選對行業；二是出手要快，下手要狠。她說，自己就像一個精挑細選目標物件的狙擊手，不輕易開槍，但力求每一槍都能命中。
在朋友眼中，賺錢女王是一個隻會掙錢不會花錢的人。
她對珠寶、化妝、美容等女人津津樂道的話題毫無興趣，能帶給她樂趣的只有投資這件事。“做投資可以熟悉瞭解不同的行業、不同的企業家，很有意思。”她說。
劉強東：我用這4張表格，管理京東10萬精兵
我們知道，管理一家公司，有兩個最重要的權力，一個是人事權，一個是財權：管人和管錢。
京東在2004年做電商的時候，總共是36個人，截止2015年京東員工數已經超過了10萬人，還有數萬名鄉村推廣員。
那麼劉強東是如何管理這麼多員工呢?這就不得不提京東內部的幾張管理表格了。
1
第一張表格：能力價值觀體系
京東的用人原則很簡單，就是價值觀第一，能力第二。所以京東就根據能力高低和價值觀的匹配度把員工分為了五類：
第一類是廢鐵，也就是業績和績效很一般，價值觀得分又很低的員工。這類員工在招聘時就會直接棄用，要不然沒有任何的業績，價值觀還跟公司不相符。
當然，在劉強東看來，價值觀沒有得分的高低之分，但你要對每個員工進行價值觀匹配度的考核，比如說通過問卷測試以及日常行為的觀察來判斷員工和公司價值觀的匹配度有多高。
如果一個人價值觀和公司不匹配的話，京東是從來不會用的，而能力，則是放在第二位進行考核。
第二類是鐵，價值觀和公司非常匹配，但能力一般。這樣的員工京東會給他們一次轉崗或者培訓的機會。
比如員工剛進去是做采銷的，業績一直上不去，那就跟員工交流，讓他們有機會轉到別的部門，如果轉崗後績效仍然達不到要求的話，公司就會把它請走。
因為公司不是慈善機構，也要面臨著生存壓力。
第三類是鋼，他們的能力和價值觀大部分都在90分左右。他們是公司核心的員工主體，基本上占到公司員工的80%。
第四類是金子，這部分員工能力非常強，價值觀和公司的匹配度也特別高。一般來說，占到20%是比較穩定的結構，當然不一定是管理人員，也可能是技術。
最後一類是鐵銹，能力非常強，但價值觀跟你不匹配。這類員工最難對待，各個老闆都不太好定奪。
京東在第一時間要幹掉的就是鐵銹，他們比廢鐵還糟糕，因為鐵銹有腐蝕性，能力又強。如果有一天他對公司進行破壞，會造成極大的影響力和殺傷力。
當然這類型員工能力強，隱藏性也很強，一開始可能很難發現他和公司之間有什麼重大分歧，但不管他們工作一年、兩年還是更久，也不管公司業績有多大的損失，京東只要發現了，寧願職位空著，寧願這一塊不做，也不留他們一分鐘。
所以每一年京東會對公司副總監以上的所有管理者進行一次360度的考核，一方面把連續4個季度的業績拿出來評分，另一方面對他的同級，上級和所有的下屬進行360度訪談，進行無記名打分投票。
如果價值觀得分偏低的，京東核實事實後就會立即清除。
2
第二張表格：ABC原則
什麼叫ABC呢？說白了就是兩級人事權和HR參與監督。
首先京東會按照級別來設置人事權，級別C彙報B，B彙報A，然後C的加薪、辭退、獎金、股權等等都由A和B來決定。
也就是說，如果要對C提名，必須是A和B一起提名才有效，A沒有跳過B給C加薪和升職的權利。
比如說劉強東只能管公司副總裁，招聘一個總監都不需要經過他面試，至於升職、加薪、授權包括辭退等他就更不需要知道了。
這樣做公司的單一管理者就不會掌握某一下屬的生殺大全了。
其次，HR會在一旁進行監督，看管理者的決定是否符合公司的價值觀和普遍人事的政策。
可以說，ABC原則就是管人怎麼管?誰管誰?怎麼一個管法?這樣一來呢，就算京東每個工作日的支出高達數億，劉強東也只需要在兩三張表格上簽字就行。
京東管理倒金三角
3
第三張表格：8120原則
這張表格是管人用的，它的用意主要有兩方面：
·首先，一個中高層管理者可以管的最佳人數是8-12個人，如果低於8個人就合併，高於12個人再考慮設立第二個管理者。
這麼做，是為了讓中高層能夠有足夠的時間思考戰略，同時也不會很閑。要知道，在京東絕不允許出現1個人管理2個人的結構。
對於公司最底層的管理人員，比如主管，則要求被管理的最低人數不能低於20個，甚至有時50-80人都是可以的。
基層員工的業務比較單一，管理起來相對簡單一些，而且把底層管理盡可能的減少能夠避免公司人浮於事，出現官太多，人太少的現象。
京東4s人才觀
4
第四張表格：2N原則
2N原則，其實就是說在京東有兩件事情是員工不可以做的。
一件是管理者不可以帶很多原單位同事到公司，最多只能帶一個人，如果多了，必須分散到其他部門去。
另一件是所有管理者必須找到可以替代自己的、公司認可的人員，如果第一年找不到，那第二年的新業務和加薪就都沒有了，要是兩年之內還是找不到的話，公司會直接請走。
在這裡，第一個原則是為了避免公司內部拉幫結派，影響整體發展;第二個則是為了確保公司有備選的骨幹精英，不會因為一個高官的離職就讓業務全部癱瘓。
可以說，在京東沒有誰是絕對安全的，就連劉強東也不例外。
說到底呢，是希望大家明白一點，一家公司失敗了絕對不只是因為錢的問題，更多的是團隊問題，所以在公司還健康發展的時候，就一定要找到團隊中存在的問題，然後再去填補漏缺，讓組織越來越強大。
以上4張表格是京東在選人、用人、留人的一些基本原則，希望能對大家有所啟發，當然所有的行業都不一樣，也希望各位能夠根據自己企業的具體情況，總結出適合自己的一套標準。
我們面對的是一個越來越複雜和動盪的世界；
沒有一種商業模式是長存的；
沒有一種競爭力是永恆的；
沒有一種資產是穩固的；
作為一個企業的老闆或者合夥人你有沒有想過？
資本經濟時代的股權；中國股權投資時代已經來臨，正是中小型企業進入資本市場的最佳時機！
中國中小企業的平均壽命僅2.5年，集團企業的平均壽命僅7-8年，不僅企業的生命週期短，能做強做大的企業更是廖廖無幾。企業做不長、做不大的根源當然很多，但核心根源卻只有一個——企業的股權出了問題！
真格基金創始人提出：合夥人的重要性超過了商業模式和行業選擇，比你是否處於風口上更重要。
企業的死亡不是死於外部的競爭，而是死於企業內耗。
中國有句老話，生意好做，夥計難擱。
股權既是一門技術，也是一門藝術。
員工不聽話，可以叫他捲舖蓋走人！股東不和，怎麼辦？有多少老闆因為不懂股權，掉入股權10大陷阱中，公司天天上演三國演義，五王爭霸戰中，業績、利潤、積極性大幅受損？有多少公司因為陷入股權僵局，導致股東內耗而不能快速發展或影響上市大計？
企業如何進行股權配置：
1、股權可以設定期限，有長期、中期和短期，你公司的股權分層了嗎？股權有分層才會有身材！
3、什麼樣的股權比例才是最合理的？如何打造完美的股權結構？
4、股權結構不合理的企業永遠做不大，股權分配不好的企業很容易分裂。如何避免一山二虎、三國鼎立、五王爭霸？
5、未來的趨勢不是雇傭制，而是合夥人模式，什麼是合夥人模式，如何建立合夥人模式？
對外融資、對內激勵
除了賣產品賺錢，你知道高手如何賣股權、賣現金流賺更多更多錢嗎？股權是企業無本息融資及0成本開拓市場的重要工作
華為為什麼能從4萬元發展為2000多億？因為他在90年代就開始實行全員持股，開始與客戶在全國建立合資公司！
關鍵是任正非不到2%的股權，如何還能控制公司？
相反新浪創始人王志東當年是如何被踢出局？
小肥羊把孩子養大了叫別人爹
15年前，馬雲如何鎖定18羅漢，成就了今天阿裡巴巴的神話？因為他一創業就有高人為他做清晰的股權規劃及股權激勵設計！
馬雲上市的事件告訴我們：
股權可以吸引人才（蔡崇信）
股權可以留住人才（18羅漢）
股權可以融資（孫正義）
股權可以打市場（與雅虎合作）
股權設計控股（馬雲不到10%控制公司）
股權激勵的作用：
1、規範員工行為、提高企業凝聚力
2、解放老闆、業績倍增
3、平衡股東關係、功臣退出機制
4、人才戰略梯隊、吸引同行人才
企業有5條生命線條線：
1、67%老闆有完全控制權
2、51%老闆有相對控制權
3、34%老闆有一票否決權
4、20%界定同業競爭權利
5、10%可以申請 解散公司
企業家不懂股權籌畫，將面臨8大痛苦問題：
1、哥們變仇人
2、同床異夢，同室操戈
3、養大兒子叫別人爹 小肥羊管肯德基 叫爹
4、競爭對手挖牆腳
5、團隊工作效率低下
6、錯過合作機會.失去融資功能
7、影響上市大計
8、再好的專案都做不大
企業如何進行股權融資：
1、有人投資你企業，股權怎麼劃分，選擇股東有哪些標準？
2、如何通過股權去打市場，通過股權去做連鎖？
3、股權八條線：5%、10%、33%、34%、50%、51%、66%、67%，這八條線分別意味著什麼？
4、股權融資最重要三要素是什麼？融資、融人、融市場？
5、如何進行天使輪、A輪、B輪和C輪的融資？
股權眾籌模式是連鎖企業擴張最快方式。如今兩大最主流的股權眾籌模式：互聯網眾籌、實體眾籌模式。如何通過眾籌模式做資金對接、人才對接、資源對接？現在都是合作共贏的年代，股權眾籌是最明顯的方式。
中國銀行為她爭取到了一個名額，去參加入學考試。徐新是學英文的，卻要跟學會計的碩士、博士一起考會計。當時她根本不懂會計，就把一整本書給背下來了。但幸運的是，她不懂會計但懂英文，那些會計懂會計不懂英文，考試的卷子是英語的，結果她稀裡糊塗考了個名列前茅，直接被送到香港普華會計師事務所培訓三年。到了香港普華，剛到香港的徐新不會講廣東話，也不太懂會計，都沒有人點她的鐘讓她上項目。每天上班，她坐在大房子裡，透過玻璃看到別的同事都一一被點鐘點走了，就她待在那兒，沒人點鐘，心理壓力特別大。下班時，看著自己那張空白的時間表，她感到很無助也很沒用。
後來，徐新急了，找到日本專案經理說：“我不會講廣東話，你的日本客戶也不講廣東話，我們就講英語唄。” 這樣徐新就慢慢有了項目做，有了填得滿滿的時間表。
在普華工作的三年，是她進步最大的三年。她學會了工作不僅要努力，那是要拼命的，老闆交給的活兒沒幹完是不可以睡覺的。她利用業餘時間，拼命複習，三年考完了18門課，通過了英國註冊會計師考試。這也是徐新人生中一次非常重大的轉折。
曾因發不出工資而壓力山大
走出普華，普華的上司推薦徐新去百富勤公司直接投資部面試，幾個小時就被錄取。當時20多歲的徐新經辦了娃哈哈與法國達能、香港百富勤的合資案。這時開始，她逐漸有了自己的中國投資理念。1998年年初，徐新轉投霸菱投資集團，正式進入風險投資業。據說她是霸菱亞洲的第一位員工。在她的主導下，霸菱對網易投入了500萬美元。
1999年，徐新考察招聘網站的時候，發現了中華英才網。由於規模太小，風險太大，中華英才網不吻合公司要求。但是，徐新覺得中華英才網的商業模式是“良性迴圈”，而且只需要50萬到60萬人民幣，她又非常喜歡這個行業，於是拿出自己的錢投了進去，變成了天使投資人。
這是她人生中第三次重大選擇。但不巧的是，很快中華英才網就遭遇了互聯網寒冬。本來她和老公兩個人都是投資人，日子過得很瀟灑，週末打打高爾夫、看看電影，每年到歐洲度假2次。可是創業以後，他們倆每個週末都在工作。兩個人經常相對無語，擔心各自的公司，都是錢快燒光了發不出工資，“好像頭上懸了一把劍，隨時都會掉下來，心理壓力很大”。
當時，徐新不僅要把家裡的存款拿出來給幾百號員工發工資，而且要在自己都不知道答案在哪裡的情況下，硬著頭皮跟員工說“麵包會有的，牛奶會有的，一切都會有的”。
2005年，徐新在霸菱的工作有了“七年之癢”。當然，從投資中華英才網之後，她也有了自己創業的想法。離開霸菱後，她拉上AIG的溫寶馬和曾為霸菱同事的俞忠華，創辦了今日資本(Capital Today)集團。這是一家專注於中國市場的國際投資基金。
隨後徐新任職百富勤直接投資部，繼而輾轉至投霸菱投資集團，正式開啟了自己的風險投資之路。也是在這個階段，徐新找到了自己的“真命天子”——李松。2005年，徐新離開霸菱投資，自立門戶創辦今日資本。
之後，她就在風投行業一路高歌猛進，漸漸朝著我們如今熟知的“VC女王”進化。
堅定投丁磊，源于他的自信
她回憶第一次見到丁磊的情景，她主動找上門去的。“很年輕的一個孩子，那時他們公司十幾個人，搞技術的，都很害羞，就他比較大方地過來跟我握手。”這個照面讓她從直覺上感到丁磊多少有點與眾不同。
當時誰都知道網易在業內排第三，但問及丁磊此事時，他毫不猶豫地回答第一，“我那時覺得他很自信也很有上進心，而不是吹牛——是有實質的自信。”徐新說。“1999年我們投他的時候5塊錢一股，上市漲了15塊錢，最高漲到30塊，互聯網泡沫時掉到6毛錢。
那一年我給丁磊過生日的時候，問他，你為什麼還不結婚，他回答說，我一生只有一個願望，我要建立中國最成功某一個網站，第二個我要幫股東賺到錢，那時正是最困難的時候，我很感動，難成這樣，他還想著要為我們風險投資賺錢。
當時就覺得，這個人是值得我們長期持有的。”徐新又笑起來。 她的信任最終沒有落空。
2004年，網易的股票以八倍的投資回報套現。至今留給徐新的遺憾是“我對我們投的企業啊，賣得太早了。”
話語間掩飾不住對自己眼光的得意。 她對於自己看人的獨門秘技毫不隱瞞：
第一看創業者的頭腦，有沒有對生意的直覺。比如丁磊，他第一個進入短信業務，第一個開發網路遊戲。別人看不到的商機他能看到，別人放棄了他能堅持，別人都跟進他能退出。
第二看業績，徐新一般只投行業前五名，中國競爭這麼激烈，能做到前五名，肯定有獨到之處。
第三，看創業者會不會管人。很多公司規模到了100人，就管理不下去，創業者反倒成了瓶頸。為了考察這一點，徐新喜歡觀察他的副手，如果副手能力很強，而且跟隨他很多年，說明這個人的領導力不錯。另一點是創業者的品格應該是透明而誠實可靠，這一點最不能忽略，“如果一個人發自內心想要做大事，有事業上的追求，就決不會只圖謀那些錢而把我們給害了。”
被劉強東的狼性打動，獲160多倍回報
除了發掘了網易丁磊這樣的互聯網巨頭，徐新是電商巨無霸——京東的第一位投資人。
2006年徐新第一次見到劉強東，兩人聊到了淩晨兩點，徐新當即訂了機票，在第二天把劉強東帶回了上海。劉強東要200萬，徐新給了1000萬，從見面到資金到賬，不過24小時的時間。
在今日資本之前，劉強東其實已經跟一個人民幣基金簽了合同，但對方覺得京東老是虧錢，不再繼續投資。當時徐新要求看一下投資合同，劉強東卻因為合同有保密協議堅持不肯拿出來。徐新說：
“劉強東當時非常缺錢，但又非常倔強，堅持自己認為對的東西，這是我們希望看到的企業家氣質。劉強東和團隊對事業‘只做第一，不做第二’的決心和他身上所具備的創業家的狼性打動了我，這也是我為什麼會選擇讓步並增加投資金額的原因。”
依靠今日資本的第一筆投資，京東的商品迅速延伸到數碼相機、手機等消費類電子產品。包括京東在擴品類，做倉儲期間，徐新也一度擔心錢不夠花，然而劉強東迎難而上的決心最終贏得了徐新的認同，到如今，徐新也承認劉強東“真的眼光挺好的”。
一般來說，跟創業者從第一次見面到最後打錢，快的話兩三個月可以決策，長的話要半年。別的風險投資為了降低風險，一次投一點錢。徐新的做法卻是：投資京東時，劉強東要200萬美金，徐新給了1000萬美金。
8年後，隨著劉強東在紐交所敲響了開市鐘，持有京東7.8%股份的徐新大賺22億美元，投資回報率高達160多倍！
2014年5月，京東在納斯達克上市，徐新與劉強東一起見證了這一歷史性時刻。
徐新就是這樣，可能會花很多的精力去分析一家公司，一旦認准就會堅決果斷，絕不手軟。
每天工作14個小時，堅持了20年
徐新的成長歷程是自由且天然的，也許正是這樣的經歷讓她在以後的投資裡比其他人更重視價值規律，重視企業自身的成長，重視對企業和創業者的陪伴和信任。
20年來，她每天工作14小時，她說：“我還是挺勤奮的，每天工作14個小時，我很熱愛我的工作。如果說我做得還算ok的話，是因為我很專注，已做了20年了。”
徐新用這3萬小時的積累，換來了5分鐘就能判斷是否投資的眼光和魄力，換來了成就偉大的投資理念，這樣的理念在網易股價跌到6毛錢的時候沒有變過，在京東市值突破400億美元的時候也沒有變過。
當很多人要求企業更快發展的時候，徐新會要他們慢一點，打好基礎才是第一步，成長是一個過程，哪怕失敗。
“一個優秀的風險投資家必須具有像殺手一樣的直覺。”徐新這樣形容自己對風險投資家的理解。
所謂殺手一樣的直覺，她的解釋是：一是目光敏銳，要看對人，選對行業；二是出手要快，下手要狠。她說，自己就像一個精挑細選目標物件的狙擊手，不輕易開槍，但力求每一槍都能命中。
在朋友眼中，賺錢女王是一個隻會掙錢不會花錢的人。
她對珠寶、化妝、美容等女人津津樂道的話題毫無興趣，能帶給她樂趣的只有投資這件事。“做投資可以熟悉瞭解不同的行業、不同的企業家，很有意思。”她說。
劉強東：我用這4張表格，管理京東10萬精兵
我們知道，管理一家公司，有兩個最重要的權力，一個是人事權，一個是財權：管人和管錢。
京東在2004年做電商的時候，總共是36個人，截止2015年京東員工數已經超過了10萬人，還有數萬名鄉村推廣員。
那麼劉強東是如何管理這麼多員工呢?這就不得不提京東內部的幾張管理表格了。
1
第一張表格：能力價值觀體系
京東的用人原則很簡單，就是價值觀第一，能力第二。所以京東就根據能力高低和價值觀的匹配度把員工分為了五類：
第一類是廢鐵，也就是業績和績效很一般，價值觀得分又很低的員工。這類員工在招聘時就會直接棄用，要不然沒有任何的業績，價值觀還跟公司不相符。
當然，在劉強東看來，價值觀沒有得分的高低之分，但你要對每個員工進行價值觀匹配度的考核，比如說通過問卷測試以及日常行為的觀察來判斷員工和公司價值觀的匹配度有多高。
如果一個人價值觀和公司不匹配的話，京東是從來不會用的，而能力，則是放在第二位進行考核。
第二類是鐵，價值觀和公司非常匹配，但能力一般。這樣的員工京東會給他們一次轉崗或者培訓的機會。
比如員工剛進去是做采銷的，業績一直上不去，那就跟員工交流，讓他們有機會轉到別的部門，如果轉崗後績效仍然達不到要求的話，公司就會把它請走。
因為公司不是慈善機構，也要面臨著生存壓力。
第三類是鋼，他們的能力和價值觀大部分都在90分左右。他們是公司核心的員工主體，基本上占到公司員工的80%。
第四類是金子，這部分員工能力非常強，價值觀和公司的匹配度也特別高。一般來說，占到20%是比較穩定的結構，當然不一定是管理人員，也可能是技術。
最後一類是鐵銹，能力非常強，但價值觀跟你不匹配。這類員工最難對待，各個老闆都不太好定奪。
京東在第一時間要幹掉的就是鐵銹，他們比廢鐵還糟糕，因為鐵銹有腐蝕性，能力又強。如果有一天他對公司進行破壞，會造成極大的影響力和殺傷力。
當然這類型員工能力強，隱藏性也很強，一開始可能很難發現他和公司之間有什麼重大分歧，但不管他們工作一年、兩年還是更久，也不管公司業績有多大的損失，京東只要發現了，寧願職位空著，寧願這一塊不做，也不留他們一分鐘。
所以每一年京東會對公司副總監以上的所有管理者進行一次360度的考核，一方面把連續4個季度的業績拿出來評分，另一方面對他的同級，上級和所有的下屬進行360度訪談，進行無記名打分投票。
如果價值觀得分偏低的，京東核實事實後就會立即清除。
2
第二張表格：ABC原則
什麼叫ABC呢？說白了就是兩級人事權和HR參與監督。
首先京東會按照級別來設置人事權，級別C彙報B，B彙報A，然後C的加薪、辭退、獎金、股權等等都由A和B來決定。
也就是說，如果要對C提名，必須是A和B一起提名才有效，A沒有跳過B給C加薪和升職的權利。
比如說劉強東只能管公司副總裁，招聘一個總監都不需要經過他面試，至於升職、加薪、授權包括辭退等他就更不需要知道了。
這樣做公司的單一管理者就不會掌握某一下屬的生殺大全了。
其次，HR會在一旁進行監督，看管理者的決定是否符合公司的價值觀和普遍人事的政策。
可以說，ABC原則就是管人怎麼管?誰管誰?怎麼一個管法?這樣一來呢，就算京東每個工作日的支出高達數億，劉強東也只需要在兩三張表格上簽字就行。
京東管理倒金三角
3
第三張表格：8120原則
這張表格是管人用的，它的用意主要有兩方面：
·首先，一個中高層管理者可以管的最佳人數是8-12個人，如果低於8個人就合併，高於12個人再考慮設立第二個管理者。
這麼做，是為了讓中高層能夠有足夠的時間思考戰略，同時也不會很閑。要知道，在京東絕不允許出現1個人管理2個人的結構。
對於公司最底層的管理人員，比如主管，則要求被管理的最低人數不能低於20個，甚至有時50-80人都是可以的。
基層員工的業務比較單一，管理起來相對簡單一些，而且把底層管理盡可能的減少能夠避免公司人浮於事，出現官太多，人太少的現象。
京東4s人才觀
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第四張表格：2N原則
2N原則，其實就是說在京東有兩件事情是員工不可以做的。
一件是管理者不可以帶很多原單位同事到公司，最多只能帶一個人，如果多了，必須分散到其他部門去。
另一件是所有管理者必須找到可以替代自己的、公司認可的人員，如果第一年找不到，那第二年的新業務和加薪就都沒有了，要是兩年之內還是找不到的話，公司會直接請走。
在這裡，第一個原則是為了避免公司內部拉幫結派，影響整體發展;第二個則是為了確保公司有備選的骨幹精英，不會因為一個高官的離職就讓業務全部癱瘓。
可以說，在京東沒有誰是絕對安全的，就連劉強東也不例外。
說到底呢，是希望大家明白一點，一家公司失敗了絕對不只是因為錢的問題，更多的是團隊問題，所以在公司還健康發展的時候，就一定要找到團隊中存在的問題，然後再去填補漏缺，讓組織越來越強大。
以上4張表格是京東在選人、用人、留人的一些基本原則，希望能對大家有所啟發，當然所有的行業都不一樣，也希望各位能夠根據自己企業的具體情況，總結出適合自己的一套標準。
我們面對的是一個越來越複雜和動盪的世界；
沒有一種商業模式是長存的；
沒有一種競爭力是永恆的；
沒有一種資產是穩固的；
作為一個企業的老闆或者合夥人你有沒有想過？
資本經濟時代的股權；中國股權投資時代已經來臨，正是中小型企業進入資本市場的最佳時機！
中國中小企業的平均壽命僅2.5年，集團企業的平均壽命僅7-8年，不僅企業的生命週期短，能做強做大的企業更是廖廖無幾。企業做不長、做不大的根源當然很多，但核心根源卻只有一個——企業的股權出了問題！
真格基金創始人提出：合夥人的重要性超過了商業模式和行業選擇，比你是否處於風口上更重要。
企業的死亡不是死於外部的競爭，而是死於企業內耗。
中國有句老話，生意好做，夥計難擱。
股權既是一門技術，也是一門藝術。
員工不聽話，可以叫他捲舖蓋走人！股東不和，怎麼辦？有多少老闆因為不懂股權，掉入股權10大陷阱中，公司天天上演三國演義，五王爭霸戰中，業績、利潤、積極性大幅受損？有多少公司因為陷入股權僵局，導致股東內耗而不能快速發展或影響上市大計？
企業如何進行股權配置：
1、股權可以設定期限，有長期、中期和短期，你公司的股權分層了嗎？股權有分層才會有身材！
3、什麼樣的股權比例才是最合理的？如何打造完美的股權結構？
4、股權結構不合理的企業永遠做不大，股權分配不好的企業很容易分裂。如何避免一山二虎、三國鼎立、五王爭霸？
5、未來的趨勢不是雇傭制，而是合夥人模式，什麼是合夥人模式，如何建立合夥人模式？
對外融資、對內激勵
除了賣產品賺錢，你知道高手如何賣股權、賣現金流賺更多更多錢嗎？股權是企業無本息融資及0成本開拓市場的重要工作
華為為什麼能從4萬元發展為2000多億？因為他在90年代就開始實行全員持股，開始與客戶在全國建立合資公司！
關鍵是任正非不到2%的股權，如何還能控制公司？
相反新浪創始人王志東當年是如何被踢出局？
小肥羊把孩子養大了叫別人爹
15年前，馬雲如何鎖定18羅漢，成就了今天阿裡巴巴的神話？因為他一創業就有高人為他做清晰的股權規劃及股權激勵設計！
馬雲上市的事件告訴我們：
股權可以吸引人才（蔡崇信）
股權可以留住人才（18羅漢）
股權可以融資（孫正義）
股權可以打市場（與雅虎合作）
股權設計控股（馬雲不到10%控制公司）
股權激勵的作用：
1、規範員工行為、提高企業凝聚力
2、解放老闆、業績倍增
3、平衡股東關係、功臣退出機制
4、人才戰略梯隊、吸引同行人才
企業有5條生命線條線：
1、67%老闆有完全控制權
2、51%老闆有相對控制權
3、34%老闆有一票否決權
4、20%界定同業競爭權利
5、10%可以申請 解散公司
企業家不懂股權籌畫，將面臨8大痛苦問題：
1、哥們變仇人
2、同床異夢，同室操戈
3、養大兒子叫別人爹 小肥羊管肯德基 叫爹
4、競爭對手挖牆腳
5、團隊工作效率低下
6、錯過合作機會.失去融資功能
7、影響上市大計
8、再好的專案都做不大
企業如何進行股權融資：
1、有人投資你企業，股權怎麼劃分，選擇股東有哪些標準？
2、如何通過股權去打市場，通過股權去做連鎖？
3、股權八條線：5%、10%、33%、34%、50%、51%、66%、67%，這八條線分別意味著什麼？
4、股權融資最重要三要素是什麼？融資、融人、融市場？
5、如何進行天使輪、A輪、B輪和C輪的融資？
股權眾籌模式是連鎖企業擴張最快方式。如今兩大最主流的股權眾籌模式：互聯網眾籌、實體眾籌模式。如何通過眾籌模式做資金對接、人才對接、資源對接？現在都是合作共贏的年代，股權眾籌是最明顯的方式。