在長安馬自達2017冬季試駕溝通會上， 長安馬自達執行副總裁付遠洪用五個字總結過去年一年裡長安馬自達的市場表現情況。
的確， 如果縱觀2017年馬自達品牌在華銷量， 顯然長安馬自達管道方面的表現存在巨大的挑戰， 特別是相較於2016年共銷售新車193,615輛， 28%的增幅資料而言， 今年全年長安馬自達的銷量並不令人不滿意。
雖然長安馬自達方面認為， 2017年銷量不佳的原因是因為年初購置稅的退坡給其帶去的衝擊尤其大。 但這個影響並非之針對長安馬自達一家存在， 特別是對於本來體量就不大而且產品結構較為單一的長安馬自達來說，
不過即使面對著嚴峻的形勢以及艱苦的考驗， 付遠洪依舊堅定對於2018年的期待與希望， 並表示將延續2017年中開始制定的面向2025的戰略規劃，
嚴峻的市場形勢
目前在國內的汽車市場中， 很少有像長安馬自達這樣能夠只憑藉兩款車型在市場中就能夠享有一定話語權的汽車品牌。 特別是自從長安馬自達2014年首次實現10萬輛的全年銷售目標之後， 最近其完成10萬輛的用時越來越短。 不僅如此， 在整個車市以“微增長”為主旋律的大背景下， 長安馬自達在2016年出其不意上演了一出“反轉大劇”。
但是國內汽車市場也帶給長安馬自達深切的壓力， 特別是在馬自達3星騁車型停產後， 只剩下昂克賽拉和CX-5兩款主力產品的長安馬自達頓然壓力頓然加劇。
而這種壓力首先釋放在了銷量“功臣”昂克賽拉身上。
作為長安馬自達主力產品， 自2014年5月進入中國市場以來， 昂克賽拉憑藉出色的“魂動”設計外觀與卓越的操控性能， 迅速成為國內年輕消費者追捧的運動型座駕。 一直以來， 昂克賽拉占長安馬自達整個銷量的70%以上， 而2016年長安馬自達的高增長也正是得益於昂克賽拉的“兇猛”。
不過長安馬自達方面也表示， 昂克賽拉車型的優勢跟短板都非常明顯， 特別是作為一款堅持秉持小眾路線並在價格上沒有明顯競爭優勢的A級車型。
為了進一步提升市場競爭力， 在2017年2月份， 長安馬自達順勢推出了昂克賽拉的改款車型， 並對新車做了18處NVH的提升以及搭載全新的馬自達的黑科技——GVC加速度向量控制系統， 並對整車的操控性、穩定性， 以及人馬一體的愉悅的駕乘體驗得到了很大提升。
但是市場並未對改款新昂克賽拉作出迅速的回應， 相反， 在上市後的半年裡， 處於產能爬坡階段的新昂克賽拉相較於銷量已經較為穩定的思域、卡羅拉等競品， 其銷量表現遲遲沒能進入理想狀態。
雖說在昂克賽拉“換擋期”的結束後銷量逐漸重回賽道， 但是必須要進一步挖掘市場增長空間的長安馬自達深知， A級車市場的萎靡以及過去嚴重依賴昂克賽拉車型的時代必須作出改變，而所有的改變也自然而然的落在了第二代CX-5車型身上。
對於長安馬自達或者是整個馬自達來說，CX-5車型在其細分市場的表現是真正能決定在中國市場地位的一款車型。
但是上一代CX-5在中國市場的銷量並不突出，資料顯示整個2016年，CX-5銷量為49,147輛，同比增長8.9%，月均銷量在4,000輛左右。顯然這個資料對於目前國內競爭無比激烈的合資品牌緊湊型SUV市場來說還遠遠不夠。所以長安馬自達方面也多次坦言，“對第一代CX-5的表現滿意，但並不滿足。
和新昂克賽拉一樣，長安馬自達依舊將對產品本身的重視程度放在了首要位置。在第二代CX-5身上，長安馬自達繼續秉承“以人為本”的開發理念，並持續深化“駕乘愉悅”的造車理念，通過“觀感”、“觸感”、“駕感”、“安全感”，以求將帶用戶最為直接的感官覺醒體驗。另外在設計語言方面，第二代CX-5也將“魂動”設計理念昇華到更高的層次。 “從市場表現來看，不管是從訂單或者是零售情況來看，第二代CX-5比上一代車型有很大提升。當然現在從交車的情況來看，新車資源還是比較緊張，但隨著我們生產節奏的調整，滿足市場的情況越來越好。”付遠洪在溝通會上坦言。
長安馬自達執行副總裁付遠洪
此外，CX-3也以進口方式導入中國市場在長安馬自達進行銷售。作為繼昂克賽拉、CX-5之後的又一款全新車型，CX-3也有望填補長安馬自達小型SUV級別的空白。
但是當SUV市場紅利逐漸褪去，產品譜系本身都較短的長安馬自達如何面對2018年再次重新出發，考驗著充滿品牌激情的長安馬自達如何在中國汽車市場消費者正呈現出年輕化、個性化的發展趨勢下完成從“產品導向”向“使用者導向”的企業轉型。
全新戰略和四個基本點
雖然還有很大的提升空間，但長安馬自達也對其在過去一年裡各方面做出的努力予以了肯定。
除了立足於產品本身之外，長安馬自達也在2017年繼續立足于客戶，做好全生命週期的客戶關懷。“我們始終把客戶放在第一位，從客戶產生意願，準備選車的開始，到用戶試駕、選車、購車、交車，到售後服務，把‘全生命週期’分成了12個環節，包括 60個步驟，每一個步驟，有專業化的操作，對用戶用車購置的全環節進行視覺化和流程化，讓客戶體驗到愉悅。”
而這也是在2013年提出“特色精品戰略”之後，長安馬自達開始從生產制造型向戰略經營型轉型，從產品導向向使用者導向轉變。其中“用戶+”思維一直是長安馬自達方面提及率最高的關鍵字之一，其也認為提出“用戶+”思維，就是為了能更好的和客戶實現互動、互通。
所以，在圍繞“用戶+”思維的同時，長安馬自達在發佈“LIVE IT不辜負”品牌新主張的同時，還打造了“live it不辜負粉絲盛典”、馭馬自由行以及包括攜手《中國新歌聲》等粉絲行銷活動。站在長安馬自達的角度而言，一系列粉絲行銷活動其實就是讓“用戶+”思維落地進一步努力搭建與用戶溝通的橋樑。
另外，面對購置稅政策退坡以及高端品牌的下探，以及自主品牌向上延伸的內外部挑戰，長安馬自達方面也更加注重與經銷商之間的關係，並表示十分注重經銷商的經營能力、盈利能力，特別是在商務政策制定、商務目標的下達等各方面的提升。
付遠洪稱，“去年，長安馬自達經銷商的盈利面和盈利能力還是不錯的，預計今年會有80%的經銷商實現盈利。中國汽車流通協會公佈的經銷商品牌信心指數，長安馬自達名列第一。所以我們認為只有把經銷商動員起來，經銷商和主機廠是一條心，才能更好地去服務于客戶，更好地去滿足客戶。”
在管道模式方面，長安馬自達也逐步摸索出來符合其發展方式的路徑：少商家、多網點、多模式、填空白的管道發展模式。“2017年，長安馬自達的管道數量和品質都得到了質的提升。目前4S店有260家，2S店95家左右，然後覆蓋能力、覆蓋率大概在70%左右，和2016年相比管道的數量品質都得到了提升。”
也正因為堅持各方面的調整，去年下半年開始，其整體銷量開始回歸正增長，儘管增幅不高，但態勢基本穩定。但面對未知且更加艱難的2018年，長安馬自達必須站得更高想得更遠。所以從去年6月份開始，長安馬自達制定了面向2025年的戰略規劃，也即“T124”戰略規劃。
雖然在此次溝通會上對於“T124”戰略規劃長安馬自達方面並未給出確切資訊，但其願景依然是“提供極具革新性的技術和產品，打造中國一流的精品車企”，同時還將堅持兩大發展方向：經營品質的提升、適度的規模增長。
為了進一步支撐該願景和發展方向，付遠洪認為接下來長安馬自達還將在以下四個方面要同步發展，“研發自主化、製造自立化、構築全價值鏈的客戶生態圈，以及組織效能的優化提升。同時在T124戰略牽引下，我們也已經制定了2020中期規劃，包括2018年、2019年、2020年，各個板塊在未來三年的發展指標、發展目標都已經做了一些準備。而在新能源方向，也擬定了發展戰略和產品規劃，會在2020年之前投放市場。”
只是面對越發艱難的中國汽車市場，長安馬自達未來規模向上的道路還將會越發的艱難，但如何將已到來的2018年作為向上的第一步，想必長安馬自達心裡已經有了深切的回答。
A級車市場的萎靡以及過去嚴重依賴昂克賽拉車型的時代必須作出改變，而所有的改變也自然而然的落在了第二代CX-5車型身上。對於長安馬自達或者是整個馬自達來說，CX-5車型在其細分市場的表現是真正能決定在中國市場地位的一款車型。
但是上一代CX-5在中國市場的銷量並不突出，資料顯示整個2016年，CX-5銷量為49,147輛，同比增長8.9%，月均銷量在4,000輛左右。顯然這個資料對於目前國內競爭無比激烈的合資品牌緊湊型SUV市場來說還遠遠不夠。所以長安馬自達方面也多次坦言，“對第一代CX-5的表現滿意，但並不滿足。
和新昂克賽拉一樣，長安馬自達依舊將對產品本身的重視程度放在了首要位置。在第二代CX-5身上，長安馬自達繼續秉承“以人為本”的開發理念，並持續深化“駕乘愉悅”的造車理念，通過“觀感”、“觸感”、“駕感”、“安全感”，以求將帶用戶最為直接的感官覺醒體驗。另外在設計語言方面，第二代CX-5也將“魂動”設計理念昇華到更高的層次。 “從市場表現來看，不管是從訂單或者是零售情況來看，第二代CX-5比上一代車型有很大提升。當然現在從交車的情況來看，新車資源還是比較緊張，但隨著我們生產節奏的調整，滿足市場的情況越來越好。”付遠洪在溝通會上坦言。
長安馬自達執行副總裁付遠洪
此外，CX-3也以進口方式導入中國市場在長安馬自達進行銷售。作為繼昂克賽拉、CX-5之後的又一款全新車型，CX-3也有望填補長安馬自達小型SUV級別的空白。
但是當SUV市場紅利逐漸褪去，產品譜系本身都較短的長安馬自達如何面對2018年再次重新出發，考驗著充滿品牌激情的長安馬自達如何在中國汽車市場消費者正呈現出年輕化、個性化的發展趨勢下完成從“產品導向”向“使用者導向”的企業轉型。
全新戰略和四個基本點
雖然還有很大的提升空間，但長安馬自達也對其在過去一年裡各方面做出的努力予以了肯定。
除了立足於產品本身之外，長安馬自達也在2017年繼續立足于客戶，做好全生命週期的客戶關懷。“我們始終把客戶放在第一位，從客戶產生意願，準備選車的開始，到用戶試駕、選車、購車、交車，到售後服務，把‘全生命週期’分成了12個環節，包括 60個步驟，每一個步驟，有專業化的操作，對用戶用車購置的全環節進行視覺化和流程化，讓客戶體驗到愉悅。”
而這也是在2013年提出“特色精品戰略”之後，長安馬自達開始從生產制造型向戰略經營型轉型，從產品導向向使用者導向轉變。其中“用戶+”思維一直是長安馬自達方面提及率最高的關鍵字之一，其也認為提出“用戶+”思維，就是為了能更好的和客戶實現互動、互通。
所以，在圍繞“用戶+”思維的同時，長安馬自達在發佈“LIVE IT不辜負”品牌新主張的同時，還打造了“live it不辜負粉絲盛典”、馭馬自由行以及包括攜手《中國新歌聲》等粉絲行銷活動。站在長安馬自達的角度而言，一系列粉絲行銷活動其實就是讓“用戶+”思維落地進一步努力搭建與用戶溝通的橋樑。
另外，面對購置稅政策退坡以及高端品牌的下探，以及自主品牌向上延伸的內外部挑戰，長安馬自達方面也更加注重與經銷商之間的關係，並表示十分注重經銷商的經營能力、盈利能力，特別是在商務政策制定、商務目標的下達等各方面的提升。
付遠洪稱，“去年，長安馬自達經銷商的盈利面和盈利能力還是不錯的，預計今年會有80%的經銷商實現盈利。中國汽車流通協會公佈的經銷商品牌信心指數，長安馬自達名列第一。所以我們認為只有把經銷商動員起來，經銷商和主機廠是一條心，才能更好地去服務于客戶，更好地去滿足客戶。”
在管道模式方面，長安馬自達也逐步摸索出來符合其發展方式的路徑：少商家、多網點、多模式、填空白的管道發展模式。“2017年，長安馬自達的管道數量和品質都得到了質的提升。目前4S店有260家，2S店95家左右，然後覆蓋能力、覆蓋率大概在70%左右，和2016年相比管道的數量品質都得到了提升。”
也正因為堅持各方面的調整，去年下半年開始，其整體銷量開始回歸正增長，儘管增幅不高，但態勢基本穩定。但面對未知且更加艱難的2018年，長安馬自達必須站得更高想得更遠。所以從去年6月份開始，長安馬自達制定了面向2025年的戰略規劃，也即“T124”戰略規劃。
雖然在此次溝通會上對於“T124”戰略規劃長安馬自達方面並未給出確切資訊，但其願景依然是“提供極具革新性的技術和產品，打造中國一流的精品車企”，同時還將堅持兩大發展方向：經營品質的提升、適度的規模增長。
為了進一步支撐該願景和發展方向，付遠洪認為接下來長安馬自達還將在以下四個方面要同步發展，“研發自主化、製造自立化、構築全價值鏈的客戶生態圈，以及組織效能的優化提升。同時在T124戰略牽引下，我們也已經制定了2020中期規劃，包括2018年、2019年、2020年，各個板塊在未來三年的發展指標、發展目標都已經做了一些準備。而在新能源方向，也擬定了發展戰略和產品規劃，會在2020年之前投放市場。”
只是面對越發艱難的中國汽車市場，長安馬自達未來規模向上的道路還將會越發的艱難，但如何將已到來的2018年作為向上的第一步，想必長安馬自達心裡已經有了深切的回答。