編者按
二次費改運行已經半年有餘， 三期費改即將來臨， 面對大公司挑起的前所未有的價格競爭， 市場份額日益萎縮的中小財險公司難道只有死路一條？
在1月13日舉行的“2018慧保天下保險大會”上， 華農保險總經理張宗韜先生作為中小財險公司掌舵人代表， 分享其了對於中小財險公司運營模式的思考。 從保監會到保險公司， 身份的轉換， 讓其在看待問題時有了更多的廣度和深度。
關於效率， 張宗韜憑藉一系列詳實的資料指出， 大多數中小公司機構產能、人均產能驚人一致， 普遍落後於大公司，
關於創新， 張宗韜也相當務實， 表示不能只想著顛覆式創新， 而是要在改良式創新以及套利式創新當中尋求利益最大化。
關於未來， 張宗韜充滿信心， 理由是目前無論是大公司還是中小公司， 都依然是在同一維度上進行競爭， 小公司只要能切實提升效率， 真正轉型成為“輕資產、高效能”的公司， 就依然大有可為。
下文根據張宗韜先生在“2018慧保天下保險大會”的發言整理而成：
▲ 華農保險總經理 張宗韜
今天我主要講三個關鍵字：界定、效率、創新。 界定， 到底運營模式是什麼？之後是關於運營模式變革方向的兩個思考：效率與創新。
關鍵字一：界定
商業模式VS運營模式， 二者的差異與聯繫
運營模式和商業模式是大家經常會一起提到的兩個詞， 商業模式注重價值創造， 運營模式注重價值傳遞。
商業模式要考慮整個公司戰略定位問題、客戶選擇問題、客戶價值主張問題， 包括通過什麼樣的產品、什麼樣的服務， 什麼樣的生態平臺來創造價值。 所以， 商業模式主要是對外的， 它核心回答的是保險公司的盈利模式問題。
運營模式更注重傳遞價值， 主要是對內， 核心就是運營效率的提升和自身運營成本的降低。
按照剛才的界定， 首先公司要確定一個商業模式， 然後通過運營模式來支撐， 以實現戰略目標和定位， 二者存在一種決定關係和支撐關係：商業模式決定運營模式；運營模式支撐商業模式。 但隨著互聯網創新、保險科技創新的逐漸增多， 運營模式本身也不斷創新和演變， 也隨之產生了一些新的商業模式——在之前的運營模式體系下這是無法實現的， 運營模式的重要性進一步提高。
保險公司的核心商業模式確實非常重要， 但財險公司商業模式基本大同小異；運營模式受到企業自身商業模式的影響，
今天我主要從兩個方面展開談一談對中小公司運營模式兩個變革方向的思考， 一是效率， 二是創新。
所謂創新， 就是如何避免和大公司正面競爭， 如果中小公司做的和大公司都是一樣的， 那就是死路一條；如果中小公司做的和大公司是類似的事情， 那就必須在效率上比大公司更有優勢。 要麼差異化競爭， 要麼直面競爭同時要提升效率， 這就是中小公司思考運營模式時候的兩個方向。
關鍵字二：效率
效率低下是中小公司困難之源
去落後產能構建核心能力是正解
2015年6月財險行業進行了一次費改，2017年7月又進行了二次費改，且看2017年下半年二次費改以後的車險市場情況（7月至11月）。
三分之一的公司在2017年下半年出現負增長。把增速按照公司規模大小做一個排序（如上圖所示），再把最近兩三年才成立的新公司（因為基數比較小，所以增速很快）剔除後可以看到，2017年二次費改以後，越是大公司增速越快，越是小公司增速反而越低。
圖中陰影線是2017年下半年的車險業務平均增速，大概是10%。可以看出，除兩大巨頭增速超過市場平均水準以外，後面的相對規模較小的公司，增速都落後於市場平均增速。
以前是中型公司比較困難，現在卻是規模越大增速越高，規模越小增速越低，這就是所謂的馬太效應，強者恒強。
造成這種局面的根源是什麼呢？
從綜合費用率的角度來看，如上圖所示，越是大公司綜合費用率越低：G2綜合費用率是37.4%；規模在10-50億元之間的公司，綜合費用率要比G2高出10個百分點，達到47.8%；規模在10億元以下的公司，綜合費用率更是高達52.4%。
眾所周知，外部費用率和公司的區域佈局有密切關係，如果正好身處一個低賠付高費用地區，費用率可能就比較高，所以，衡量一家公司更重要的是看其自身的後線成本率。
我和行業內的幾位精算師進行探討，統一比較口徑。我們把保單邊際成本定義為保險賠付、外部銷售費用、查勘費、稅金等，把保單成本完全剔除後的其他所有成本都作為自身後線成本。行業後線成本率到底是多少？行業內沒有關於該資料的統計，於是我向很多公司進行了調研。
根據調研結果，基本情況是：“老三家”平均後線成本率6.5%；規模達到150-1000億元之間的公司後線成本率平均在11%上下；50-150億元之間的公司後線成本率在15%上下，比前面高了4個百分點；規模更小的公司後線成本率甚至達到20%以上。
車險領域的運營效率和成本非常重要，中小公司相比大型公司，固定成本率哪怕只多2到5個百分點，都有可能都是致命的。
商車費改前，市場對險企要求並不高，“你吃肉，我喝湯”，大家都有一口飯吃，但現在產險業寒冬已至。2016、2017年以來的市場價格競爭，尤其是費用競爭之慘烈，聞所未聞，甚至可以說駭人聽聞，這正是鄭偉老師所說的“不道德的”。
對於中小公司而言，固定成本率如此之高，怎麼能和大公司在車險業務上進行競爭？車險是標準化產品！隨著大公司拉高市場成本，中小公司如果跟隨大公司競爭，因後線成本高就會造成虧損；如果不跟隨大公司競爭，固定成本難以攤薄，虧損也難以避免。這就是目前很多中小公司的兩難局面。
現在這樣一種成本狀況，與行業之前的發展模式有很大關係。許多年來，我們一直強調要從粗放式增長向集約式增長轉型，但實際上，行業到現在為止都還沒發生大的改變。
之前財險公司發展模式基本大同小異：一家公司成立以後就去一家大公司挖一個副總，他帶一批人過去，在每個地市設立機構，並滲透至縣市，通過層層機構鋪設、團隊組建和人力投入做大業務規模。之前沖至百億保費規模的財險公司中，有很多都是這樣發展起來的。
如上圖所示，從分公司的平均產能來看，保費規模100億元以下財險公司的分公司平均產能是驚人相似的，基本上都超過2億元，也就是說，這些公司每多設一家分公司就能多收穫2億多元保費。
再看三、四級機構，保費規模100-150億元的公司，其三、四級機構產能和規模更小的公司的產能也相差無幾，基本在1800萬元上下，也就是每多設一家三、四級機構，就能多收穫1800萬元左右保費。這也意味著，保費規模達到100億元以上的財險公司，其不過是三、四級機構數量更多罷了。當然，“老三家”的分支機搆成立時間更長，當地關係更好，三、四級機構產能能達到3000萬元。
從人均產能的角度來看，“老三家”之後，除規模在50-100億元之間的公司人均產能稍高，達到150萬元之外，其他基本都在100萬元上下。“老三家”整體的人均產能也不過200萬元。
從這個角度來看，如果人均薪酬10萬元，對於一家人均產能100萬的公司來說，其人力成本就占到了10%，對於一家人均產能200萬元的公司來說，其人力成本就只占5%。這就是後線成本率差異最重大的原因。
能不能組建一家人均產能300萬元、500萬元，甚至600萬元的公司，運營效率比大公司還要高的公司？這是完全可以的。
降低固定成本率關鍵是處理人的問題，這很難，解決這個問題，並非簡單控制成本就可以達到，最核心的方法還在於去除以前高投入導致的落後產能。
有的小公司剛開業人力就達到上千人，人力是我公司的一倍，保費規模卻是我公司的一半，計算人均產能的話，我公司就是其的四倍。
在國內財險市場，價格是大公司確定的，市場費用水準也是大公司確定的，中小公司所能解決的只是自身的後線成本問題，或者提高風險選擇能力降低賠付，即“去落後產能”。但這對於中小公司，尤其是中型公司來說很難。誰會願意通過先降低部分保費的方式，來降低成本？無論是國有公司還是民營企業，能否砍弱體機構，砍低績效人員？恐怕不是每家公司可以做到。即使職業經理人想做，體制或股東能否支持？所以，現在財險公司降成本，就好比“欲練此功，必先自宮”。
現在行業形勢倒逼險企進行變革，必須要去落後產能，才能輕裝上陣，這個過程註定是很痛苦的過程。
需要注意的是，中小公司變革並非簡單地降成本、提高效率就可以實現，更重要的是，培養核心能力，在核心團隊、核心技術上加大投入。如果用的是市場上最便宜的人，怎麼能指望他們做出比市場平均水準更高的效率？如果在技術上不投入，而是整天依靠人的投入，又怎麼可能走出一條差異化的競爭道路呢？所以，“去落後產能”不是簡單地做減法，還要做加法，這個加法要以提升人均產能為最終目標。保險公司最核心的資源還是人，中小公司只有把人均產能低的問題解決，才有可能扛過這個寒冬。
我公司這兩年的軟體投入每年都在翻番，薪酬漲幅也比市場更高，但是通過提升人均產能，實際後線成本率都在不斷的下降中。從現在的結果來看，雖然我公司目前還處在投入期和高速發展期，但固定成本率已經僅次於“老三家”了。
我完全相信，我們有能力做出一家固定成本率比“老三家”的6.5%還要更低的中小公司，美國財險行業平均固定成本率大概只有5%，況且現在還有諸多新技術、互聯網工具和平臺出現，這些因素都可以幫助我們找到新思路，創造新的運營模式或者新的商業模式。
在這個過程中，除了去落後產能這一難點外，還有三點需要注意：
一是理念，姿勢往往比保費還要重要。面對去落後產能，公司內部往往很糾結，因為保費總是很誘人。曾經有一家公司某省級分公司一把手想要加入我公司，其率領的機構每年保費收入達20億元，但人力也高達兩三千人，雖然保費規模很可觀，但其實成本並不低。這些落後產能，哪怕現在帶來了保費，甚至有些邊際貢獻，但其同時帶來的包括薪酬成本、職場成本在內的剛性成本也是不容忽視的。市場上，大公司一旦將成本率競爭線提高到100%，甚至106%，高成本率的中小公司就只有死路一條。
二是機制，就是要上下同欲。市場上財險機構眾多，且都已經習慣“做保費掙費用”的粗放發展模式，對於一個職業經理人而言，怎樣讓大家都認同這種輕資產、高產能的模式，並通過一定的機制去貫徹實施，是個很大的考驗。
三是體系，即構建精益運營的體系。對於一家公司而言，“體系”不光是指銷售體系，還包括客戶服務體系、理賠體系、管道服務體系、財務支援體系等，怎樣搭建一個更“輕”的體系，最終形成一個更“輕”的公司，需要深入思考。其實現在正是一個好時機，大量技術、工具乃至平臺的出現，可以幫助公司實現成本、效率的優化。
歸根結底，與其被動等待這個產險寒冬的過去，還不如主動變革尋找春天。
關鍵字三：創新
務實創新，在改良式創新與套利式
創新中平衡利潤
談到中小公司創新，大家首先想到的都是顛覆式創新，但其實還有其他的創新方式，包括改良式和套利式。不同類型的創新方式，其成本和不確定性也不盡相同，很多都是從國外套用對於中小公司來說，不應沉迷于顛覆式創新，因為無論是保險行業，還是互聯網行業，真正的顛覆式創新都少之又少而來。尤其，保險資本屬於金融資本，其外部還面臨金融監管，對待顛覆式創新就更應當慎之又慎。
如上圖所示，創新剛開始的時候需要高投入，利潤為負，後來利潤逐漸上升。而套利式創新從一開始就能產生利潤，只是後來不斷下降。怎樣把這兩個曲線進行疊加，產生一個更穩定的利潤？
在創新過程中，我發現財險公司部門和部門之間，組織和組織之間知識壁壘都比較強，融合度還不夠。去年諾貝爾經濟學獎獲得者是行為經濟學家，行為經濟學是經濟學和心理學的交叉學科，兩個很成熟的學科相融合又產生了很大的創新。在保險行業裡有沒有這種可能？答案是：有很多。
比如商車費改後，傳統的核保模式和定價模式之間的整合就有很大的創新空間。一般而言，精算負責模型、監測、資料清理，核保則負責配置費用、定政策，其導致一個結果是，後端的精算非常精細，但前端的費用配置卻相當“大手筆”。在目前市場變化如此之快的情形下，這套體系的靈活度、成本可控度都是非常弱的。
以下是我公司所做的一種嘗試，我們稱其為“Link”，即把幾項功能有機連接在一起。
其中，最重要的是以定價模型為驅動，將出單報價、核保等功能通過系統連接起來，從而實現風險判斷的前置，而非像以前那樣，保費少了加費用，賠付高了砍業務——隨著商車費改的深化，這種傳統的、粗放的發展模式會更加被動。
創新要做集成式創新，其中難點有三：一是要素整合，即怎樣整合之前的各項要素。二是人才，人才尤其是跨部門的人才，往往對某一個部門比較瞭解，跨部門以後就有弱點和盲點。什麼樣的人有更好的全域觀，能夠把資源整合，規避盲點，把團隊，包括流程、系統整合得更好？這種人才很難得。三是文化，企業要有一種協同的文化，才能夠實現這樣一種創新。
總之，你不能每天做著相同的事，而期待有不同的結果。
對於中小公司的前景，我從不悲觀，從來都只聽說大公司哄然倒地。這一波競爭過程中，大公司和中小公司仍在同一維度競爭，做法與十年前相比並沒有改變，沒多少技術含量，也沒有什麼進步。如果大公司與中小公司都已經不在同一個維度上進行競爭，對於小公司那才可怕。
最後要把德魯克的這句話送給大家：
一百年以來，有名的權威人物一直在談論著小企業正在為“巨型企業”所吞噬而將完全消失。但一百年來也一再地表明這種講法是無稽之談。
我相信，主要通過中小公司在這一波費改當中主動變革，提升自身的運營效率，在這個冬天過去以後，肯定會有一批中小公司脫穎而出！謝謝大家。
2015年6月財險行業進行了一次費改，2017年7月又進行了二次費改，且看2017年下半年二次費改以後的車險市場情況（7月至11月）。
三分之一的公司在2017年下半年出現負增長。把增速按照公司規模大小做一個排序（如上圖所示），再把最近兩三年才成立的新公司（因為基數比較小，所以增速很快）剔除後可以看到，2017年二次費改以後，越是大公司增速越快，越是小公司增速反而越低。
圖中陰影線是2017年下半年的車險業務平均增速，大概是10%。可以看出，除兩大巨頭增速超過市場平均水準以外，後面的相對規模較小的公司，增速都落後於市場平均增速。
以前是中型公司比較困難，現在卻是規模越大增速越高，規模越小增速越低，這就是所謂的馬太效應，強者恒強。
造成這種局面的根源是什麼呢？
從綜合費用率的角度來看，如上圖所示，越是大公司綜合費用率越低：G2綜合費用率是37.4%；規模在10-50億元之間的公司，綜合費用率要比G2高出10個百分點，達到47.8%；規模在10億元以下的公司，綜合費用率更是高達52.4%。
眾所周知，外部費用率和公司的區域佈局有密切關係，如果正好身處一個低賠付高費用地區，費用率可能就比較高，所以，衡量一家公司更重要的是看其自身的後線成本率。
我和行業內的幾位精算師進行探討，統一比較口徑。我們把保單邊際成本定義為保險賠付、外部銷售費用、查勘費、稅金等，把保單成本完全剔除後的其他所有成本都作為自身後線成本。行業後線成本率到底是多少？行業內沒有關於該資料的統計，於是我向很多公司進行了調研。
根據調研結果，基本情況是：“老三家”平均後線成本率6.5%；規模達到150-1000億元之間的公司後線成本率平均在11%上下；50-150億元之間的公司後線成本率在15%上下，比前面高了4個百分點；規模更小的公司後線成本率甚至達到20%以上。
車險領域的運營效率和成本非常重要，中小公司相比大型公司，固定成本率哪怕只多2到5個百分點，都有可能都是致命的。
商車費改前，市場對險企要求並不高，“你吃肉，我喝湯”，大家都有一口飯吃，但現在產險業寒冬已至。2016、2017年以來的市場價格競爭，尤其是費用競爭之慘烈，聞所未聞，甚至可以說駭人聽聞，這正是鄭偉老師所說的“不道德的”。
對於中小公司而言，固定成本率如此之高，怎麼能和大公司在車險業務上進行競爭？車險是標準化產品！隨著大公司拉高市場成本，中小公司如果跟隨大公司競爭，因後線成本高就會造成虧損；如果不跟隨大公司競爭，固定成本難以攤薄，虧損也難以避免。這就是目前很多中小公司的兩難局面。
現在這樣一種成本狀況，與行業之前的發展模式有很大關係。許多年來，我們一直強調要從粗放式增長向集約式增長轉型，但實際上，行業到現在為止都還沒發生大的改變。
之前財險公司發展模式基本大同小異：一家公司成立以後就去一家大公司挖一個副總，他帶一批人過去，在每個地市設立機構，並滲透至縣市，通過層層機構鋪設、團隊組建和人力投入做大業務規模。之前沖至百億保費規模的財險公司中，有很多都是這樣發展起來的。
如上圖所示，從分公司的平均產能來看，保費規模100億元以下財險公司的分公司平均產能是驚人相似的，基本上都超過2億元，也就是說，這些公司每多設一家分公司就能多收穫2億多元保費。
再看三、四級機構，保費規模100-150億元的公司，其三、四級機構產能和規模更小的公司的產能也相差無幾，基本在1800萬元上下，也就是每多設一家三、四級機構，就能多收穫1800萬元左右保費。這也意味著，保費規模達到100億元以上的財險公司，其不過是三、四級機構數量更多罷了。當然，“老三家”的分支機搆成立時間更長，當地關係更好，三、四級機構產能能達到3000萬元。
從人均產能的角度來看，“老三家”之後，除規模在50-100億元之間的公司人均產能稍高，達到150萬元之外，其他基本都在100萬元上下。“老三家”整體的人均產能也不過200萬元。
從這個角度來看，如果人均薪酬10萬元，對於一家人均產能100萬的公司來說，其人力成本就占到了10%，對於一家人均產能200萬元的公司來說，其人力成本就只占5%。這就是後線成本率差異最重大的原因。
能不能組建一家人均產能300萬元、500萬元，甚至600萬元的公司，運營效率比大公司還要高的公司？這是完全可以的。
降低固定成本率關鍵是處理人的問題，這很難，解決這個問題，並非簡單控制成本就可以達到，最核心的方法還在於去除以前高投入導致的落後產能。
有的小公司剛開業人力就達到上千人，人力是我公司的一倍，保費規模卻是我公司的一半，計算人均產能的話，我公司就是其的四倍。
在國內財險市場，價格是大公司確定的，市場費用水準也是大公司確定的，中小公司所能解決的只是自身的後線成本問題，或者提高風險選擇能力降低賠付，即“去落後產能”。但這對於中小公司，尤其是中型公司來說很難。誰會願意通過先降低部分保費的方式，來降低成本？無論是國有公司還是民營企業，能否砍弱體機構，砍低績效人員？恐怕不是每家公司可以做到。即使職業經理人想做，體制或股東能否支持？所以，現在財險公司降成本，就好比“欲練此功，必先自宮”。
現在行業形勢倒逼險企進行變革，必須要去落後產能，才能輕裝上陣，這個過程註定是很痛苦的過程。
需要注意的是，中小公司變革並非簡單地降成本、提高效率就可以實現，更重要的是，培養核心能力，在核心團隊、核心技術上加大投入。如果用的是市場上最便宜的人，怎麼能指望他們做出比市場平均水準更高的效率？如果在技術上不投入，而是整天依靠人的投入，又怎麼可能走出一條差異化的競爭道路呢？所以，“去落後產能”不是簡單地做減法，還要做加法，這個加法要以提升人均產能為最終目標。保險公司最核心的資源還是人，中小公司只有把人均產能低的問題解決，才有可能扛過這個寒冬。
我公司這兩年的軟體投入每年都在翻番，薪酬漲幅也比市場更高，但是通過提升人均產能，實際後線成本率都在不斷的下降中。從現在的結果來看，雖然我公司目前還處在投入期和高速發展期，但固定成本率已經僅次於“老三家”了。
我完全相信，我們有能力做出一家固定成本率比“老三家”的6.5%還要更低的中小公司，美國財險行業平均固定成本率大概只有5%，況且現在還有諸多新技術、互聯網工具和平臺出現，這些因素都可以幫助我們找到新思路，創造新的運營模式或者新的商業模式。
在這個過程中，除了去落後產能這一難點外，還有三點需要注意：
一是理念，姿勢往往比保費還要重要。面對去落後產能，公司內部往往很糾結，因為保費總是很誘人。曾經有一家公司某省級分公司一把手想要加入我公司，其率領的機構每年保費收入達20億元，但人力也高達兩三千人，雖然保費規模很可觀，但其實成本並不低。這些落後產能，哪怕現在帶來了保費，甚至有些邊際貢獻，但其同時帶來的包括薪酬成本、職場成本在內的剛性成本也是不容忽視的。市場上，大公司一旦將成本率競爭線提高到100%，甚至106%，高成本率的中小公司就只有死路一條。
二是機制，就是要上下同欲。市場上財險機構眾多，且都已經習慣“做保費掙費用”的粗放發展模式，對於一個職業經理人而言，怎樣讓大家都認同這種輕資產、高產能的模式，並通過一定的機制去貫徹實施，是個很大的考驗。
三是體系，即構建精益運營的體系。對於一家公司而言，“體系”不光是指銷售體系，還包括客戶服務體系、理賠體系、管道服務體系、財務支援體系等，怎樣搭建一個更“輕”的體系，最終形成一個更“輕”的公司，需要深入思考。其實現在正是一個好時機，大量技術、工具乃至平臺的出現，可以幫助公司實現成本、效率的優化。
歸根結底，與其被動等待這個產險寒冬的過去，還不如主動變革尋找春天。
關鍵字三：創新
務實創新，在改良式創新與套利式
創新中平衡利潤
談到中小公司創新，大家首先想到的都是顛覆式創新，但其實還有其他的創新方式，包括改良式和套利式。不同類型的創新方式，其成本和不確定性也不盡相同，很多都是從國外套用對於中小公司來說，不應沉迷于顛覆式創新，因為無論是保險行業，還是互聯網行業，真正的顛覆式創新都少之又少而來。尤其，保險資本屬於金融資本，其外部還面臨金融監管，對待顛覆式創新就更應當慎之又慎。
如上圖所示，創新剛開始的時候需要高投入，利潤為負，後來利潤逐漸上升。而套利式創新從一開始就能產生利潤，只是後來不斷下降。怎樣把這兩個曲線進行疊加，產生一個更穩定的利潤？
在創新過程中，我發現財險公司部門和部門之間，組織和組織之間知識壁壘都比較強，融合度還不夠。去年諾貝爾經濟學獎獲得者是行為經濟學家，行為經濟學是經濟學和心理學的交叉學科，兩個很成熟的學科相融合又產生了很大的創新。在保險行業裡有沒有這種可能？答案是：有很多。
比如商車費改後，傳統的核保模式和定價模式之間的整合就有很大的創新空間。一般而言，精算負責模型、監測、資料清理，核保則負責配置費用、定政策，其導致一個結果是，後端的精算非常精細，但前端的費用配置卻相當“大手筆”。在目前市場變化如此之快的情形下，這套體系的靈活度、成本可控度都是非常弱的。
以下是我公司所做的一種嘗試，我們稱其為“Link”，即把幾項功能有機連接在一起。
其中，最重要的是以定價模型為驅動，將出單報價、核保等功能通過系統連接起來，從而實現風險判斷的前置，而非像以前那樣，保費少了加費用，賠付高了砍業務——隨著商車費改的深化，這種傳統的、粗放的發展模式會更加被動。
創新要做集成式創新，其中難點有三：一是要素整合，即怎樣整合之前的各項要素。二是人才，人才尤其是跨部門的人才，往往對某一個部門比較瞭解，跨部門以後就有弱點和盲點。什麼樣的人有更好的全域觀，能夠把資源整合，規避盲點，把團隊，包括流程、系統整合得更好？這種人才很難得。三是文化，企業要有一種協同的文化，才能夠實現這樣一種創新。
總之，你不能每天做著相同的事，而期待有不同的結果。
對於中小公司的前景，我從不悲觀，從來都只聽說大公司哄然倒地。這一波競爭過程中，大公司和中小公司仍在同一維度競爭，做法與十年前相比並沒有改變，沒多少技術含量，也沒有什麼進步。如果大公司與中小公司都已經不在同一個維度上進行競爭，對於小公司那才可怕。
最後要把德魯克的這句話送給大家：
一百年以來，有名的權威人物一直在談論著小企業正在為“巨型企業”所吞噬而將完全消失。但一百年來也一再地表明這種講法是無稽之談。
我相信，主要通過中小公司在這一波費改當中主動變革，提升自身的運營效率，在這個冬天過去以後，肯定會有一批中小公司脫穎而出！謝謝大家。