人生總有起有落， 戰爭也可以捲土重來。 然而在商界， 沒落的企業卻很少能東山再起。 危機就像一台放大鏡， 將企業身上存在的各種問題暴露無餘。
但也正因如此， 那些東山再起的企業， 反而可能更加強大。
古老的印第安人有句諺語：“我們走得太快， 靈魂都跟不上了”。 過去幾十年， 高速發展的中國經濟給了中國企業高速發展的機會， 讓他們能夠迅速做大、積累財富。 但同時也有一部分企業在財富面前變得浮躁、投機、貪婪， 甚至瘋狂， 而忽視了企業內功的修煉， 這就是人們常常詬病的“大而不強”。
其興也勃， 其亡也忽。 當企業經營者被利益衝昏頭腦時， 災難便開始降臨。 在那些中國企業界令人震驚的“大敗局”中， 無論是銀廣夏的垮掉， 還是德隆系的崩塌， 都深層次折射出中國企業的脆弱。
曾經的“明星企業”， 一夜之間就可能變成“問題企業”， 商業上的潰敗則讓他們頃刻間聲名狼藉。
栽過跟頭的企業， 不勝枚舉。 他們或者因為違反本應遵守的遊戲規則， 受到法律的制裁， 本來光明的前景遭受重創；或者因為迷失於高速擴張， 深陷多元化泥潭無法自拔， 終至資金鏈斷裂；或者因為對產品品質的監管漫不經心， 而被套上各種各樣的“品質門”；又或者因為固步自封， 慢性死亡……但不管何種原因， 曾經的輝煌在一場重災之後不復存在。 縈繞在廢墟之上的， 是企業生存與發展的嚴峻考驗。
當慘痛的現實一而再、再而三地擺在面前， 中國企業界也在不斷進行沉痛反思。
擺在他們面前的首要問題， 是如何為以前的錯誤埋頭“買單”。 問題企業復活必須要翻越的一座危險的大雪山：只有讓廣大客戶重新接受， 企業才能重新做人。 因此， 充分公開企業經營管理狀況， 向市場展示企業已經洗盡鉛華， 仍在踏實做事， 才有可能逐步恢復市場的信心。
倒下去的企業令人扼腕， 但在困境中堅持下來， 並重新站立的企業， 更令人欽佩。 浪子回頭金不換， 道雖邇， 不行不至。
衰落企業能否東山再起？
一個世紀前， 美國鋼鐵、萬國收割機公司和美國煙草都是響噹噹的全球企業。 米蘭銀行曾經是全球最大的金融機構。
在漫長的歲月中， 這些曾經的市場領袖不僅喪失了他們的優勢， 甚至也不再是行業中的重要參與者——一家公司喪失了主導地位後， 就很難再奪回來。 環顧全球企業， 倒下又能再爬起來的， 鳳毛麟角。 尤其是對於許多大企業而言， 一旦失去市場主導權， 往往更是積重難返。
企業在市場中的競爭優勢， 與這家公司的發展歷程緊密相連， 並且取決於其成功時期的市場環境與機遇。 從這個意義上來說， 過去的成功可能是一劑慢性毒藥，
比如， 美國鋼鐵衰落的部分原因在於自滿， 但更是因為鋼鐵行業的競爭優勢不再取決於在美國擁有大型工廠。 而面對來自其他公司的創新競爭， 美國煙草未能保持其行銷能力。 美國電話電報公司的優勢依賴其壟斷地位， 而在該公司希望進軍的市場上， 競爭對手的行動更加敏捷。
然而， 還有一些企業衰落的原因在於， 雖然他們的一些優勢仍在， 但由於受到其他因素的影響， 在某種層面上降低了這些優勢的競爭力。 這種情況下， 企業東山再起的希望較大。
正如IBM的案例所表明的那樣：經過重組的企業意識到， 其優勢更多的取決於客戶支援的品質， 而非其硬體的技術優勢。寶馬則開拓出一個新市場領域——高性能豪華轎車，利用德國員工的技能優勢，在大規模生產中保持了精密工藝。
反觀我們的一些國內企業，如在乳業危機中一蹶不振的蒙牛，其依然是中國最大的乳企之一；而深陷過度擴張危機的李寧，仍是中國最具號召力的體育品牌之一。很有可能有一天，他們能夠完成災後重建，再度得到人們的認可。
因此，判斷一家企業是否真的日薄西山，還在於其競爭力依然存在與否。只有當企業徹底喪失了內在動力，才會很難東山再起。
在市場競爭中，危機總是與企業如影相隨。一個企業最大的危機，是看不到危機，體會不到各種壓力的存在。樂極生悲，危機往往發生在企業最紅火的時候，從企業經營管理鏈條中最薄弱的環節爆發出來。
優秀的企業大多有很強的危機預防意識，如華為警示員工：“華為的危機以及萎縮、破產是一定會來到的……誰有棉衣，誰就活了下來！”青島海爾的生存理念是：“永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰。”而比爾·蓋茨則有一句名言：“微軟離破產永遠只有18個月。”正所謂“防患於未然”，企業管理的功夫首先在於預防。“防火”勝於“救火”，於企業而言，明智之舉是不使這種“火災”發生，及早發現危機的某些早期徵兆，將危機消除在萌芽狀態。
話雖如此，花無百日紅，企業經營過程也難免出現各種波折。對企業來說，危機產生的原因往往是錯綜複雜的。有客觀的原因，也有主觀的原因，有企業老闆管理不到位的原因，也有員工過錯的原因，甚至來自大洋彼岸的一場風暴，也會輕易打翻一條巨輪。
海恩定律告訴我們，一次危機事件後面隱含著29次未遂事件，隱含著300次差錯，隱含著1000次隱患——這1000次隱患，才是使企業陷入困境的全部原因。中國古代的哲人也說過“千里之堤，潰於蟻穴”，企業很難控制住一切不確定性。
如果你的企業不幸陷入困境，挫敗之下，最不能丟失的是勇氣。縱觀企業界，東山再起的為數不少。所以，跌倒後要鼓起爬起來的勇氣，用王者歸來的心態，做好產品、做好經營，練好功夫再打擂臺，今天的挫敗就可能成就明天的輝煌。
只有經歷過困境的企業，才會更成熟地處理危機，將危害控制在最小的範圍內。危機處理得越恰當，就越可以使企業損失降到最低。越是在危機時刻，就越能展示出企業的整體素質與綜合實力。
生死攸關，方能涅槃。對企業來說，逆境不僅是災難，更是及時的提醒和有益的啟示。能否積極求變，主動在低谷中尋找到市場突破點，或許就是東山再起的企業和一敗塗地的企業最大區別所在。
而非其硬體的技術優勢。寶馬則開拓出一個新市場領域——高性能豪華轎車，利用德國員工的技能優勢，在大規模生產中保持了精密工藝。反觀我們的一些國內企業，如在乳業危機中一蹶不振的蒙牛，其依然是中國最大的乳企之一；而深陷過度擴張危機的李寧，仍是中國最具號召力的體育品牌之一。很有可能有一天，他們能夠完成災後重建，再度得到人們的認可。
因此，判斷一家企業是否真的日薄西山，還在於其競爭力依然存在與否。只有當企業徹底喪失了內在動力，才會很難東山再起。
在市場競爭中，危機總是與企業如影相隨。一個企業最大的危機，是看不到危機，體會不到各種壓力的存在。樂極生悲，危機往往發生在企業最紅火的時候，從企業經營管理鏈條中最薄弱的環節爆發出來。
優秀的企業大多有很強的危機預防意識，如華為警示員工：“華為的危機以及萎縮、破產是一定會來到的……誰有棉衣，誰就活了下來！”青島海爾的生存理念是：“永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰。”而比爾·蓋茨則有一句名言：“微軟離破產永遠只有18個月。”正所謂“防患於未然”，企業管理的功夫首先在於預防。“防火”勝於“救火”，於企業而言，明智之舉是不使這種“火災”發生，及早發現危機的某些早期徵兆，將危機消除在萌芽狀態。
話雖如此，花無百日紅，企業經營過程也難免出現各種波折。對企業來說，危機產生的原因往往是錯綜複雜的。有客觀的原因，也有主觀的原因，有企業老闆管理不到位的原因，也有員工過錯的原因，甚至來自大洋彼岸的一場風暴，也會輕易打翻一條巨輪。
海恩定律告訴我們，一次危機事件後面隱含著29次未遂事件，隱含著300次差錯，隱含著1000次隱患——這1000次隱患，才是使企業陷入困境的全部原因。中國古代的哲人也說過“千里之堤，潰於蟻穴”，企業很難控制住一切不確定性。
如果你的企業不幸陷入困境，挫敗之下，最不能丟失的是勇氣。縱觀企業界，東山再起的為數不少。所以，跌倒後要鼓起爬起來的勇氣，用王者歸來的心態，做好產品、做好經營，練好功夫再打擂臺，今天的挫敗就可能成就明天的輝煌。
只有經歷過困境的企業，才會更成熟地處理危機，將危害控制在最小的範圍內。危機處理得越恰當，就越可以使企業損失降到最低。越是在危機時刻，就越能展示出企業的整體素質與綜合實力。
生死攸關，方能涅槃。對企業來說，逆境不僅是災難，更是及時的提醒和有益的啟示。能否積極求變，主動在低谷中尋找到市場突破點，或許就是東山再起的企業和一敗塗地的企業最大區別所在。