盛世明君唐太宗有言：“以史為鑒， 可以知興替；以人為鑒， 可以明得失。 ”
以過去一年跌宕起伏而又波瀾壯闊的地產界為鑒， 可知不少興替，
今天， 帶著敬畏之心， 雲地產先來“扒一扒”迅速崛起的碧桂園之謎。
要扒一家“網紅”企業的秘密， 必先帶著好奇之心， 揭開這家企業靈魂人物的秘密。
不可否認， 碧桂園靈魂人物楊國強， 在大國商業界是一個奇特的存在。
他沒有王石的高傲， 沒有王健林的霸氣， 更沒有宋衛平的“矯情”， 他給外界的最大的印象就是一位“徹頭徹尾”的農民：皮膚黝黑，
一副“摳腳大叔”般的裝束， 與其身價格格不入， 更與他那“發光”的內心有著雲泥之別。
那麼， 這位被朋友稱作強哥， 晚輩呼著劉叔， 員工喊他楊主席， 外界視為“農民”的楊boss， 在過去幾年裡， 內心究竟發生了怎樣的神秘變化？
1
內心深處的“見道”驟變， 往往發生在一刹那。 采菊東籬下的陶淵明， 悠然見到了“南山”之道；六祖聞“應無所住而生其心”， 刹那“立地成佛”；冉阿讓得到大教主的寬恕和施捨後， 立馬“醍醐灌頂”；印象中， 楊國強也有數次“開竅”的“閃電之變”。
第一次“開竅”， 就是學手藝。 家庭赤貧的楊國強，
“這是我見過的抹的最平的牆面。 ”1984年的一天， 正在梯子上幹活的楊國強， 聽到包工頭這句有份量的話之後， 一高興， 就從梯子上摔了下來， 磕得滿嘴是血。
這一磕， 楊國強更加努力。 於是得到了包工頭的賞識， 兩年之後， 就坐上了包工頭的位置， 從此改變了他的人生。
數年後， 也就是1992年， 因為承包的工程， 開發商無力付工程款， 就將這個樓盤抵給了楊國強。 拿到房子後， 楊國強想起了“有困難， 找組織”這句話， 他通過七拐八拐的關係找到了新華社的小王（王志剛）， 小王就給他支招，
於是， 身為包工頭的楊國強開竅了， 又通過七拐八拐的關係， 找到了景山學校的校長， 於是事情成了， 房子也賣出去了。
這一開竅， 楊國強就從包工頭變身“開發商”， 並造就了“郊區大盤模式”， 快速在華南區域複製， 並於2007年在香港成功上市。
上市後， 碧桂園面臨著更多的問題， 比如如何去家族化、缺乏人才、負債偏高等一系列問題。
於是， 酷愛讀書的他， 無意間看到了寫沃爾瑪的書， 此後， 楊國強就開始研究沃爾瑪及其創始人山姆•沃爾頓。
其實， 沃爾頓與楊國強有著類似的經歷：家庭貧困， 從最苦最累的活幹起， 都勤儉節約及低調務實。
隨後， 受沃爾瑪模式的啟發， 碧桂園走的是“讓利給消費者”的路線， 蓋老百姓買的起的房子。
最重要的是， 楊國強從擅長創新的沃爾頓那裡學到了令競爭對手“最致命”的一招：那就是洞察人性， 並穿透人性， 進行公司制度建構和產品設計。
這一閃電之變， 成就了今天的碧桂園。
2
但在風雲變幻的商界， 沒有一種模式可以包打天下， 也沒有一招可以一勞永逸。
所以成功的老闆， 都在不斷學習， 不斷自我完善， 楊國強亦如此， 他曾向香港的地產大佬學習， 更向國內的優秀企業家學習。 而且一直秉持著努力擴充知識， 改變自己的習慣。
據楊國強自己說， 他每天蹲廁所都在看書， 每天的閱讀量與任志強有的一拼。 為了節省時間， 每天睡覺前，都將褲子和鞋子放在一起。有時候，半夜三更還在寫管理心得並發給碧桂園的高管分享。原因只有一個，楊國強有著極強的危機意識，整天覺得碧桂園會倒閉。
為此，他不恥下問。5年前的一天，楊國強請教馬明哲，問其掌管萬億平安有何秘方時，馬說用人，用優秀的人。
簡短的對話，成為碧桂園崛起的楔子。那一年，碧桂園銷售額不足500億，而萬科的銷售額幾乎是其3倍。
對話結束後，“開竅”的楊國強啟動了碧桂園歷史上最大的“淘人”計畫：斥資數十億，聚天下英才。
據碧桂園總裁莫斌透露，“碧桂園目前搭建了完善的人才培養體系，2014年起，我們從全球大量引進跨行業高素質人才，把588位博士納入完整的培養計畫，他們正在成為公司的中流砥柱。”
找來這麼多“高大上”的人才，如何管理？楊國強也是從人性的角度，在制度上進行了頂層設計。
第一是放權。這一點，身為總裁的莫斌有著最深刻的感受，他說“我第一天來碧桂園，楊主席就把財權、人權，甚至助理秘書都給了我。”
在制度設計上，碧桂園從原來的“總部高度集權直管模式”變為“總部到區域到專案”的三級管控模式。當然，為了更能適應市場變化，這個管控模式也在不斷進化。
雲地產瞭解到，從去年底開始，碧桂園每個地級市都配一名執行總裁，用於聚焦和深耕市場。楊國強認為，總裁和每個區域總的精力是有限的，這樣更利於執行。如此一來，碧桂園的三級管控變成了四級。
第二是激勵。2014年，楊國強又給管理層發了個大紅包。這年，碧桂園啟動了“跟投制度”，就是所獲的新專案中，總部關鍵員工和區域關鍵員工都要跟投，非關鍵員工可自願選擇，也就是“同心共用”。
這個變化，被成為碧桂園的“十月革命”，由此，關鍵員工和公司關係發生了重大變化，不僅僅是老闆和夥伴的關係，同時也是大老闆和小老闆的關係。
對此，楊國強給出的解釋是：“我們必須瞭解人性，人性是自私的，這是關鍵點，我們選擇管理方法時，就要直穿人性的弱點，不能搞平均主義，這就是‘雙享機制’的出發點。”
被激勵的員工，像打了雞血一樣，熱血沸騰地擼起袖子幹。於是，2015年，2016年碧桂園的業績翻番，並於2017年以5500多億奪得行業老大的桂冠，並迅速成為行業裡一顆璀璨的明星，全行業不再追星萬科、中海、龍湖的做法，而是把“風口”轉向了碧桂園。
3
儘管碧桂園一躍成為行業內最大的“黑馬”，但此時，危機意識強烈的楊國強，並未像他人得了冠軍一樣，興奮不已，反而他和平時一樣，並冒出一句讓人肅然起敬的話：“很多人看到自己的成就，洋洋自得，感覺了不起。我讀過很多歷史書，你數數，有歷史記錄以來，你記得哪個當官的？哪個有錢的？一個人做這麼點事情，放在漫長歷史長河裡，只是很短的一個碎片而已，生不帶來死不帶去，有什麼了不起？”
“會當淩絕頂，一覽眾山小”後，62歲的楊國強依然勤勤懇懇地穿梭在碧桂園的各大項目之間，猶如當年的沃爾頓成為零售老大之後，仍然穿梭在沃爾瑪的一些門店一樣。
歸根結底，在楊國強的行事哲學裡，永遠懷著羞愧之心問自己“為什麼沒有做得更好？”
以此為出發點，楊國強仍然在尋找新的機會。
首先，面臨的一個問題是，爆發式增長之後，如何保持“持續增長”的動力？
顯然，楊國強對此有著很清晰的認識，他稱，要對新鮮事物保持著嗅覺，也要對現有制度和機制，隨著市場的變化做出調整，比如不斷完善“放權”及“激勵”機制。
在各項制度保持著活力的前提下，才能讓整個公司保持著持續增長的動力。當然保持增長，就要不斷加大土地投入。
因為有規模才有江湖地位，有江湖地位才有話語權。其實，過去幾年，隨著銷售額的快速增長，碧桂園也在不斷增加土地投入，2017年，其拿地規模在行業內也屬第一。
為了保持一定的拿地速度，楊國強不但將拿地權下放，更有創新意義的是，有些區域，公司內部也實行了“競爭”制度，就是同一區域，成立兩個甚至更多的公司，相互之間競爭拿地，也被媒體解讀為“全民拿地”。
此外，楊國強還於去年底宣佈，要在城市長租公寓領域大幹一番：3年內建設100萬套長租公寓，其中40萬自主開發，60萬靠創新模式拓展。
諸如此類，都是保持業績持續增長的砝碼。
其次，還有一個問題是，快速增長往往與房屋品質是反比關係。而楊國強為了保持速度與品質成正比關係，早在2015年就啟動了“SSGF工業化建造體系”，並不斷完善升級。
楊國強表示：“碧桂園的發展，高品質排在第一位。”莫斌也說：“碧桂園不一定要追求第一或規模最大，而是追求有品質的發展”。
據瞭解，目前，碧桂園已在46個區域108個專案推行這一建造標準，預計未來幾年內，碧桂園大部分專案都會推行這一施工標準。
顯然，在慷慨解囊喜歡做慈善的楊國強眼裡，碧桂園的理想不僅僅是造房子，還希望因碧桂園的存在而讓世界變得更加美好。
或許掛在楊國強辦公室裡的《我夢想中的碧桂園》能夠解釋未來的碧桂園：……這裡是為全世界建造又好又便宜的房子的公司，這裡是被社會高度認可及讚譽的公司，這裡是為人類社會進步而不懈努力的公司……
在亞當•斯密看來，成大功業者，逐利之心和濟世情懷缺一不可，甚至相輔相成。而當你面臨宏大目標或非常規關口（大福大貴或大災大難）之時，往往後者才是真正的支撐。
這就是楊國強的秘密：在他的血液裡，永遠流淌著浪漫情懷和腳踏實地主義。正如肖申克的救贖裡所言：不要忘了，這個世界穿透一切高牆的東西，它就在我們的內心深處，他們無法達到，也接觸不到，那就是希望。
也是碧桂園的秘密所在。
每天睡覺前，都將褲子和鞋子放在一起。有時候，半夜三更還在寫管理心得並發給碧桂園的高管分享。原因只有一個，楊國強有著極強的危機意識，整天覺得碧桂園會倒閉。為此，他不恥下問。5年前的一天，楊國強請教馬明哲，問其掌管萬億平安有何秘方時，馬說用人，用優秀的人。
簡短的對話，成為碧桂園崛起的楔子。那一年，碧桂園銷售額不足500億，而萬科的銷售額幾乎是其3倍。
對話結束後，“開竅”的楊國強啟動了碧桂園歷史上最大的“淘人”計畫：斥資數十億，聚天下英才。
據碧桂園總裁莫斌透露，“碧桂園目前搭建了完善的人才培養體系，2014年起，我們從全球大量引進跨行業高素質人才，把588位博士納入完整的培養計畫，他們正在成為公司的中流砥柱。”
找來這麼多“高大上”的人才，如何管理？楊國強也是從人性的角度，在制度上進行了頂層設計。
第一是放權。這一點，身為總裁的莫斌有著最深刻的感受，他說“我第一天來碧桂園，楊主席就把財權、人權，甚至助理秘書都給了我。”
在制度設計上，碧桂園從原來的“總部高度集權直管模式”變為“總部到區域到專案”的三級管控模式。當然，為了更能適應市場變化，這個管控模式也在不斷進化。
雲地產瞭解到，從去年底開始，碧桂園每個地級市都配一名執行總裁，用於聚焦和深耕市場。楊國強認為，總裁和每個區域總的精力是有限的，這樣更利於執行。如此一來，碧桂園的三級管控變成了四級。
第二是激勵。2014年，楊國強又給管理層發了個大紅包。這年，碧桂園啟動了“跟投制度”，就是所獲的新專案中，總部關鍵員工和區域關鍵員工都要跟投，非關鍵員工可自願選擇，也就是“同心共用”。
這個變化，被成為碧桂園的“十月革命”，由此，關鍵員工和公司關係發生了重大變化，不僅僅是老闆和夥伴的關係，同時也是大老闆和小老闆的關係。
對此，楊國強給出的解釋是：“我們必須瞭解人性，人性是自私的，這是關鍵點，我們選擇管理方法時，就要直穿人性的弱點，不能搞平均主義，這就是‘雙享機制’的出發點。”
被激勵的員工，像打了雞血一樣，熱血沸騰地擼起袖子幹。於是，2015年，2016年碧桂園的業績翻番，並於2017年以5500多億奪得行業老大的桂冠，並迅速成為行業裡一顆璀璨的明星，全行業不再追星萬科、中海、龍湖的做法，而是把“風口”轉向了碧桂園。
3
儘管碧桂園一躍成為行業內最大的“黑馬”，但此時，危機意識強烈的楊國強，並未像他人得了冠軍一樣，興奮不已，反而他和平時一樣，並冒出一句讓人肅然起敬的話：“很多人看到自己的成就，洋洋自得，感覺了不起。我讀過很多歷史書，你數數，有歷史記錄以來，你記得哪個當官的？哪個有錢的？一個人做這麼點事情，放在漫長歷史長河裡，只是很短的一個碎片而已，生不帶來死不帶去，有什麼了不起？”
“會當淩絕頂，一覽眾山小”後，62歲的楊國強依然勤勤懇懇地穿梭在碧桂園的各大項目之間，猶如當年的沃爾頓成為零售老大之後，仍然穿梭在沃爾瑪的一些門店一樣。
歸根結底，在楊國強的行事哲學裡，永遠懷著羞愧之心問自己“為什麼沒有做得更好？”
以此為出發點，楊國強仍然在尋找新的機會。
首先，面臨的一個問題是，爆發式增長之後，如何保持“持續增長”的動力？
顯然，楊國強對此有著很清晰的認識，他稱，要對新鮮事物保持著嗅覺，也要對現有制度和機制，隨著市場的變化做出調整，比如不斷完善“放權”及“激勵”機制。
在各項制度保持著活力的前提下，才能讓整個公司保持著持續增長的動力。當然保持增長，就要不斷加大土地投入。
因為有規模才有江湖地位，有江湖地位才有話語權。其實，過去幾年，隨著銷售額的快速增長，碧桂園也在不斷增加土地投入，2017年，其拿地規模在行業內也屬第一。
為了保持一定的拿地速度，楊國強不但將拿地權下放，更有創新意義的是，有些區域，公司內部也實行了“競爭”制度，就是同一區域，成立兩個甚至更多的公司，相互之間競爭拿地，也被媒體解讀為“全民拿地”。
此外，楊國強還於去年底宣佈，要在城市長租公寓領域大幹一番：3年內建設100萬套長租公寓，其中40萬自主開發，60萬靠創新模式拓展。
諸如此類，都是保持業績持續增長的砝碼。
其次，還有一個問題是，快速增長往往與房屋品質是反比關係。而楊國強為了保持速度與品質成正比關係，早在2015年就啟動了“SSGF工業化建造體系”，並不斷完善升級。
楊國強表示：“碧桂園的發展，高品質排在第一位。”莫斌也說：“碧桂園不一定要追求第一或規模最大，而是追求有品質的發展”。
據瞭解，目前，碧桂園已在46個區域108個專案推行這一建造標準，預計未來幾年內，碧桂園大部分專案都會推行這一施工標準。
顯然，在慷慨解囊喜歡做慈善的楊國強眼裡，碧桂園的理想不僅僅是造房子，還希望因碧桂園的存在而讓世界變得更加美好。
或許掛在楊國強辦公室裡的《我夢想中的碧桂園》能夠解釋未來的碧桂園：……這裡是為全世界建造又好又便宜的房子的公司，這裡是被社會高度認可及讚譽的公司，這裡是為人類社會進步而不懈努力的公司……
在亞當•斯密看來，成大功業者，逐利之心和濟世情懷缺一不可，甚至相輔相成。而當你面臨宏大目標或非常規關口（大福大貴或大災大難）之時，往往後者才是真正的支撐。
這就是楊國強的秘密：在他的血液裡，永遠流淌著浪漫情懷和腳踏實地主義。正如肖申克的救贖裡所言：不要忘了，這個世界穿透一切高牆的東西，它就在我們的內心深處，他們無法達到，也接觸不到，那就是希望。
也是碧桂園的秘密所在。