2017年的12月21日， 浙江省連鎖經營協會主辦的第十一屆浙江省連鎖業大會在杭州召開。
在新零售概念的故鄉杭州， 曾經是區域零售商業主力的各地區零售連鎖企業們，
閃電購的創始人兼CEO王永森， 在這天下午被安排進行了一次重要的發言。 有趣的是， 已經在阿裡有十年工作經歷， 並且獨立創業三年的他， 依舊被在場的浙商老大們稱為“小王”。 從某個維度上， 這也說明了當前傳統商業的運營者的年齡層。
“小王”在這天講的話題是《區域零售企業的新零售戰略與實踐》， 這個看似平平無奇的標題， 讓他在演講完成後， 成為了連鎖企業家們爭相詢問的焦點， 也讓原定於下午的採訪不得不一拖再拖。
“我們對自己的定位是修路人，
“他們中多數的人， 已經意識到現在零售的天開始變了， 自己的企業如果不能轉型新零售， 就會衰敗。 但問題是， 沒有人告訴他們， 新零售的路怎麼走。 ”王永森說。
“他們中更敏感的一部分人， 知道該往線上走。 但傳統的業務怎麼辦， 發展線上業務究竟是全部的未來之所系， 還是僅僅是打開一條新的管道， 這裡面的方法論是什麼？沒有人告訴他們。 ”王永森又說。
“他們中走的最快的一些人已經開始走到了線上， 但線上的邏輯和到店消費的邏輯是完全不一樣的；線上線下融合的基礎設施是完全不一樣的；線上能夠如何反哺線下， 最終實現整體趕超， 該如何落子， 也沒有明確的指向。 所以， 他們怎麼能不焦慮？而解決問題的關鍵，
並肩作戰現場一覽
就在閃電購公司所在地的西湖區紫霞街附近， 有一家500平米左右的世紀聯華超市， 這家超市屬于杭州聯華華商集團。 後者是整個浙江省內最大的連鎖商超， 擁有212家門店， 經營範圍遍及浙江省內。
筆者在店內看到， 除了常規的超市貨品， 這裡的生鮮水果櫃檯也很醒目， 還引進了不少獨立的聯營餐飲品牌， 提供海鮮的現場烹飪。
這家店裡的工作人員數量明顯高於普通超市， 其中有相當一部分屬於閃電購的員工， 他們正在現場進行設備調試、資料記錄等工作， 説明這家門店進行整體的數位化提升工作，
在午餐時間， 店內售賣起了現場烹飪的牛排， 一位閃電購的工作人員向店長建議：“這個牛排在中午賣的並不好， 60多塊的價格對於大多數人的午餐消費習慣來說， 都太貴了。 ”
“那你可以告訴我們， 什麼時間賣這個牛排最好麼？”店長反問。
“我們的資料分析顯示， 這個牛排是在每天晚上七點左右賣的最好的。 來消費的人也不是附近的上班族， 而是附近社區的居民。 其中占比最大的， 是家長帶家裡的小孩子來體驗。 ”閃電購的工作人員這樣對店長說：“所以我們的建議是， 減少中午的牛排烹飪， 把資源集中到晚上；減少每份牛排的份量， 增添為兒童而設的套餐；甚至推出一連串主打兒童關懷主題的促銷……”
“從資料看來，店裡最貴的紅心火龍果，最適合的是午餐和下午茶的時候，一個兩個的切開那麼賣，賣給白領當下午茶是效益最高的……”閃電購工作人員對主打商品給出一條條建議。
“我們的工作人員給出運營建議的依據，並不是根據個人經驗，而是根據資料分析的結果。”王永森說：“閃電購的主張是，新零售應該是業務完全數位化，商業決策完全用資料驅動的。對於這個標準，目前市場上只有一個半，一個是盒馬鮮生，另外半個是我們和聯華華商打造的鯨選未來店，目前只做到了一部分，所以是半個。”
王永森的解釋是：“通過閃電購和聯華的合作，我們第一次完整意義上推出了基於門店的全面數位化解決方案，目前實現了線上線下的系統打通，對資料進行相互交接、交換，成功做到將門店、商品、會員、供應鏈等整個鏈路都進行了資料化。雖然在門店、供應鏈的有些環節，目前還沒有實現完全的數位化，但大局已成。很多地區的連鎖企業紛紛來到杭州觀摩鯨選未來店，看完後就表示，希望我們第一時間去他們店裡，幫助他們升級。”
修了三年路之後
事實上，聯華對閃電購的認可並不僅僅限於其依據大資料進行商業決策支援這一方面。
選擇以區域級連鎖企業作為修路的突破口，是閃電購的最新方向。而在此之前，他選擇的是替2萬家以上的社區小店、夫妻老婆店“修路”而歷時三年。閃電購不僅僅為這些最末端的商家提供免費通向互聯網的大路，也希望這些商家成為閃電購通達消費者最後100米的網路節點。
但這一策略在2017年有了更清晰的調整，王永森認為：“不是所有的社區小店，都有意願、有能力來升級自己的服務能力，更不是每家店都能夠承載我們反哺回去的流量和用戶，這就是中國的現實。但我們收穫了在中國最原生態、最複雜的底層商業生態中耕耘和開掘的能力。”
仍然是修路，但把聚焦點集中在區域級的連鎖服務商，閃電購感到輕鬆了不少。同時，他們也進一步剝離了部分較“重”的業務，供應鏈和物流也不再涉及。王永森把注意力完全集中到為客戶修路上，他的主要贏利方式變成了從服務的客戶的銷售中抽傭。
筆者很擔心的問王永森，越做越輕，是不是會越來越沒有分量？他回答說：我們已經經歷過了什麼都自己做的階段，現在我們必須專注做好這一件事。而這件事，並不是新零售裡最肥沃、最奪人眼目的那一部分，也唯因為如此，我們相信3年內不會有同級別的競爭對手出現。
王永森的自信是有原因的，他列舉了和聯華合作以後的一些資料給我：
1.實現零售業務線上化，100多家線下門店獲得線上全管道銷售途徑，10萬個SKU的線上化，日常2萬SKU線上。
也就是說，聯華成功的把自己的業務搬到了網上，這是以前想了很多年都沒有做到的。
2、實現淘寶、天貓、美團、餓了麼、京東到家、百度外賣、i百聯、有贊、鯨選APP共9個線上管道全部上線，截止11月，線上累計交易規模5000多萬，83萬訂單，日均線上訂單已超過1萬。
這個資料的意義更大，簡單說就是，聯華通過閃電購的“修路”，實現了通向各個互聯網流量入口的打通，並且已經開始獲取海量的線上增量。
3、實現全管道的會員獲取，獲取50萬新使用者和交易資料，為更多資料積累和深度會員運營打下基礎。
這裡面的意思是說，對於純線下的連鎖企業來說，客戶只有進店，才是客戶；離開店鋪，兩者即沒有關聯。而閃電購幫助聯華把線下產生消費行為的客戶，通過互聯網的方式組織並留存下來，不僅加強了品牌本身的黏性，也為各種深度的商業運營奠定了基礎——人和資料。
王永森是老阿裡人出身，對行業未來十年的判斷，與阿裡宣導的新零售非常相似。筆者認為，在更長的時間維度上，閃電購和與阿裡盒馬鮮生還是殊途同歸的。
對於新零售、對於線上線下融合，盒馬通過全新的“示範店”、“旗艦店”的形式，秀肌肉、展現自己能夠實現一種有能力、有魅力的新零售方式；而對於海量的需要進行改造升級的傳統商業，閃電購則釋放了很大的誠意——基於實體零售的業務現狀構建一個線上全管道的業務體系，走出線上生意的第一步。
在當下，實體零售面對的現實是，線上線下融合是大趨勢，但與線上企業相比，實體零售的數位化水準仍然有巨大的差距，並且這種差距在短期內無法被拉近。用王永森的話說，線下零售企業的數位化水準，相比線上企業落後了整整兩個時代，這是兩個完全不同的體系。
而歷史包袱的存在，讓實體零售企業不可能把原有的體系全部放棄掉，去做另一個盒馬鮮生，這就需要在兩種不同的體系之間，建立一個通道，來實現逐步的融合，這也正是閃電購定位的價值所在。
(如果詳細點說，閃電購的做法包括：通過一套線上中台系統，説明實體零售把原有的IT系統和線上管道打通，快速覆蓋線上的所有流量管道，包括外賣平臺、微信、電商等業務體系，並且通過一站式的管理解決掉效率問題。但這都是太細節的問題，不是我們今天討論的重點。)
就目前來說，中國的快速消費品零售市場的規模超過30萬億，但是在與外部各方合作發揮數位化協同作用方面，中國零售企業仍然停留在發展的起步階段。德勤中國與中國連鎖經營協會聯合發佈的《中國零售企業數位化轉型成熟度評估》顯示，僅9%的零售企業擁有達到“優化”或“智慧”階段的數位化供應鏈能力。改造的市場空間，仍然巨大。
站在萬億級市場的入口上，有過三年血戰經驗，並且還是一手好牌的閃電購，能不能真正成為這個市場的重要角色，只能靠未來自己打拼。
“從資料看來，店裡最貴的紅心火龍果，最適合的是午餐和下午茶的時候，一個兩個的切開那麼賣，賣給白領當下午茶是效益最高的……”閃電購工作人員對主打商品給出一條條建議。
“我們的工作人員給出運營建議的依據，並不是根據個人經驗，而是根據資料分析的結果。”王永森說：“閃電購的主張是，新零售應該是業務完全數位化，商業決策完全用資料驅動的。對於這個標準，目前市場上只有一個半，一個是盒馬鮮生，另外半個是我們和聯華華商打造的鯨選未來店，目前只做到了一部分，所以是半個。”
王永森的解釋是：“通過閃電購和聯華的合作，我們第一次完整意義上推出了基於門店的全面數位化解決方案，目前實現了線上線下的系統打通，對資料進行相互交接、交換，成功做到將門店、商品、會員、供應鏈等整個鏈路都進行了資料化。雖然在門店、供應鏈的有些環節，目前還沒有實現完全的數位化，但大局已成。很多地區的連鎖企業紛紛來到杭州觀摩鯨選未來店，看完後就表示，希望我們第一時間去他們店裡，幫助他們升級。”
修了三年路之後
事實上，聯華對閃電購的認可並不僅僅限於其依據大資料進行商業決策支援這一方面。
選擇以區域級連鎖企業作為修路的突破口，是閃電購的最新方向。而在此之前，他選擇的是替2萬家以上的社區小店、夫妻老婆店“修路”而歷時三年。閃電購不僅僅為這些最末端的商家提供免費通向互聯網的大路，也希望這些商家成為閃電購通達消費者最後100米的網路節點。
但這一策略在2017年有了更清晰的調整，王永森認為：“不是所有的社區小店，都有意願、有能力來升級自己的服務能力，更不是每家店都能夠承載我們反哺回去的流量和用戶，這就是中國的現實。但我們收穫了在中國最原生態、最複雜的底層商業生態中耕耘和開掘的能力。”
仍然是修路，但把聚焦點集中在區域級的連鎖服務商，閃電購感到輕鬆了不少。同時，他們也進一步剝離了部分較“重”的業務，供應鏈和物流也不再涉及。王永森把注意力完全集中到為客戶修路上，他的主要贏利方式變成了從服務的客戶的銷售中抽傭。
筆者很擔心的問王永森，越做越輕，是不是會越來越沒有分量？他回答說：我們已經經歷過了什麼都自己做的階段，現在我們必須專注做好這一件事。而這件事，並不是新零售裡最肥沃、最奪人眼目的那一部分，也唯因為如此，我們相信3年內不會有同級別的競爭對手出現。
王永森的自信是有原因的，他列舉了和聯華合作以後的一些資料給我：
1.實現零售業務線上化，100多家線下門店獲得線上全管道銷售途徑，10萬個SKU的線上化，日常2萬SKU線上。
也就是說，聯華成功的把自己的業務搬到了網上，這是以前想了很多年都沒有做到的。
2、實現淘寶、天貓、美團、餓了麼、京東到家、百度外賣、i百聯、有贊、鯨選APP共9個線上管道全部上線，截止11月，線上累計交易規模5000多萬，83萬訂單，日均線上訂單已超過1萬。
這個資料的意義更大，簡單說就是，聯華通過閃電購的“修路”，實現了通向各個互聯網流量入口的打通，並且已經開始獲取海量的線上增量。
3、實現全管道的會員獲取，獲取50萬新使用者和交易資料，為更多資料積累和深度會員運營打下基礎。
這裡面的意思是說，對於純線下的連鎖企業來說，客戶只有進店，才是客戶；離開店鋪，兩者即沒有關聯。而閃電購幫助聯華把線下產生消費行為的客戶，通過互聯網的方式組織並留存下來，不僅加強了品牌本身的黏性，也為各種深度的商業運營奠定了基礎——人和資料。
王永森是老阿裡人出身，對行業未來十年的判斷，與阿裡宣導的新零售非常相似。筆者認為，在更長的時間維度上，閃電購和與阿裡盒馬鮮生還是殊途同歸的。
對於新零售、對於線上線下融合，盒馬通過全新的“示範店”、“旗艦店”的形式，秀肌肉、展現自己能夠實現一種有能力、有魅力的新零售方式；而對於海量的需要進行改造升級的傳統商業，閃電購則釋放了很大的誠意——基於實體零售的業務現狀構建一個線上全管道的業務體系，走出線上生意的第一步。
在當下，實體零售面對的現實是，線上線下融合是大趨勢，但與線上企業相比，實體零售的數位化水準仍然有巨大的差距，並且這種差距在短期內無法被拉近。用王永森的話說，線下零售企業的數位化水準，相比線上企業落後了整整兩個時代，這是兩個完全不同的體系。
而歷史包袱的存在，讓實體零售企業不可能把原有的體系全部放棄掉，去做另一個盒馬鮮生，這就需要在兩種不同的體系之間，建立一個通道，來實現逐步的融合，這也正是閃電購定位的價值所在。
(如果詳細點說，閃電購的做法包括：通過一套線上中台系統，説明實體零售把原有的IT系統和線上管道打通，快速覆蓋線上的所有流量管道，包括外賣平臺、微信、電商等業務體系，並且通過一站式的管理解決掉效率問題。但這都是太細節的問題，不是我們今天討論的重點。)
就目前來說，中國的快速消費品零售市場的規模超過30萬億，但是在與外部各方合作發揮數位化協同作用方面，中國零售企業仍然停留在發展的起步階段。德勤中國與中國連鎖經營協會聯合發佈的《中國零售企業數位化轉型成熟度評估》顯示，僅9%的零售企業擁有達到“優化”或“智慧”階段的數位化供應鏈能力。改造的市場空間，仍然巨大。
站在萬億級市場的入口上，有過三年血戰經驗，並且還是一手好牌的閃電購，能不能真正成為這個市場的重要角色，只能靠未來自己打拼。