很多企業都會發年終獎， 但是怎麼把年終獎發到員工心裡， 發出激勵效應？
剛剛過去的西貝年會上， 賈國龍發下去了7000萬元， 明年還要發1.2億元。
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年會上的兩張圖， 透露了西貝分錢的秘密
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1月16日， 西貝舉辦了2017年第四季度會暨2018年年會。
創始人賈國龍現場宣佈：把利分下去， 把愛傳出去。 具體方案是：老闆每年拿出自己50%的分紅作為賽場的“喜悅獎”，
當晚， 西貝副總裁楚學友在朋友圈發了現場圖， 透露了西貝2017年的分錢情況。
△ 2017年上半年喜悅獎+下半年喜悅獎+年終喜悅獎，
共7000萬元
43 億元， 這是西貝 2017 年的營業收入。 相比 2016 年， 增長了8 億元。 支撐這個資料的， 是西貝200 多家門店、17000 名員工， 賣出了9000 萬道菜品， 為5000 萬人次的顧客提供了就餐體驗。
“西貝現在不是掙錢能力強， 而是分錢能力強”。 創始人賈國龍跟餐飲老闆內參說。 2017年， 西貝一共分了7000萬元， 2018年要分12000元。
△2017年愛心互助金100萬元，
2018年起老闆和董事每年捐1000萬元
愛心互助金是西貝內部一項專款專用的基金， 主要來源於各門店每年淨利潤的1%、管理公司和各店員工捐款、西貝朋友樂捐和員工資金存款利息。
在西貝工作6個月以上的員工和其直系血親， 在發生重大事故時， 就可以獲得來自愛心互助金的捐助（無償）；有突發事件急需現金周轉時， 可以從愛心互助金借款（有息或無息）。
2017年， 西貝愛心互助金一共收到了捐款100萬元。 年會上， 賈國龍說， 2018年開始， 他和董事張麗平每年將捐1000萬元作為愛心互助金。
2
“裁判制”激發活力， 分錢才能打造“永動機”
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“海底撈的組織力靠張勇的大方捨得， 華為的組織力靠任正非的大方捨得， 西貝也是一樣。 ”
賈國龍說， 他要通過分錢， 來啟動每個員工。
在這之前， 他還引入賽場機制， 通過競爭， 激發組織的活力。
“（一個企業）這麼多人，怎麼讓人不懈怠？我覺得體育競賽其實就特公道。為什麼運動員在場上永遠那麼熱情，第一他是在比賽，第二裁判約束他不能犯規。”
於是，賈國龍就把體育賽場的“裁判制度”（賽場制）引入到了西貝。（相關閱讀：賈國龍首談西貝“裁判制”：如何讓1萬名員工持續高效？）
每季度結束後，裁判組就顧客體驗、菜品標準落地、食品安全等七大項對各門店做出排名，排在後30%的管理團隊，西貝會收回經營牌照以及相應的股份；而表現突出的團隊和個人，就能按照定好的規矩分錢。
但是，運行一年之後，賈國龍發現，如果分配機制不夠有誘惑力，還是無法保持“持續的戰鬥力”。
為什麼？
賈國龍認為，組織力要持續，就要製造一種公平，多勞多得。但組織發達到一定程度，利潤就不可避免地會向頭部聚攏，產生“食利階層”。食利階層投資之後，不用幹活，卻享受分紅。
他發現，如果食利階層的利益不受控制，組織就難以做到基業長青。
賈國龍於是提出：“西貝要節制股東的欲望，股東分紅要有一定限制，比如承諾超出1000萬的部分，50%必須投到獎金池裡，以獎金的形式往下分。而且是定好規矩，真正按貢獻分錢。”
“要把錢分給幹活的人”，賈國龍說。餐飲企業裡幹活的人是貢獻最大的，每個成功的品牌都是成千上萬的員工天天干出來的。每一個笑臉、每一次對顧客的服務，才換來顧客的下一次消費。“員工貢獻這麼大，為什麼不把錢往下分，發給大家？”
3
分錢，體現的是企業家意識的覺醒
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現在，西貝的店是總部占股60%，分部占40%。老闆在西貝裡面股份最多，往下分紅的數額也最大。
賈國龍認為，老闆越往下分利，對人越信任，員工幹得就越好，老闆的成就感也就越大。大家真誠相待，彼此信任，一起玩這個遊戲，老闆也會覺得很舒服。“西貝現在有1.8萬名員工，他們每天都在辛勤工作，因為西貝是一個成就人的事業。”
這是一種情懷，更是一種 “企業家意識的覺醒”。
2016年，餐飲老闆內參就提出，餐飲業進入“企業家時代”。企業家是什麼？其中一個重要的考量就是要回報社會。
“員工選擇有競爭力的企業，少不了加班。工作都是高負荷、高強度的，老闆得把員工的收入匹配上去。只要利潤和效率，不給員工發錢，短期能‘忽悠’員工，但長期來說好的組織力就是靠分錢。”賈國龍說。
西貝的分錢制度在內部是公開的，大量的“利”公開分下去，加工資、加福利、論功行賞。這樣的分錢和“賽場制”更能激發員工的持續奮鬥，賈國龍把這樣的機制融合形容為“森林一樣的生態”，高層、股東是大樹，“滋養”對企業有貢獻的員工。
中國公司裡，組織力強大的華為同樣如此。
華為堅持“以奮鬥者為本”，任正非特別捨得為人才花錢。早在2015年時，華為年入100萬的員工就超過1萬人，年入500萬的超過1000人。
而華為真正厲害的地方不僅在於分錢多，更在於分得公平。一套完善的考核機制，獎懲分明，絕不讓真正的奮鬥者吃虧，保證每一個貢獻者的應得利益。這樣，企業就會有永遠強大的組織力和源源不斷的動力。
“2018年，西貝分錢分得會更徹底。”賈國龍說，他要嘗試把西貝做成一個真正的“共創共用”的公司。
他說：“我們現在正在醞釀，還不成熟。我都想把公司註冊為西貝共創共用餐飲公司，加一個‘共創共用’，來體現真正的共創共用。”
“（一個企業）這麼多人，怎麼讓人不懈怠？我覺得體育競賽其實就特公道。為什麼運動員在場上永遠那麼熱情，第一他是在比賽，第二裁判約束他不能犯規。”
於是，賈國龍就把體育賽場的“裁判制度”（賽場制）引入到了西貝。（相關閱讀：賈國龍首談西貝“裁判制”：如何讓1萬名員工持續高效？）
每季度結束後，裁判組就顧客體驗、菜品標準落地、食品安全等七大項對各門店做出排名，排在後30%的管理團隊，西貝會收回經營牌照以及相應的股份；而表現突出的團隊和個人，就能按照定好的規矩分錢。
但是，運行一年之後，賈國龍發現，如果分配機制不夠有誘惑力，還是無法保持“持續的戰鬥力”。
為什麼？
賈國龍認為，組織力要持續，就要製造一種公平，多勞多得。但組織發達到一定程度，利潤就不可避免地會向頭部聚攏，產生“食利階層”。食利階層投資之後，不用幹活，卻享受分紅。
他發現，如果食利階層的利益不受控制，組織就難以做到基業長青。
賈國龍於是提出：“西貝要節制股東的欲望，股東分紅要有一定限制，比如承諾超出1000萬的部分，50%必須投到獎金池裡，以獎金的形式往下分。而且是定好規矩，真正按貢獻分錢。”
“要把錢分給幹活的人”，賈國龍說。餐飲企業裡幹活的人是貢獻最大的，每個成功的品牌都是成千上萬的員工天天干出來的。每一個笑臉、每一次對顧客的服務，才換來顧客的下一次消費。“員工貢獻這麼大，為什麼不把錢往下分，發給大家？”
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分錢，體現的是企業家意識的覺醒
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現在，西貝的店是總部占股60%，分部占40%。老闆在西貝裡面股份最多，往下分紅的數額也最大。
賈國龍認為，老闆越往下分利，對人越信任，員工幹得就越好，老闆的成就感也就越大。大家真誠相待，彼此信任，一起玩這個遊戲，老闆也會覺得很舒服。“西貝現在有1.8萬名員工，他們每天都在辛勤工作，因為西貝是一個成就人的事業。”
這是一種情懷，更是一種 “企業家意識的覺醒”。
2016年，餐飲老闆內參就提出，餐飲業進入“企業家時代”。企業家是什麼？其中一個重要的考量就是要回報社會。
“員工選擇有競爭力的企業，少不了加班。工作都是高負荷、高強度的，老闆得把員工的收入匹配上去。只要利潤和效率，不給員工發錢，短期能‘忽悠’員工，但長期來說好的組織力就是靠分錢。”賈國龍說。
西貝的分錢制度在內部是公開的，大量的“利”公開分下去，加工資、加福利、論功行賞。這樣的分錢和“賽場制”更能激發員工的持續奮鬥，賈國龍把這樣的機制融合形容為“森林一樣的生態”，高層、股東是大樹，“滋養”對企業有貢獻的員工。
中國公司裡，組織力強大的華為同樣如此。
華為堅持“以奮鬥者為本”，任正非特別捨得為人才花錢。早在2015年時，華為年入100萬的員工就超過1萬人，年入500萬的超過1000人。
而華為真正厲害的地方不僅在於分錢多，更在於分得公平。一套完善的考核機制，獎懲分明，絕不讓真正的奮鬥者吃虧，保證每一個貢獻者的應得利益。這樣，企業就會有永遠強大的組織力和源源不斷的動力。
“2018年，西貝分錢分得會更徹底。”賈國龍說，他要嘗試把西貝做成一個真正的“共創共用”的公司。
他說：“我們現在正在醞釀，還不成熟。我都想把公司註冊為西貝共創共用餐飲公司，加一個‘共創共用’，來體現真正的共創共用。”