易訂貨是國內較早切入企業間分銷管理的軟體公司之一。 以中小服務商為主要服務物件， 單個客戶的價值雖然不及大客戶，
指導 | 凱文 張揚
調研 | 張揚 李喆 王卓
撰寫 | 趙敏
受互聯網平臺影響， 原有生產商、經銷商等商品供應商也開始搭建業務平臺， 打造自有品牌， 提升市場競爭力， 減少被市場淘汰的風險。 從商品供應商逐步轉向品牌商， 企業需要處理大量的來自線上線下的業務訂單， 全管道管理需求變得日益強烈。
易訂貨成立於2013年， 主要為中小品牌商提供一套專屬的全管道行銷訂貨平臺。 品牌商自身使用管理端， 同時為下游管道商（電商平臺、終端門店等）提供訂貨端讓其通過易訂貨下單， 有效彙集全管道訂單， 並通過將銷售政策、促銷等業務管理移至線上，
目前， 易訂貨平臺付費品牌商超5000家， 其中生鮮、餐飲、農貿等快消領域占60%。
定位中小品牌商， 提供一站式生意協同服務
易訂貨現有品牌商客戶中， 大部分為原有地區經銷商，
為了進一步挖掘客戶生命週期價值， 易訂貨的產品功能將不斷延伸：
第一， 從訂貨管理系統出發， 逐步切入其他需求， 為企業打造全管道行銷管理平臺。
易訂貨創始人馮頡認為， 分銷管理是品牌商轉型的新需求， 也是業務核心。 因此， 品牌商趨向于與易訂貨這類工具商合作。 切入核心的業務管理後， 易訂貨可以實現由點及面， 逐步延伸至客戶內部管理需求， 實現品牌商的內外部一體化管理。
易訂貨目前不僅打通採購、財務、支付、ERP、釘釘等系統， 產品功能中還增加了進銷存管理，
未來， 易訂貨還會進一步打通終端門店CRM觸達消費端， 隨著各類業務資料的沉澱， 易訂貨也有機會開展如金融等增值服務。
第二， 依據不同行業的企業經營特點， 推出相應的行業解決方案， 服務行業客戶。
易訂貨現已服務22個行業， 平臺品牌商及下游客戶數量超110萬。 基於這些不同行業的企業經營資料， 易訂貨也在研發並逐步推出相應的行業解決方案。 行業解決方案的推出， 易訂貨的客群定位也可從中小品牌商向上延伸至大型客戶。
服務大客戶， 客單價會遠超過現有水準。 但大客戶市場競爭激烈， 已經服務的中小企業成長壯大還需要時間，
產品打磨成熟後， 用分銷模式快速佔領市場
市場中SaaS廠商大多採取直銷模式， 有的甚至通過廣告投放獲客， 高額的行銷成本往往導致客單價很難覆蓋成本， 而易訂貨採取的市場擴張策略是分銷為主， 電銷為輔。
2013-2014年， 易訂貨以產品打磨為核心， 小範圍試點經營；2015年開始發力銷售， 第一年採取電銷模式， 獲客主要依靠投放百度關鍵字等方式。 通過電銷模式， 易訂貨初步驗證了市場需求和產品的適配程度。
經過一年的產品驗證期後， 易訂貨於2016年開始發展分銷管道。 兩年時間， 易訂貨發展了近400家合作夥伴， 遍佈全國六大地區；隨著不同行業解決方案的推出， 管道商數量有望進一步的增加。
據馮頡介紹，分銷管道客戶數量及銷售收入占整體銷售額已經超過50%，2018年預計達到70-80%。
易訂貨創始人馮頡擁有多年商務軟體管道經驗，曾任金蝶管道部總經理、金蝶友商電子商務公司CEO，在管道銷售領域頗有建樹，是業內公認的“管道專家”。
馮頡認為，管道並不是簡單的付款進貨，而是一整套生態體系建設，而易訂貨已逐漸打造出以管道經理幫扶+線上線下培訓為核心的管道管控體系，這一體系有助於易訂貨與分銷商維持良好的合作關係，保證穩定獲客。
依託分銷管道，易訂貨一方面實現了全國市場的快速佈局，APP下載量連續四年穩居移動訂貨平臺領域第一，奠定了行業地位；另一方面，通過分銷商獲客，大幅度降低了行銷成本，解決了SaaS廠商普遍面臨的獲客成本太高難題。
整體來看，雖然目前服務的中小品牌商生命週期價值提升空間有限，但易訂貨突出的管道優勢，很大程度上彌補了單個客戶價值不足的問題。隨著行業解決方案的推出，易訂貨將逐步具備服務大客戶的基礎，現有的分銷體系也可作為良好的獲客基礎，加快產品的推廣。
近期，愛分析對易訂貨創始人馮頡進行訪談，現將部分內容分享如下。
切入訂單管理，實現企業業務管理資訊化
愛分析：2017年SaaS行業有哪些新的變化？
馮頡：隨著企業從製造業逐步轉向品牌服務業，老闆需求也從內部管理的效率的提升轉向全管道的行銷。因此，SaaS行業兩極分化越來越嚴重。
像OA、CRM、HR等這類以管理效率提升為主的SaaS，受到釘釘等產品衝擊，價格很難上漲，加上大部分企業採取的是直銷模式，客單價很難承受行銷成本，很多公司都遭遇滑鐵盧。
另一類，是我們這種圍繞企業上下游生意鏈的新型商務軟體，主要打通工具和交易，提供業務説明的商務軟體，活法很不一樣。這兩年出現了很多類似易訂貨的公司，但是因為我們創立較早，所以目前處在細分領域領導者位置。從APP下載量來看，大幅領先於第二名和第三名。
愛分析：易訂貨的產品經歷了幾次反覆運算？
馮頡：我們產品的初衷是把線下管道線上化，所以最初就是一個B2B移動訂貨的客戶系統。
2016年底開始，我們開始滲透到傳統管理軟體市場，今年切入了進銷存。對於高成長的創業型公司而言，易訂貨就是ERP加行銷協作的生意系統。
本質上，我們是以行銷拉動，然後打進銷存。先把分銷、直銷包括銷售的管控、財務對賬、支付環節打通，再往前端的銷售管道走。很多客戶因為需要一套管理商品訂單、資金、報表、庫存、銷售、物流支付的業務系統，所以會把易訂貨當做服務業時代的ERP。
愛分析：如何看待從C端切入這種方式？
馮頡：2013年創立易訂貨時，我們發現如果從C端切入會受到互聯網公司的衝擊。因為他們夾著C端流量，往 B2C領域打，很容易將SaaS和業務結合，這個領域並不保險。
但供應鏈環節的立足點是大B，很多行業大B對小B有很強的控制力。這些品牌、總代雖然會跟電商合作，但一定不會將所有的客戶關係和生意放在大平臺上。他核心關注的問題就是全管道訂單的處理，這就產生了新的商務軟體需求，我們可以為企業提供B2B2B或者B2B2C的資訊化服務。
我們相當於是軍火提供商，不斷給他提供新式武器去抵抗平臺的衝擊，所以我的生意和電商之間其實是一個互補關係，不是取代關係。
愛分析：垂直B2B電商是否會形成競爭？
馮頡：垂直B2B電商和我們的關係，有點類似電子商務平臺和傳統實業，兩者同時存在。
垂直B2B電商本質上是進入行業生態鏈，消滅中間商，拉動上下游後擁有定價權。但與此同時，能力極強的管道也在改變自己，變成一個平臺型的經銷商，品牌商本身也在試圖將管道變得更加扁平。
所以，這個過程當中，易訂貨能夠借助這種市場壓迫和浪潮發展起來，因為我們不進入企業內部上下游的整合，只是為他們提供賦能。
這兩類公司的DNA和商業模型完全不一樣，就像亞馬遜和Salesforce，一個是電商公司，一個是軟體公司。
愛分析：國外是否有類似對標公司？
馮頡：美國所有的軟體公司其實都不是對標，比如國外其實沒有財務軟體，只有ERP。中國的企業服務最重要的一件事情，就是不能為概念而概念，商務軟體的本質是為客戶最關切的利益提供資訊化的賦能。
現在中國企業最大的特徵就是從製造業在向品牌、服務轉。每一個行業都有創新型的反革命分子，這些少壯派主要是85、90後，他們注重結合線上線下和與客戶的協同。因此，創新企業第一個訴求就是通過互聯網的方式和下游客戶進行快速的銜接，而OA、財務軟體等內控系統用釘釘就足夠了。
服務品牌商5000家
愛分析：品牌商的定義是什麼？
馮頡：主要有兩種：一種是生產商品或者是OEM的品牌商。另一種就是服務品牌，本質上就是一個互聯網時代的批發商，因為有當地語系化的服務和管道優勢，其他公司很難取代。
愛分析：產品對於品牌商有什麼要求？
馮頡：根據產品，會有不同的階段。首先是為企業提供SaaS化的工具，這個時候就會涉及到企業所處的行業和規模的大小。未來，為他們提供更深度的資料服務時，就會考慮流水、行業特性等。
我們其實還處在第一個階段，先讓客戶的生產經營的銷售資料在我們平臺上走，這是我們的皮。如果沒有皮，後面增值的毛就沒了。
愛分析：典型客戶一年的銷售額是多少？
馮頡：小到300-500萬，大到十億都有。這是因為有的行業小B訂單金額比較大,但是類似商貿批發的小B非常多，每個訂單也就三五千；但我們現在平臺的流水每月已經到了30-40億元。
愛分析：付費品牌商在什麼規模？
馮頡：大B數在5000家，小B和大B合計有110多萬。不同行業的大B和小B的比例不同，如餐飲，茶飲可能就是1：100，商貿可能是1:300或500。
愛分析：客單價達到什麼級別？
馮頡：客單價分為線上和線下。分銷管道終端客單價已經3-5萬，給我們的結算已經到1-2萬。電銷和分銷結算的價格差不多，但電銷的成本大，而且分銷的客戶關係更強。
愛分析：除了功能的延伸外，產品本身每年會有一定的漲價幅度嗎？
馮頡：會有，兩三年的時間，我們從2000多慢慢漲到1萬多，品牌專屬的服務可達3-5萬。
愛分析：產品價格上漲的主要動力是什麼？
馮頡：我們每一年會根據市場情況對價格進行修正，但只針對新客戶。因為我們的價格一般比競爭對手會高出近50%。通過高價格告訴顧客，易訂貨的產品是可值得依賴的。
舉個例子，我們最低端的產品6800元，很多同行只有4800元，這個價格差距是我們保持的差異點之一。
產品賦能從B2B可延伸到B2B2C
愛分析：長期來看，易訂貨的主要作用是提高品牌商的管道管理效率？
馮頡：我們可以提升整個管道的盈利，因為B2B做大一方面需要足夠多的小B，另一方面需要小B複購率高。
對於品牌商而言，同樣數量的管道，如果沒有很好的業務系統產生關聯，管道銷售量很難增加，我們其實是幫企業產生複購訂單。
愛分析：如何協助品牌商產生複購訂單？
這也是我們產品的價值理念，不單做企業專屬的移動客戶訂貨系統，同時也是全管道行銷的客戶互動平臺。
愛分析：具體的行銷策略還是需要依靠品牌商的經驗嗎？
馮頡：對，但品牌商解決問題都離不開資料，而且通過易訂貨，政策激勵、促銷手段等業務行為都可通過平臺實現資訊化。
愛分析：零售會針對不同的人有直接的行銷建議，易訂貨對分銷商會有類似的作用嗎？
馮頡：這點上2C和2B的玩法是一樣的，2B可能更深一些。如果跟合作夥伴之間如果沒有這種玩法，品牌上的夥伴關係就變成只看價格的關係，這樣就很容易被電商取代。現在很多品牌商會專門去做運營，讓小B的粘度更高。
愛分析：行銷類產品需要積累多少B端客戶才能推出？
馮頡：我們已經積累了一定的量。所以B+輪融資主要用在了兩方面。第一，產品的升級，往外延展到整個管道的CRM，打通B2B2C、終端門店，這是個很長的上下游供應鏈，從採購到銷售到門店，這是我的產品的延展的方向，包括我們在搭PaaS微服務平臺，產生各種垂直行業的外掛程式，讓ISV去擴展我們開發的垂直行業的解決方案。
第二，我們在招攬大資料的人才，分析現有的資料。我們和流量型電商公司的大資料不同的是，我們的資料可以變成BI，讓老闆、銷售總監或者管道經理人很直觀的看到他的商業佈局。
分銷管道銷售收入占比超50%
愛分析：主要的銷售管道是什麼？
馮頡：管道是我們做的最好的一件事。我們銷售發力還不到三年，2015年我們只採取電銷，2016年開始開展分銷，現在已經完成了全國的佈局。
易訂貨可以說是SaaS分銷之王，部分上市公司管道的銷售額和管道經理的規模都不如我們。
愛分析：長期來看，分銷管道會占主要份額？
馮頡：管道是主流，線上電銷會去覆蓋很多管道沒有覆蓋的地方，小公司居多。將來針對部分極優質的大客戶，我們會有大客戶部來做解決方案的直銷。但總體上來講，分銷是我們的主力。
愛分析：客戶每年的留存率和客單價增加的情況如何？
馮頡：續費都是按照標準產品價格，基本不會有折扣。從複購上來看，產品的行業屬性非常明顯，比方餐飲、生鮮行業高達70%以上，圖書批發、傳統的汽配用品偏傳統的經銷商，續購在40-50%。一般情況下，除非公司倒閉，否則他們的需求其實非常強烈。
客戶複購率的高低也涉及到時間點問題，客戶接受新事物有一個陌生到熟悉的過程，一旦客戶深度使用系統後，複購率會越來越高。
愛分析：如何進行管道管理？
馮頡：從0到1的時候，盡可能尋找更多的夥伴開拓規模。但合作夥伴永遠會存在二八原則，核心夥伴會在扶持、返點、結算上更高，也更加忠誠。而有的只是順帶做生意，因此會存在一個自然消亡的過程。
愛分析：分銷商數量是否還有大的提升空間？
馮頡：2016年我們才150多家，2017年增速很快，但即便是這樣，我們也沒有覆蓋完把全中國的地區管道，一方面不停有新增合作夥伴，同時也會一批夥伴退卻，整體一升一降當中，保持穩定。
今後，管道的增加完全可以通過解決方案去細分切割，所以，管道能夠做成500個還是5000個，完全取決於有多少細分管道的產品和解決方案。
愛分析：管理分銷的團隊，一個人需要管多少分銷商？
馮頡：平均一個人管五六個以上，管理數量完全看管理的成熟度。我們管道管理有三點做得很好，作為目前國內SaaS領域管道發展規模最大的一股力量，在同行中有管道新軍的口碑。
第一，發展夥伴時，管道經理會有一個幫扶過程，讓合作夥伴懂得產品怎麼賣，提升銷貨速度。
第二，管道經理人和合作夥伴可以在一個虛擬的辦公場所內一起培訓學習，這是我們獨創的方法。以前代理商都是自己一個小天地，但是我們通過中心化的運轉，保證我的管道經理和我的夥伴對產品有深度認知。
第三，經常給合作夥伴做連續7天的魔鬼訓練營，主要是強化產品的理解和行銷培訓。我們能夠成功的根本就是合作夥伴扎實的基本功，很多同行卻把管道當作打款壓貨，導致出問題賣不動。
產品和管道是未來重點打造方向
愛分析：團隊規模和結構是怎樣的？
馮頡：一共不到300人，中後臺產品技術人員和管道各100人左右，剩下的主要就是做電銷，還有服務、市場。
愛分析：2018年預計付費客戶大概會在什麼級別？
馮頡：還正在做規劃當中，往後走會有更大的增長量。過去兩年，我們全管道終端銷售額增長達到200-300%。事實上，我們的規模每年都在不斷往上走，去年平臺所有客戶數只有不到30萬，現在已經超100萬。
愛分析：2018年的規劃和目標是什麼？
馮頡：2018年終端銷售收入過億。現在市場上過億的公司並不多，即便是過億，很多也是虧損，但我的投入只有同類公司一半，甚至三分之一。另外，我們通過五輪融資後，儲備資金也很充沛。
2018年，主要會在兩方面發力。
第一，大資料、智慧分析方面，創新工廠研究院在資料分析和商業智慧的一些成果可以應用到行業場景。今後，我們會與之結合，從一個功能性軟體往資料驅動、智慧型軟體方向走，所以，我們會在PaaS平臺的搭建和大資料服務進行大量的投入。
第二，會全力打造總部大區和省區的全管道行銷服務體系，整個SaaS同行中目前還沒有公司做到。
管道商數量有望進一步的增加。據馮頡介紹，分銷管道客戶數量及銷售收入占整體銷售額已經超過50%，2018年預計達到70-80%。
易訂貨創始人馮頡擁有多年商務軟體管道經驗，曾任金蝶管道部總經理、金蝶友商電子商務公司CEO，在管道銷售領域頗有建樹，是業內公認的“管道專家”。
馮頡認為，管道並不是簡單的付款進貨，而是一整套生態體系建設，而易訂貨已逐漸打造出以管道經理幫扶+線上線下培訓為核心的管道管控體系，這一體系有助於易訂貨與分銷商維持良好的合作關係，保證穩定獲客。
依託分銷管道，易訂貨一方面實現了全國市場的快速佈局，APP下載量連續四年穩居移動訂貨平臺領域第一，奠定了行業地位；另一方面，通過分銷商獲客，大幅度降低了行銷成本，解決了SaaS廠商普遍面臨的獲客成本太高難題。
整體來看，雖然目前服務的中小品牌商生命週期價值提升空間有限，但易訂貨突出的管道優勢，很大程度上彌補了單個客戶價值不足的問題。隨著行業解決方案的推出，易訂貨將逐步具備服務大客戶的基礎，現有的分銷體系也可作為良好的獲客基礎，加快產品的推廣。
近期，愛分析對易訂貨創始人馮頡進行訪談，現將部分內容分享如下。
切入訂單管理，實現企業業務管理資訊化
愛分析：2017年SaaS行業有哪些新的變化？
馮頡：隨著企業從製造業逐步轉向品牌服務業，老闆需求也從內部管理的效率的提升轉向全管道的行銷。因此，SaaS行業兩極分化越來越嚴重。
像OA、CRM、HR等這類以管理效率提升為主的SaaS，受到釘釘等產品衝擊，價格很難上漲，加上大部分企業採取的是直銷模式，客單價很難承受行銷成本，很多公司都遭遇滑鐵盧。
另一類，是我們這種圍繞企業上下游生意鏈的新型商務軟體，主要打通工具和交易，提供業務説明的商務軟體，活法很不一樣。這兩年出現了很多類似易訂貨的公司，但是因為我們創立較早，所以目前處在細分領域領導者位置。從APP下載量來看，大幅領先於第二名和第三名。
愛分析：易訂貨的產品經歷了幾次反覆運算？
馮頡：我們產品的初衷是把線下管道線上化，所以最初就是一個B2B移動訂貨的客戶系統。
2016年底開始，我們開始滲透到傳統管理軟體市場，今年切入了進銷存。對於高成長的創業型公司而言，易訂貨就是ERP加行銷協作的生意系統。
本質上，我們是以行銷拉動，然後打進銷存。先把分銷、直銷包括銷售的管控、財務對賬、支付環節打通，再往前端的銷售管道走。很多客戶因為需要一套管理商品訂單、資金、報表、庫存、銷售、物流支付的業務系統，所以會把易訂貨當做服務業時代的ERP。
愛分析：如何看待從C端切入這種方式？
馮頡：2013年創立易訂貨時，我們發現如果從C端切入會受到互聯網公司的衝擊。因為他們夾著C端流量，往 B2C領域打，很容易將SaaS和業務結合，這個領域並不保險。
但供應鏈環節的立足點是大B，很多行業大B對小B有很強的控制力。這些品牌、總代雖然會跟電商合作，但一定不會將所有的客戶關係和生意放在大平臺上。他核心關注的問題就是全管道訂單的處理，這就產生了新的商務軟體需求，我們可以為企業提供B2B2B或者B2B2C的資訊化服務。
我們相當於是軍火提供商，不斷給他提供新式武器去抵抗平臺的衝擊，所以我的生意和電商之間其實是一個互補關係，不是取代關係。
愛分析：垂直B2B電商是否會形成競爭？
馮頡：垂直B2B電商和我們的關係，有點類似電子商務平臺和傳統實業，兩者同時存在。
垂直B2B電商本質上是進入行業生態鏈，消滅中間商，拉動上下游後擁有定價權。但與此同時，能力極強的管道也在改變自己，變成一個平臺型的經銷商，品牌商本身也在試圖將管道變得更加扁平。
所以，這個過程當中，易訂貨能夠借助這種市場壓迫和浪潮發展起來，因為我們不進入企業內部上下游的整合，只是為他們提供賦能。
這兩類公司的DNA和商業模型完全不一樣，就像亞馬遜和Salesforce，一個是電商公司，一個是軟體公司。
愛分析：國外是否有類似對標公司？
馮頡：美國所有的軟體公司其實都不是對標，比如國外其實沒有財務軟體，只有ERP。中國的企業服務最重要的一件事情，就是不能為概念而概念，商務軟體的本質是為客戶最關切的利益提供資訊化的賦能。
現在中國企業最大的特徵就是從製造業在向品牌、服務轉。每一個行業都有創新型的反革命分子，這些少壯派主要是85、90後，他們注重結合線上線下和與客戶的協同。因此，創新企業第一個訴求就是通過互聯網的方式和下游客戶進行快速的銜接，而OA、財務軟體等內控系統用釘釘就足夠了。
服務品牌商5000家
愛分析：品牌商的定義是什麼？
馮頡：主要有兩種：一種是生產商品或者是OEM的品牌商。另一種就是服務品牌，本質上就是一個互聯網時代的批發商，因為有當地語系化的服務和管道優勢，其他公司很難取代。
愛分析：產品對於品牌商有什麼要求？
馮頡：根據產品，會有不同的階段。首先是為企業提供SaaS化的工具，這個時候就會涉及到企業所處的行業和規模的大小。未來，為他們提供更深度的資料服務時，就會考慮流水、行業特性等。
我們其實還處在第一個階段，先讓客戶的生產經營的銷售資料在我們平臺上走，這是我們的皮。如果沒有皮，後面增值的毛就沒了。
愛分析：典型客戶一年的銷售額是多少？
馮頡：小到300-500萬，大到十億都有。這是因為有的行業小B訂單金額比較大,但是類似商貿批發的小B非常多，每個訂單也就三五千；但我們現在平臺的流水每月已經到了30-40億元。
愛分析：付費品牌商在什麼規模？
馮頡：大B數在5000家，小B和大B合計有110多萬。不同行業的大B和小B的比例不同，如餐飲，茶飲可能就是1：100，商貿可能是1:300或500。
愛分析：客單價達到什麼級別？
馮頡：客單價分為線上和線下。分銷管道終端客單價已經3-5萬，給我們的結算已經到1-2萬。電銷和分銷結算的價格差不多，但電銷的成本大，而且分銷的客戶關係更強。
愛分析：除了功能的延伸外，產品本身每年會有一定的漲價幅度嗎？
馮頡：會有，兩三年的時間，我們從2000多慢慢漲到1萬多，品牌專屬的服務可達3-5萬。
愛分析：產品價格上漲的主要動力是什麼？
馮頡：我們每一年會根據市場情況對價格進行修正，但只針對新客戶。因為我們的價格一般比競爭對手會高出近50%。通過高價格告訴顧客，易訂貨的產品是可值得依賴的。
舉個例子，我們最低端的產品6800元，很多同行只有4800元，這個價格差距是我們保持的差異點之一。
產品賦能從B2B可延伸到B2B2C
愛分析：長期來看，易訂貨的主要作用是提高品牌商的管道管理效率？
馮頡：我們可以提升整個管道的盈利，因為B2B做大一方面需要足夠多的小B，另一方面需要小B複購率高。
對於品牌商而言，同樣數量的管道，如果沒有很好的業務系統產生關聯，管道銷售量很難增加，我們其實是幫企業產生複購訂單。
愛分析：如何協助品牌商產生複購訂單？
這也是我們產品的價值理念，不單做企業專屬的移動客戶訂貨系統，同時也是全管道行銷的客戶互動平臺。
愛分析：具體的行銷策略還是需要依靠品牌商的經驗嗎？
馮頡：對，但品牌商解決問題都離不開資料，而且通過易訂貨，政策激勵、促銷手段等業務行為都可通過平臺實現資訊化。
愛分析：零售會針對不同的人有直接的行銷建議，易訂貨對分銷商會有類似的作用嗎？
馮頡：這點上2C和2B的玩法是一樣的，2B可能更深一些。如果跟合作夥伴之間如果沒有這種玩法，品牌上的夥伴關係就變成只看價格的關係，這樣就很容易被電商取代。現在很多品牌商會專門去做運營，讓小B的粘度更高。
愛分析：行銷類產品需要積累多少B端客戶才能推出？
馮頡：我們已經積累了一定的量。所以B+輪融資主要用在了兩方面。第一，產品的升級，往外延展到整個管道的CRM，打通B2B2C、終端門店，這是個很長的上下游供應鏈，從採購到銷售到門店，這是我的產品的延展的方向，包括我們在搭PaaS微服務平臺，產生各種垂直行業的外掛程式，讓ISV去擴展我們開發的垂直行業的解決方案。
第二，我們在招攬大資料的人才，分析現有的資料。我們和流量型電商公司的大資料不同的是，我們的資料可以變成BI，讓老闆、銷售總監或者管道經理人很直觀的看到他的商業佈局。
分銷管道銷售收入占比超50%
愛分析：主要的銷售管道是什麼？
馮頡：管道是我們做的最好的一件事。我們銷售發力還不到三年，2015年我們只採取電銷，2016年開始開展分銷，現在已經完成了全國的佈局。
易訂貨可以說是SaaS分銷之王，部分上市公司管道的銷售額和管道經理的規模都不如我們。
愛分析：長期來看，分銷管道會占主要份額？
馮頡：管道是主流，線上電銷會去覆蓋很多管道沒有覆蓋的地方，小公司居多。將來針對部分極優質的大客戶，我們會有大客戶部來做解決方案的直銷。但總體上來講，分銷是我們的主力。
愛分析：客戶每年的留存率和客單價增加的情況如何？
馮頡：續費都是按照標準產品價格，基本不會有折扣。從複購上來看，產品的行業屬性非常明顯，比方餐飲、生鮮行業高達70%以上，圖書批發、傳統的汽配用品偏傳統的經銷商，續購在40-50%。一般情況下，除非公司倒閉，否則他們的需求其實非常強烈。
客戶複購率的高低也涉及到時間點問題，客戶接受新事物有一個陌生到熟悉的過程，一旦客戶深度使用系統後，複購率會越來越高。
愛分析：如何進行管道管理？
馮頡：從0到1的時候，盡可能尋找更多的夥伴開拓規模。但合作夥伴永遠會存在二八原則，核心夥伴會在扶持、返點、結算上更高，也更加忠誠。而有的只是順帶做生意，因此會存在一個自然消亡的過程。
愛分析：分銷商數量是否還有大的提升空間？
馮頡：2016年我們才150多家，2017年增速很快，但即便是這樣，我們也沒有覆蓋完把全中國的地區管道，一方面不停有新增合作夥伴，同時也會一批夥伴退卻，整體一升一降當中，保持穩定。
今後，管道的增加完全可以通過解決方案去細分切割，所以，管道能夠做成500個還是5000個，完全取決於有多少細分管道的產品和解決方案。
愛分析：管理分銷的團隊，一個人需要管多少分銷商？
馮頡：平均一個人管五六個以上，管理數量完全看管理的成熟度。我們管道管理有三點做得很好，作為目前國內SaaS領域管道發展規模最大的一股力量，在同行中有管道新軍的口碑。
第一，發展夥伴時，管道經理會有一個幫扶過程，讓合作夥伴懂得產品怎麼賣，提升銷貨速度。
第二，管道經理人和合作夥伴可以在一個虛擬的辦公場所內一起培訓學習，這是我們獨創的方法。以前代理商都是自己一個小天地，但是我們通過中心化的運轉，保證我的管道經理和我的夥伴對產品有深度認知。
第三，經常給合作夥伴做連續7天的魔鬼訓練營，主要是強化產品的理解和行銷培訓。我們能夠成功的根本就是合作夥伴扎實的基本功，很多同行卻把管道當作打款壓貨，導致出問題賣不動。
產品和管道是未來重點打造方向
愛分析：團隊規模和結構是怎樣的？
馮頡：一共不到300人，中後臺產品技術人員和管道各100人左右，剩下的主要就是做電銷，還有服務、市場。
愛分析：2018年預計付費客戶大概會在什麼級別？
馮頡：還正在做規劃當中，往後走會有更大的增長量。過去兩年，我們全管道終端銷售額增長達到200-300%。事實上，我們的規模每年都在不斷往上走，去年平臺所有客戶數只有不到30萬，現在已經超100萬。
愛分析：2018年的規劃和目標是什麼？
馮頡：2018年終端銷售收入過億。現在市場上過億的公司並不多，即便是過億，很多也是虧損，但我的投入只有同類公司一半，甚至三分之一。另外，我們通過五輪融資後，儲備資金也很充沛。
2018年，主要會在兩方面發力。
第一，大資料、智慧分析方面，創新工廠研究院在資料分析和商業智慧的一些成果可以應用到行業場景。今後，我們會與之結合，從一個功能性軟體往資料驅動、智慧型軟體方向走，所以，我們會在PaaS平臺的搭建和大資料服務進行大量的投入。
第二，會全力打造總部大區和省區的全管道行銷服務體系，整個SaaS同行中目前還沒有公司做到。