走出去智庫觀察
近日， 海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏在“第九屆中國經濟前瞻論壇”上發表演講時表示， 中國企業家要從過去學習和模仿國外先進經驗和管理模式，
走出去智庫（CGGT）觀察到， 在秦朔和張瑞敏的對話中， 張瑞敏被稱之為“中國商界的蘇格拉底”。 海爾創造的“人單合一”管理模式， 成為哈佛商學院師生最受歡迎的案例之一。 海爾平臺上200多個小微公司中， 超過100個年營業收入過億元， 其中5個小微估值過5億元， 2個估值過20億元。 2016年海爾並購美國120年歷史的GEA公司， 沒有派出一個中國高管， 卻實現了收入和利潤的增長。
中國企業繼產品、資本走出去， 海爾提出了“管理走出去”， 要引領世界管理舞臺。 海爾是如何做到的？今天， 走出去智庫（CGGT）轉發張瑞敏的演講，
要 點
1、德國專家認為他們的工業4.0走了一段彎路， 現在應該走到正路上， 就是智慧服務世界。 海爾互聯網工廠提供的不是工業產品， 而是服務方案， 已經走在了他們前面。
2、海爾在互聯網時代創造了一種新的管理模式， “人單合一”。 目前全世界主要的商學院， 像哈佛商學院、斯坦福商學院、沃頓商學院以及中國一些商學院都把它寫成教學案例， 並成為哈佛商學院師生最受歡迎的案例之一。
3、我們的企業不再是科層制， 它只是一個創業的平臺， 從一個企業變成兩千多個小微的生態圈。
正 文
論壇給我的題目是新時代中國企業家的責任與擔當。 我認為新時代中國企業家的責任與擔當，
互聯網把傳統的經典管理理論顛覆了， 所有的企業都需要改變管理模式。 某種意義上， 這為我們中國的企業提供了機會， 因為對西方很多企業來說， 他們曾經的先進管理經驗和模式在今天已經不是資產而是負債。 我們卻沒有那麼多包袱， 所以， 中國企業應該抓住機會實現時代的引領。 根據海爾自身的探索實踐， 我談兩點。
一、國際標準的引領
中國的企業在很多方面實際已經引領了， 但是在標準上， 我們仍落後於人。 國際上把標準叫做收費站， 因為標準代表了話語權， 有了標準什麼都有了。 互聯網時代， 製造需要從大規模製造變成大規模定制， 現在， 國際上關於大規模定制的標準還沒有。 德國最早提出工業4.0， 後來美國提出先進製造業， 還有日本等國家也都提出製造的新模式。 中國提出“中國製造2025”， 但是“中國製造2025”的具體模式還需要去探索。
去年12月6日， 國際4大標準組織之一的美國電氣與電子工程師協會（IEEE）通過了由海爾主導制定的大規模定制國際標準的提議。 這是這個組織成立幾十年以來， 首次以模式為技術框架制定標準， 當然， 海爾也代表中國企業成為首個制定標準的企業。
我們為什麼能夠從國際上多個模式當中脫穎而出？按照他們自己的話說， 德國人太過於線性管理思維， 大規模製造就是線性管理思維， 而大規模定制是非線性的管理思維。 舉個例子， 大規模製造就是打固定靶， 而大規模定制是打飛靶。 固定靶像大兵團作戰一樣， 設定好目標， 然後安排炮兵、步兵來打；大規模定制，每一個用戶個性化需求是不確定的，需要首先獲取它，然後再滿足他，就像飛靶一樣。德國工業4.0的樣板就是大眾輝騰汽車，但是輝騰汽車虧損20億歐元之後現在停產了，原因就是它沒有真的以用戶為中心。海爾互聯網工廠模式就是以使用者為中心的大規模定制。
跟德國工業4.0相比，我個人認為有一個指標非常重要，就是我們制定的“不入庫率”，所有的產品在下線之後不進倉庫，而是直接送到用戶家裡，現在海爾產品的不入庫率達到將近70%。傳統企業不是為用戶生產，而是為倉庫生產。生產出來產品放在倉庫然後再推銷。海爾的產品現在不入庫，產品在生產線上的時候就已經是有主人了，這是大規模定制的核心。德國專家認為他們的工業4.0走了一段彎路，現在應該走到正路上，就是智慧服務世界。海爾互聯網工廠提供的不是工業產品，而是服務方案，已經走在了他們前面。
被稱為物聯網之父的凱文·阿什頓，到海爾參觀了兩天之後表示，海爾是最接近於物聯網的。我問他為什麼有這個體會？他說現在全世界都意識到移動互聯網的下一步就是物聯網，物聯網會比移動互聯網大很多倍，但大家都把目光聚焦在產品感測器上。產品感測器確實是物聯網的必要條件，但物聯網的充分條件一定是用戶感測器，也就是說要關注用戶的情感。關注用戶情感到底是什麼。阿爾法狗可以戰勝人類職業圍棋選手，聶衛平說人類下圍棋最高只能到九段，但是阿爾法狗可以達到二十段，可是人工智慧至少目前階段不可能擁有人的情感。所以物聯網最重要的是以場景商務為主，要瞭解用戶情感到底是什麼。
阿什頓在1999年首先提出來的物聯網，他在女士的化妝品口紅裡放一個晶片。由此可以知道哪一些口紅款式賣的好，哪一些不好，以便做調整。隨著人工智慧和大資料的發展， 2016年被定為物聯網的元年，國際上預測物聯網會在2019年或2020年引爆，所以我們希望能夠率先在國際上實現物聯網引爆。我跟阿什頓說，我們更多聚焦的不是產品感測器，是使用者感測器。將來誰抓住用戶體驗，誰就一定會在物聯網方面率先引爆。
二、商業模式的引領
以前，我們都學國外的管理模式。改革開放初期學習日本的全面品質管制，後來學習美國的六西格瑪。但這些管理模式的起源首先是泰勒的科學管理。科學管理就是時間動作研究，每一個動作分解一定時間，五秒或者六秒，根據這個理論後來發明了流水線。把流水線發揚光大的是福特汽車。福特汽車通過流水線為人造福，讓一輛汽車從4000美元，降到500美元，效率最高時甚至達到一輛車370美元，使每一個家庭都可以買得起汽車。
傳統管理模式的另一個理論基礎科層制，是被稱為組織理論之父的德國人馬克斯·韋伯提出來的。諾貝爾獎獲得者科斯在1937年寫了一篇文章叫做《企業的性質》，他認為之所以要有企業，就是為了減少交易成本，因此企業內部不可以有交易，由此確定企業是有邊界的。
這些都被互聯網顛覆了。互聯網帶來的是與用戶之間的零距離，它是去中心化，去仲介化的，也一定是分散式的。而且現在資訊是對稱的，資訊對稱的情況下，企業是沒有邊界的。流水線和科層制在互聯網時代都被顛覆了，但直到今天為止大部分的企業管理模式還是流水線加科層制。
海爾在互聯網時代創造了一種新的管理模式，“人單合一”。人就是員工，單並不是狹義的定單，而是用戶需求，把員工和用戶需求聯繫在一起。從2005年9月20號提出來到現在，探索了十二年，目前全世界主要的商學院，像哈佛商學院、斯坦福商學院、沃頓商學院以及中國一些商學院都把它寫成教學案例，並成為哈佛商學院師生最受歡迎的案例之一。因為他們認為人單合一是互聯網時代下一個商業模式，至少是一個方向。
在海爾，它已經體現出它的作用，我們去掉了一萬多名中層管理者，企業變成了一個創業平臺，也就是說我們不是給員工提供一個工作崗位，而是提供一個創業機會。
過去企業家精神，就是熊彼特所說的創造性破壞。但是它主要還是聚焦企業的領導者，這個領導者是否具有這種精神。但是我們把它變成像德魯克所說的“每一個人都是自己的CEO”，我們形成了一個人人都有機會成為創業家的平臺。我們的企業不再是科層制，它只是一個創業的平臺，從一個企業變成兩千多個小微的生態圈。像亞馬遜創始人貝佐斯說的，組織不應該大於8個人，兩張披薩餅可以喂過來就行。因為人員的多少跟信息量的多少是成正比的，這個組織的信息量是組織成員的平方。如果有八個人，他的資訊是六十四，但八百人的信息量就大到沒法控制了，所以我們變成很小的自組織——小微，一個個的小微。現在有很多已經獲得風投，有的小微也已經掛牌新三板。對於這些小微企業來說，我只是股東不是領導。
我們的模式不僅在國內做的很好，國際也非常看好。2016年6月，海爾並購了美國GEA。並購交割的時候，我去美國哈佛大學訪問，跟哈佛的十二位教授一起交流，他們說海爾的模式很好，如果這個模式能夠在美國GEA成功，那就真的是在全世界都有普適性的。
GEA有120年的歷史，線性管理非常非常嚴密，但顯然不適合現在時代的發展。我們在GEA開始嘗試進行人單合一模式。一年多的時間，去年年底效果已經顯現。兼併之前的十年，GEA銷售收入下降了11%，去年增長了6%。過去幾年，GEA的利潤增幅一直在4%到5%，去年，他們的利潤增長了22%，利潤增幅是收入增幅的好幾倍。這是我們在美國推行人單合一模式的結果，但還沒有完全推開，還有很多困難。
過去，GEA像所有企業一樣是串聯的。研發，製造，銷售，誰也不管誰，部門之間互不通氣。改變的第一步就是不要讓產品成為“孤兒”，它由誰負責、該向誰負責都要弄清楚。當所有部門連成一個整體，“串聯”就變成“並聯”了。變成“並聯”後，每個人都會為如何讓產品創造使用者價值而努力。 我認為“人單合一”有普適性，就在於它首先是體現人的價值，每個人都把價值充分體現出來，所有人都一樣，都希望得到別人尊重，希望把自己的價值充分體現出來。
美國《財富》雜誌對我採訪的時候，他說很難想像，這麼大一個國際化的並購，而且國際化並購失敗率80%多，你們竟然一個人都不派，讓他們自己做，他們怎麼會做好呢？我說對。我們就像你們西餐當中的沙拉一樣，每一盤沙拉裡面的蔬菜都是各式各樣的，但是有一樣是統一的，就是沙拉醬。我們的沙拉醬就是“人單合一”。“人單合一”把人價值放在第一位。所以我說我們跟美國不一樣，美國企業那個概念我認為是錯的。你不能是股東第一，應該是員工第一。因為股東只是分享價值不會給你創造價值。
三、21世紀企業一定要用量子管理
國際上有一個新的趨勢，一個新的管理學說，量子管理學。發明這一個量子管理學的是牛津大學的教授左哈爾，她說21世紀企業一定要用量子管理。她在歐美宣講了很多，收效甚微。她到海爾去了幾次，最後得出結論說海爾正在做的是量子管理。她跟我探討說，在歐美我講了那麼多，那些企業也很有激情，但是就是做不到。我說因為文化不同，當年戴明發明全面品質管制，在美國就是推不開，但是在日本大放異彩，後來美國再到日本學習還是學不會，為什麼？因為全面品質管制的核心是需要有團隊精神，日本就是團隊精神，美國是個人主義。所以美國沒法做到。
今天量子管理學也一樣，量子管理學要的就是系統論，而西方哲學從牛頓力學開始就是細胞，原子論。所以我們如果打一個比方，比方說中醫和西醫，一個中醫在那裡辨證施治，一個人胃不好，中醫可能研究不是你胃的問題，是整個系統的問題，系統好了以後胃的問題沒有了。但是到了西醫來看，就是胃，不行就切掉。這個是完全不一樣。左哈爾非常熟悉中國傳統文化，對老子道德經非常熟悉。我說用老子道德經一句話就把這個問題完全解決了，裡面一句叫做大制不割。所有體系都是一個整體，不可以把它分割開來。而量子管理學它就是系統論。我們的“人單合一”體現這一點，所有體系是一個整體，從整體去研究，找出辦法，一定會走到前面。
希望我們中國企業真正能夠在物聯網時代實現引領，走到世界管理舞臺的中心去。
走出去智庫（CGGT，China Going Global Thinktank）
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被稱為物聯網之父的凱文·阿什頓，到海爾參觀了兩天之後表示，海爾是最接近於物聯網的。我問他為什麼有這個體會？他說現在全世界都意識到移動互聯網的下一步就是物聯網，物聯網會比移動互聯網大很多倍，但大家都把目光聚焦在產品感測器上。產品感測器確實是物聯網的必要條件，但物聯網的充分條件一定是用戶感測器，也就是說要關注用戶的情感。關注用戶情感到底是什麼。阿爾法狗可以戰勝人類職業圍棋選手，聶衛平說人類下圍棋最高只能到九段，但是阿爾法狗可以達到二十段，可是人工智慧至少目前階段不可能擁有人的情感。所以物聯網最重要的是以場景商務為主，要瞭解用戶情感到底是什麼。
阿什頓在1999年首先提出來的物聯網，他在女士的化妝品口紅裡放一個晶片。由此可以知道哪一些口紅款式賣的好，哪一些不好，以便做調整。隨著人工智慧和大資料的發展， 2016年被定為物聯網的元年，國際上預測物聯網會在2019年或2020年引爆，所以我們希望能夠率先在國際上實現物聯網引爆。我跟阿什頓說，我們更多聚焦的不是產品感測器，是使用者感測器。將來誰抓住用戶體驗，誰就一定會在物聯網方面率先引爆。
二、商業模式的引領
以前，我們都學國外的管理模式。改革開放初期學習日本的全面品質管制，後來學習美國的六西格瑪。但這些管理模式的起源首先是泰勒的科學管理。科學管理就是時間動作研究，每一個動作分解一定時間，五秒或者六秒，根據這個理論後來發明了流水線。把流水線發揚光大的是福特汽車。福特汽車通過流水線為人造福，讓一輛汽車從4000美元，降到500美元，效率最高時甚至達到一輛車370美元，使每一個家庭都可以買得起汽車。
傳統管理模式的另一個理論基礎科層制，是被稱為組織理論之父的德國人馬克斯·韋伯提出來的。諾貝爾獎獲得者科斯在1937年寫了一篇文章叫做《企業的性質》，他認為之所以要有企業，就是為了減少交易成本，因此企業內部不可以有交易，由此確定企業是有邊界的。
這些都被互聯網顛覆了。互聯網帶來的是與用戶之間的零距離，它是去中心化，去仲介化的，也一定是分散式的。而且現在資訊是對稱的，資訊對稱的情況下，企業是沒有邊界的。流水線和科層制在互聯網時代都被顛覆了，但直到今天為止大部分的企業管理模式還是流水線加科層制。
海爾在互聯網時代創造了一種新的管理模式，“人單合一”。人就是員工，單並不是狹義的定單，而是用戶需求，把員工和用戶需求聯繫在一起。從2005年9月20號提出來到現在，探索了十二年，目前全世界主要的商學院，像哈佛商學院、斯坦福商學院、沃頓商學院以及中國一些商學院都把它寫成教學案例，並成為哈佛商學院師生最受歡迎的案例之一。因為他們認為人單合一是互聯網時代下一個商業模式，至少是一個方向。
在海爾，它已經體現出它的作用，我們去掉了一萬多名中層管理者，企業變成了一個創業平臺，也就是說我們不是給員工提供一個工作崗位，而是提供一個創業機會。
過去企業家精神，就是熊彼特所說的創造性破壞。但是它主要還是聚焦企業的領導者，這個領導者是否具有這種精神。但是我們把它變成像德魯克所說的“每一個人都是自己的CEO”，我們形成了一個人人都有機會成為創業家的平臺。我們的企業不再是科層制，它只是一個創業的平臺，從一個企業變成兩千多個小微的生態圈。像亞馬遜創始人貝佐斯說的，組織不應該大於8個人，兩張披薩餅可以喂過來就行。因為人員的多少跟信息量的多少是成正比的，這個組織的信息量是組織成員的平方。如果有八個人，他的資訊是六十四，但八百人的信息量就大到沒法控制了，所以我們變成很小的自組織——小微，一個個的小微。現在有很多已經獲得風投，有的小微也已經掛牌新三板。對於這些小微企業來說，我只是股東不是領導。
我們的模式不僅在國內做的很好，國際也非常看好。2016年6月，海爾並購了美國GEA。並購交割的時候，我去美國哈佛大學訪問，跟哈佛的十二位教授一起交流，他們說海爾的模式很好，如果這個模式能夠在美國GEA成功，那就真的是在全世界都有普適性的。
GEA有120年的歷史，線性管理非常非常嚴密，但顯然不適合現在時代的發展。我們在GEA開始嘗試進行人單合一模式。一年多的時間，去年年底效果已經顯現。兼併之前的十年，GEA銷售收入下降了11%，去年增長了6%。過去幾年，GEA的利潤增幅一直在4%到5%，去年，他們的利潤增長了22%，利潤增幅是收入增幅的好幾倍。這是我們在美國推行人單合一模式的結果，但還沒有完全推開，還有很多困難。
過去，GEA像所有企業一樣是串聯的。研發，製造，銷售，誰也不管誰，部門之間互不通氣。改變的第一步就是不要讓產品成為“孤兒”，它由誰負責、該向誰負責都要弄清楚。當所有部門連成一個整體，“串聯”就變成“並聯”了。變成“並聯”後，每個人都會為如何讓產品創造使用者價值而努力。 我認為“人單合一”有普適性，就在於它首先是體現人的價值，每個人都把價值充分體現出來，所有人都一樣，都希望得到別人尊重，希望把自己的價值充分體現出來。
美國《財富》雜誌對我採訪的時候，他說很難想像，這麼大一個國際化的並購，而且國際化並購失敗率80%多，你們竟然一個人都不派，讓他們自己做，他們怎麼會做好呢？我說對。我們就像你們西餐當中的沙拉一樣，每一盤沙拉裡面的蔬菜都是各式各樣的，但是有一樣是統一的，就是沙拉醬。我們的沙拉醬就是“人單合一”。“人單合一”把人價值放在第一位。所以我說我們跟美國不一樣，美國企業那個概念我認為是錯的。你不能是股東第一，應該是員工第一。因為股東只是分享價值不會給你創造價值。
三、21世紀企業一定要用量子管理
國際上有一個新的趨勢，一個新的管理學說，量子管理學。發明這一個量子管理學的是牛津大學的教授左哈爾，她說21世紀企業一定要用量子管理。她在歐美宣講了很多，收效甚微。她到海爾去了幾次，最後得出結論說海爾正在做的是量子管理。她跟我探討說，在歐美我講了那麼多，那些企業也很有激情，但是就是做不到。我說因為文化不同，當年戴明發明全面品質管制，在美國就是推不開，但是在日本大放異彩，後來美國再到日本學習還是學不會，為什麼？因為全面品質管制的核心是需要有團隊精神，日本就是團隊精神，美國是個人主義。所以美國沒法做到。
今天量子管理學也一樣，量子管理學要的就是系統論，而西方哲學從牛頓力學開始就是細胞，原子論。所以我們如果打一個比方，比方說中醫和西醫，一個中醫在那裡辨證施治，一個人胃不好，中醫可能研究不是你胃的問題，是整個系統的問題，系統好了以後胃的問題沒有了。但是到了西醫來看，就是胃，不行就切掉。這個是完全不一樣。左哈爾非常熟悉中國傳統文化，對老子道德經非常熟悉。我說用老子道德經一句話就把這個問題完全解決了，裡面一句叫做大制不割。所有體系都是一個整體，不可以把它分割開來。而量子管理學它就是系統論。我們的“人單合一”體現這一點，所有體系是一個整體，從整體去研究，找出辦法，一定會走到前面。
希望我們中國企業真正能夠在物聯網時代實現引領，走到世界管理舞臺的中心去。
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走出去智庫（CGGT，China Going Global Thinktank）定位於中國企業境外投資並購實務，由國內和國際一流專業機構— 投行、法律、會計、風險管理、銀行、品牌、人力資源、估值、資料資訊9個領域的專家團隊共同發起或合作，在全球範圍內約200個國家/地區擁有專業資源。
走出去智庫自成立以來，一直注重與境內外一流的專業機構和權威的專家資源合作，專注於法律、投行、財稅、風險管理、人力資源、品牌傳播等不同版塊的實務研究與專業諮詢服務：
△ 走出去智庫全球法律、投行、稅務、資產評估、風險管理、海外形象管理等各類別專家資源
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走出去智庫（CGGT）為商務部投資促進局提供研究報告：
走出去智庫（CGGT）為民航總局提供研究報告：
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