五年之前， 誰也無法想像阿裡會大筆投資大潤發；騰訊會和永輝超市、家樂福達成戰略合作。
到2018年， 亞馬遜正式推出完全無人商店 Amazon Go， 也讓人看到了技術對零售業將產生巨大影響的潛力。
Amazon Go實體商店
近期陸家嘴雜誌舉辦的活動中， 有幸邀請到弘章資本創始合夥人翁怡諾與大家分享了他對於新零售未來的一些看法。
翁怡諾先生從1999年就開始了風險投資的職業生涯， 曾任中金公司(CICC)直接投資部的執行總經理。 他所創立的弘章資本是國內少數幾隻長期專注跟蹤消費品牌、零售連鎖領域的私募股權投資基金。
在過去五年裡面， 翁怡諾先生與弘章資本的同事們花了大量的時間用於學習和研究全球的商業巨頭的成長路徑。 他本人與盒馬鮮生創始人侯毅也相識多年。 在他看來， 中國的新零售創新的實踐中， 盒馬鮮生這樣的“新物種”是最值得關注的案例之一。
以下是翁怡諾在陸家嘴讀書會活動中的發言內容節選， 經過編輯刪減。
暢想一下未來15年之後， 中國的零售格局是什麼？服務業和零售業紛繁的演化格局之中會產生什麼新的可能？中國未來的線下零售是不是都會被顛覆？想要瞭解新零售， 這些問題都值得探討。
我上一次去美國看了一個超市就非常有意思。 他們在一個超市當中藏了一個酒吧， 晚上可以作為一個酒吧和表演的場所——如何獲得效率極致？就是把經營時間延長， 為什麼便利店最後很多都做成24小時便利店？其實就是要增加經營時長來進行消費者的轉換。 所以我們會發現零售始終是流量、成本突破， 效率提升， 實現整體的服務極致效率。
帶餐飲的超市：獲客+提高毛利率
零售的頻次很高， 周轉很快， 現金流很好， 但是並不是高毛利的模式。 餐飲的特點是獲客成本低， 它是一個非常好的線下獲客的方式。 人會為吃去店裡體驗， 而且餐飲毛利率高。
盒馬它為什麼要加餐飲？這就是成本、效率、體驗、流量綜合的結果。 為什麼？餐飲的特徵是毛利高， 通常餐飲行業的毛利達到了65%以上， 零售的毛利很低：零售正常綜合毛利就是20%左右， 商品毛利15-16%， 後臺5%。
具體來看， 盒馬有自己的發展歷程和模式特點。
盒馬發展歷程（點擊查看大圖）
模式：生鮮超市+餐飲體驗+線上業務倉儲；
特點：聚人流， 好玩， 線下往線上引流；把逛吃發揮到極致；所購生鮮可在餐飲區直接加工， 提升轉化率、提升線下體驗、帶動客流增長；
品類：業態以生鮮為主， 海鮮、蔬菜、水果、肉類等全品類經營， 新鮮菜品、半成品和成品全供應；未來在成品比例將會不斷增加， 滿足消費者對於便利需求；
包裝：洗淨、小包包裝， 一餐食分量， 符合年輕人低價格敏感， 更注重方便與否的消費習慣，
定位：生鮮超市+餐飲；
業態：核心是去中心化；
面積：4000-10000平米；
選址：以大流量的Shopping Mall為主；
動線設計：以全管道經營的理念來設計門店動線， 以自動化物流設備實現店內分揀。 一、盒馬使用電子標籤， 可通過app掃碼獲取商品資訊並線上上下單， 無需線上下設計複雜動線；二、優化店內分揀效率。 由於電商業務共用了線下門店倉儲配送體系， 倉儲成本更低， 且通過門店配送周邊客戶的時效性也更強；
配送時間：8：30-21：00， 且可預約精確到半小時， 如10:00-10:30之間；完美滿足上班族下班回家人到菜到；
兩個海外靈感源
Eataly門店
盒馬思路原型之一，就是Eataly，Eataly是餐飲+零售的結合點。在美國第五大道上就有一家Eataly。他是把義大利的食材作為零售，但是實際上是餐飲，裡面有很多的餐飲區，把義大利的美食淋漓盡致的展現出來。這個公司的創始人不是零售人，而是餐飲人。所以它本質是餐飲，而捎帶著做零售。它是一個定位非常清晰，而且有非常強的體驗感。盒馬的設計當中是融入了它的一些體驗感和集市感，盒馬市集的概念是源自於這個概念的。我覺得未來盒馬的體驗還有很大的提升空間。
Eataly櫃檯
Eataly業態特點：綜合了超市和餐廳兩種屬性，針對中高端消費者；綜合性強、品質標準高、體驗性強、以及近乎完美的視覺成列；單日人流10000以上，毛利28%；2014年28家店，淨利潤2.2億歐元（15億人民幣）；
一樓：書籍、包包、雜貨、咖啡、冰淇淋、甜品、酒、糧油調料、臨時活動場地；
二樓：肉、魚、果蔬、生鮮、輕餐飲(小吃)、音樂會場地；
三樓：酒、米其林餐廳；
盒馬吸收了Eataly的集市感與體驗感，更在Eataly的基礎上加入線上部分與物流；
盒馬思路還有一個原型是上引水產。臺灣的上引水產，就是零售+餐飲和體驗完美的結合。如果說不出意外的話，盒馬也計畫在上海推出一個新店，就是著眼旅遊結合，可能會成為上海旅遊標誌。到盒馬吃飯、體驗，能夠獲得一種類似於旅行的享受。
上引水產海鮮展示體驗
產品優勢：零售和體驗完美結合；
經營優勢：重視管理，沒有傳統魚市髒亂臭；
體驗優勢：將燒烤、刺身、烹飪、火鍋等現場體驗圍繞在零售周邊，體驗的同時教育消費者如何對各類海鮮製作加工；
生活方式產品延伸：生活方式用品、鮮花植物等；
回到盒馬市集，包括盒馬鮮生，也是增加了餐飲零售，最大的和傳統體驗不一樣的地方在於它是電商，是O2O，在盒馬內部KPI當中追求一個KPI指標叫做線上單量要超過線下的單量，這是一個內部指標。它不僅要引流到店裡，而是說來了之後要把你轉換成我的有效會員，培養你線上下單的習慣。其實我們做消費也好，做服務也好，其實你會發現最重要的是什麼？消費習慣的養成。一旦形成了這個習慣之後就形成了固化的流量了。
從這個角度，在盒馬的這套邏輯裡，線下起到了非常重要的獲客、降低成本的作用，而且還可能有一個邏輯叫降低損耗。
線下餐飲食材的來源就是從零售那邊來，把餐飲的食材就在門店場景裡，就直接製作和加工。這一套邏輯實際上是試圖解決成本的問題。
我們今天所說的新零售，其核心目標依然是成本突破。因為在固定的成本結構裡，大家做出來的生意是一模一樣的。
我特別佩服阿裡的是在於他是互聯網的領頭羊，他傳統商業的思考始終是如何突破成本邊界。侯毅跟我聊的時候，他一直問我餐飲的成本結構是什麼？我要突破你的餐飲成本結構。他始終想顛覆別人，這是一個非常了不起的互聯網思維。
倉店一體
圍繞盒馬鮮生已經有了很多解讀。我們叫他“倉店一體的雙向流量零售殺手”。它是一個披著超市外衣的大前置倉模式。其實本身盒馬當年的設計就是一個生鮮的前置倉邏輯，但是後來發現前置倉成本太高。如何可以把成本降下來，這就要尋找一個新的突破。
最後發現，能不能進行倉店一體呢？它既是一個倉庫又是一個店。如果只是一個物流節點成本太高，倉庫還可以經營，成本就下降了。
它和傳統的O2O有一個不同，就是它有物流邏輯。本次本質上它是一個“披著超市外衣的大前置倉”。
盒馬店鋪中的懸掛系統
披著超市外衣的大前置倉模式：盒馬鮮生將門店超市區域與倉庫結合，每個門店都是線上訂單配送的倉儲；線上、線下共用同一倉儲，共同分擔，降低成本；
線下：超市+餐飲，最優化體驗，最大化聚流效應，將消費者引流線上；
線上：通過盒馬APP提供線上服務，分兩大板塊：盒馬鮮生負責生鮮+傳統消費品，統一支付寶支付；
物流：自建物流體系，無限額3公里最快30分鐘內配送到家；
存量實體店的四大問題：1、商品老化；2、消費人群老化；3、團隊老化；4、低效率的供應鏈體系；
解決方案：1、採購共用；2、倉儲系統共用；3、客流訂單共用；
我有一些在上海的朋友已經告訴我，他們家已經離不開盒馬了。這種轉換的效率是非常驚人的。盒馬的核心配送時間是30分鐘。所以你會看到，從你單子到它的後臺，到他在門店裡快速幫助你找到商品，用物流進行合攏、包裝。快遞出來，是要重新包裝的，而且有一些都是鮮食的產品，包裝也是有講究的。這些動作要在30分鐘之內完成送到你家裡。如果說做到這一點，就意味著餐飲快送可以做了。
從這個角度來說，這種電商的體驗會留存下非常好的感受，而且突破了京東B2C電商的極致，是品類的突破。
這當中當然也會遇到挑戰。比如在一個正常的賣場當中，如何找商品。盒馬非常創新的有懸掛系統。因為他們要在門店正常銷售的場景裡把東西快速找到，然後通過懸掛系統到後臺進行電商的合攏，形成訂單對外快速發送。
當然這裡有很多的零售技術，動線管理，門店端的資料獲取，已經成為了新零售的重要突破口。因為我們會發現，過去零售商是不知道誰在什麼時候買了我的什麼商品的，你最多是辦了一張預付卡，其實還是一個借錢的邏輯。但是今天B2C電商知道你所有的消費行為。你點開這個網頁他有紀錄，你喜歡什麼樣的商品結構，它都有記錄。而新零售的突破在於它試圖把線下的場景也資料化。今天我們看到的盒馬還不夠極致，現在只是把現場的安全庫存管理做好了。
盒馬日日鮮的電子價簽
電子標籤系統價值：
顧客能通過盒馬APP掃描條碼，快速獲取更詳細的商品資訊、線上評價等資料，説明其更好的做出消費決策，提升購物體驗，增強顧客黏度。
盒馬鮮生主打生鮮產品，價格變動相對頻繁。現在，店員只需在後臺更新價格，便能完成盒馬APP和實體店內商品的同時變價。電子價簽的運用完全解決了紙質價簽變價過程中速度不及時、浪費人力和紙張的問題。
盒馬具體配送流程：系統接收到線上訂單後，揀貨員根據移動手持終端（PDA）顯示訂單，前往零售區或倉儲區揀貨，放入專用揀貨袋，通過傳送鏈把商品傳送到後臺300多平方米的合流區，後臺將揀貨袋裝入專用的配送箱，用垂直升降系統送到一樓出貨，最後由配送員使用電瓶車完成最後3公里配送到家；
移動手持終端FDA：共有收貨、退貨、上架、盤點、移庫、打包、覆核等功能，涵蓋存貨管理、揀貨到配送。FDA可顯示訂單中每一個物品的貨位、名稱、編號、應揀數量、待揀數量等資訊。揀貨員用FDA掃描商品條碼，完成單個商品的揀貨，並確保每個訂單有跡可循。
盒馬已經形成了區域的供應鏈優勢。因為盒馬在上海已經有15、6家店了，當它鋪設到20多家的時候，外環以內的物流將全覆蓋，馬上北京也會變成一個高密度的零售戰場。
新零售的新戰場
未來新零售更加精確的發展方向，我相信是要把門店的資料化做到極致，就是你人來了，他有攝像頭，一看就知道你是誰，你出去的時候，你覺得是拿了東西就走了，其實支付寶已經幫助你扣掉了錢。
這就是我們今天說的無人零售的概念。門店場景端的資料化也是一個重要的發展方向。所以未來門店會成為網頁，我們以前說網頁能收集資料，門店以後也能收集資料。
盒馬的新業態叫F2，因為過去的盒馬是4000-10000平方米，是大賣場或者是中型賣場的邏輯。而今天他做出的小店模式叫F2便利店，500多平方米，其實更像是重餐飲定位辦公人群的一個新便利店模式。它是和全家，和7-11在競爭。
盒馬做了一個非常重大的創新，他是按照烹飪方式劃分的。比如說這裡有撈檔，所有撈檔的東西都到這邊來做。蒸鋪，我這裡專門做蒸的東西，比如說麵食、點心、包子等等。所以他試圖用烹飪方式來重新定義零售效率和餐飲效率，很有意思，非常好的思路。
另外比如說像剛剛說的門店端的新技術，自動化的分揀、智慧物流、電子價簽，我們也投資了中國最大的電子價簽公司。電子價簽就變成了在門店場景端消費者跟商品一對一進行溝通的非常好的方式。因為電子價簽除了即時變價之外和，還可以有二維碼，你掃碼就可以拿到比如說可口可樂的一個優惠券，我在現場就可以進行互動，我可以和品牌進行互動。這種電子價簽的新技術融合，整體在提升零售的效益。
因此我們說新零售的戰場才剛剛開始。包括如果我們定義新零售，其實我認為有兩種，一種是泛新零售概念，所有的業態創新現在都標榜自己是新零售，無人貨架說自己是新零售，各種形態都變成新零售了。但是這個我們叫泛零售概念。在我的書裡面對新零售的定義，我認為一定是雙向流量的，一定是多業態融合，一定是有供應鏈邏輯的，我們才定義成新零售，否則這個面就太廣了。我們今天看到所有的嘗試一定不是終局。
翁怡諾先生在零售行業浸潤多年，對於零售的模式有著深刻的理解。在他的新書《新零售的未來》中，還有更多關於國際零售業巨頭的商業模式是剖析，以及他對中國消費領域企業的判斷與思考的全面分享。有興趣的朋友可以關注。
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Eataly門店
盒馬思路原型之一，就是Eataly，Eataly是餐飲+零售的結合點。在美國第五大道上就有一家Eataly。他是把義大利的食材作為零售，但是實際上是餐飲，裡面有很多的餐飲區，把義大利的美食淋漓盡致的展現出來。這個公司的創始人不是零售人，而是餐飲人。所以它本質是餐飲，而捎帶著做零售。它是一個定位非常清晰，而且有非常強的體驗感。盒馬的設計當中是融入了它的一些體驗感和集市感，盒馬市集的概念是源自於這個概念的。我覺得未來盒馬的體驗還有很大的提升空間。
Eataly櫃檯
Eataly業態特點：綜合了超市和餐廳兩種屬性，針對中高端消費者；綜合性強、品質標準高、體驗性強、以及近乎完美的視覺成列；單日人流10000以上，毛利28%；2014年28家店，淨利潤2.2億歐元（15億人民幣）；
一樓：書籍、包包、雜貨、咖啡、冰淇淋、甜品、酒、糧油調料、臨時活動場地；
二樓：肉、魚、果蔬、生鮮、輕餐飲(小吃)、音樂會場地；
三樓：酒、米其林餐廳；
盒馬吸收了Eataly的集市感與體驗感，更在Eataly的基礎上加入線上部分與物流；
盒馬思路還有一個原型是上引水產。臺灣的上引水產，就是零售+餐飲和體驗完美的結合。如果說不出意外的話，盒馬也計畫在上海推出一個新店，就是著眼旅遊結合，可能會成為上海旅遊標誌。到盒馬吃飯、體驗，能夠獲得一種類似於旅行的享受。
上引水產海鮮展示體驗
產品優勢：零售和體驗完美結合；
經營優勢：重視管理，沒有傳統魚市髒亂臭；
體驗優勢：將燒烤、刺身、烹飪、火鍋等現場體驗圍繞在零售周邊，體驗的同時教育消費者如何對各類海鮮製作加工；
生活方式產品延伸：生活方式用品、鮮花植物等；
回到盒馬市集，包括盒馬鮮生，也是增加了餐飲零售，最大的和傳統體驗不一樣的地方在於它是電商，是O2O，在盒馬內部KPI當中追求一個KPI指標叫做線上單量要超過線下的單量，這是一個內部指標。它不僅要引流到店裡，而是說來了之後要把你轉換成我的有效會員，培養你線上下單的習慣。其實我們做消費也好，做服務也好，其實你會發現最重要的是什麼？消費習慣的養成。一旦形成了這個習慣之後就形成了固化的流量了。
從這個角度，在盒馬的這套邏輯裡，線下起到了非常重要的獲客、降低成本的作用，而且還可能有一個邏輯叫降低損耗。
線下餐飲食材的來源就是從零售那邊來，把餐飲的食材就在門店場景裡，就直接製作和加工。這一套邏輯實際上是試圖解決成本的問題。
我們今天所說的新零售，其核心目標依然是成本突破。因為在固定的成本結構裡，大家做出來的生意是一模一樣的。
我特別佩服阿裡的是在於他是互聯網的領頭羊，他傳統商業的思考始終是如何突破成本邊界。侯毅跟我聊的時候，他一直問我餐飲的成本結構是什麼？我要突破你的餐飲成本結構。他始終想顛覆別人，這是一個非常了不起的互聯網思維。
倉店一體
圍繞盒馬鮮生已經有了很多解讀。我們叫他“倉店一體的雙向流量零售殺手”。它是一個披著超市外衣的大前置倉模式。其實本身盒馬當年的設計就是一個生鮮的前置倉邏輯，但是後來發現前置倉成本太高。如何可以把成本降下來，這就要尋找一個新的突破。
最後發現，能不能進行倉店一體呢？它既是一個倉庫又是一個店。如果只是一個物流節點成本太高，倉庫還可以經營，成本就下降了。
它和傳統的O2O有一個不同，就是它有物流邏輯。本次本質上它是一個“披著超市外衣的大前置倉”。
盒馬店鋪中的懸掛系統
披著超市外衣的大前置倉模式：盒馬鮮生將門店超市區域與倉庫結合，每個門店都是線上訂單配送的倉儲；線上、線下共用同一倉儲，共同分擔，降低成本；
線下：超市+餐飲，最優化體驗，最大化聚流效應，將消費者引流線上；
線上：通過盒馬APP提供線上服務，分兩大板塊：盒馬鮮生負責生鮮+傳統消費品，統一支付寶支付；
物流：自建物流體系，無限額3公里最快30分鐘內配送到家；
存量實體店的四大問題：1、商品老化；2、消費人群老化；3、團隊老化；4、低效率的供應鏈體系；
解決方案：1、採購共用；2、倉儲系統共用；3、客流訂單共用；
我有一些在上海的朋友已經告訴我，他們家已經離不開盒馬了。這種轉換的效率是非常驚人的。盒馬的核心配送時間是30分鐘。所以你會看到，從你單子到它的後臺，到他在門店裡快速幫助你找到商品，用物流進行合攏、包裝。快遞出來，是要重新包裝的，而且有一些都是鮮食的產品，包裝也是有講究的。這些動作要在30分鐘之內完成送到你家裡。如果說做到這一點，就意味著餐飲快送可以做了。
從這個角度來說，這種電商的體驗會留存下非常好的感受，而且突破了京東B2C電商的極致，是品類的突破。
這當中當然也會遇到挑戰。比如在一個正常的賣場當中，如何找商品。盒馬非常創新的有懸掛系統。因為他們要在門店正常銷售的場景裡把東西快速找到，然後通過懸掛系統到後臺進行電商的合攏，形成訂單對外快速發送。
當然這裡有很多的零售技術，動線管理，門店端的資料獲取，已經成為了新零售的重要突破口。因為我們會發現，過去零售商是不知道誰在什麼時候買了我的什麼商品的，你最多是辦了一張預付卡，其實還是一個借錢的邏輯。但是今天B2C電商知道你所有的消費行為。你點開這個網頁他有紀錄，你喜歡什麼樣的商品結構，它都有記錄。而新零售的突破在於它試圖把線下的場景也資料化。今天我們看到的盒馬還不夠極致，現在只是把現場的安全庫存管理做好了。
盒馬日日鮮的電子價簽
電子標籤系統價值：
顧客能通過盒馬APP掃描條碼，快速獲取更詳細的商品資訊、線上評價等資料，説明其更好的做出消費決策，提升購物體驗，增強顧客黏度。
盒馬鮮生主打生鮮產品，價格變動相對頻繁。現在，店員只需在後臺更新價格，便能完成盒馬APP和實體店內商品的同時變價。電子價簽的運用完全解決了紙質價簽變價過程中速度不及時、浪費人力和紙張的問題。
盒馬具體配送流程：系統接收到線上訂單後，揀貨員根據移動手持終端（PDA）顯示訂單，前往零售區或倉儲區揀貨，放入專用揀貨袋，通過傳送鏈把商品傳送到後臺300多平方米的合流區，後臺將揀貨袋裝入專用的配送箱，用垂直升降系統送到一樓出貨，最後由配送員使用電瓶車完成最後3公里配送到家；
移動手持終端FDA：共有收貨、退貨、上架、盤點、移庫、打包、覆核等功能，涵蓋存貨管理、揀貨到配送。FDA可顯示訂單中每一個物品的貨位、名稱、編號、應揀數量、待揀數量等資訊。揀貨員用FDA掃描商品條碼，完成單個商品的揀貨，並確保每個訂單有跡可循。
盒馬已經形成了區域的供應鏈優勢。因為盒馬在上海已經有15、6家店了，當它鋪設到20多家的時候，外環以內的物流將全覆蓋，馬上北京也會變成一個高密度的零售戰場。
新零售的新戰場
未來新零售更加精確的發展方向，我相信是要把門店的資料化做到極致，就是你人來了，他有攝像頭，一看就知道你是誰，你出去的時候，你覺得是拿了東西就走了，其實支付寶已經幫助你扣掉了錢。
這就是我們今天說的無人零售的概念。門店場景端的資料化也是一個重要的發展方向。所以未來門店會成為網頁，我們以前說網頁能收集資料，門店以後也能收集資料。
盒馬的新業態叫F2，因為過去的盒馬是4000-10000平方米，是大賣場或者是中型賣場的邏輯。而今天他做出的小店模式叫F2便利店，500多平方米，其實更像是重餐飲定位辦公人群的一個新便利店模式。它是和全家，和7-11在競爭。
盒馬做了一個非常重大的創新，他是按照烹飪方式劃分的。比如說這裡有撈檔，所有撈檔的東西都到這邊來做。蒸鋪，我這裡專門做蒸的東西，比如說麵食、點心、包子等等。所以他試圖用烹飪方式來重新定義零售效率和餐飲效率，很有意思，非常好的思路。
另外比如說像剛剛說的門店端的新技術，自動化的分揀、智慧物流、電子價簽，我們也投資了中國最大的電子價簽公司。電子價簽就變成了在門店場景端消費者跟商品一對一進行溝通的非常好的方式。因為電子價簽除了即時變價之外和，還可以有二維碼，你掃碼就可以拿到比如說可口可樂的一個優惠券，我在現場就可以進行互動，我可以和品牌進行互動。這種電子價簽的新技術融合，整體在提升零售的效益。
因此我們說新零售的戰場才剛剛開始。包括如果我們定義新零售，其實我認為有兩種，一種是泛新零售概念，所有的業態創新現在都標榜自己是新零售，無人貨架說自己是新零售，各種形態都變成新零售了。但是這個我們叫泛零售概念。在我的書裡面對新零售的定義，我認為一定是雙向流量的，一定是多業態融合，一定是有供應鏈邏輯的，我們才定義成新零售，否則這個面就太廣了。我們今天看到所有的嘗試一定不是終局。
翁怡諾先生在零售行業浸潤多年，對於零售的模式有著深刻的理解。在他的新書《新零售的未來》中，還有更多關於國際零售業巨頭的商業模式是剖析，以及他對中國消費領域企業的判斷與思考的全面分享。有興趣的朋友可以關注。
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