未來本土綜合性運動品牌約有三家能與耐克、愛迪達在中國市場同場競技， 其他品牌只能在各細分市場中尋覓生存機會， 稍有不慎就會成為下一個德爾惠。
有限公司已宣告破產。 這份離場名單中還有金萊克、美克等。 同為晉江系企業， 它們與如今千億市值的本土第一運動品牌安踏曾站在同一起跑線。
興衰都在十年間。
2008年奧運會後， 中國體育用品行業發生了庫存危機， 這場危機倒逼行業由批發模式向零售模式轉型。 安踏CEO李冠儀對《財經》記者表示， 2001年丁水波拿著數百萬元去找謝霆鋒做代言人， 結果這讓烽火鞋一炮而紅， 為特步打開了局面， “這些晉江企業家身上都有一股拼勁”。
後來， 德爾惠請了周傑倫， 喜得龍找了郭富城， 金萊克選了王楠、張怡甯……找代言人的初衷還是促進銷售。 由於各個運動品牌的產品差異不大， 所以品牌商希望通過提升知名度來增加出貨量。
提起2012年之前的那段時期， 多位行業人士都感歎“那時候賺錢太輕鬆了， 開店就賺錢”。
孫佩東曾在安踏工作十年， 主要負責北區的零售業務。 他記得2005年北京通惠河附近有一家專賣店， 商品一半是從安踏進的貨、一半是貼牌貨， “這樣一個假店的生意都非常好， 每年收入上百萬”。
與時尚休閒行業相比， 體育用品行業的銷售模式更原始， 企業的日子也相對更舒服。
2012年之前， 晉江系運動品牌的定位是“品牌批發公司”， 也就是說除了塑造品牌之外， 它們通過訂貨會向經銷商展示商品， 再根據訂單生產商品， 最後將商品交到經銷商手裡， 就算銷售完成。 至於貨賣得多還是少、如何賣， 它們都不需理會。
這個階段，
2004年李寧上市後， 安踏、特步、361度等一系列問題。
李冠儀對此深有體會。 加入特步三年， 她的工作內容是主導零售轉型、品牌重塑和體系化管理。 她說：“轉型和跑步一樣， 前三公里是最難的。 要通過抓主要矛盾來解決一個個問題， 然後再不斷驗證、調整， 時間長了就會演變成企業之間能力、實力的差距。 ”
一些企業不僅沒有著手零售變革， 反而犯了戰略性錯誤。 鴻星爾克的一位高管告訴《財經》記者， 2012年那段時期， 鴻星爾克、貴人鳥等企業提出向生活休閒服飾轉型， 該品類的業務比例一度達到50%以上， 然而快時尚行業的競爭更加殘酷， 從而加劇了企業的庫存、現金流危機。
晉江運動品牌企業中的家族化現象至今普遍， 安踏最先開始職業化， 這是它與其他企業拉開差距的一個重要原因。
2003年加入安踏前， 吳永華曾先後在福州鞋城華盛鞋行、福州永大貿易有限公司擔任總經理， 丁世忠看重了他的銷售、行銷管理能力， 邀請他加入安踏。 在安踏十幾年， 吳永華的職位從銷售管理中心總監、總裁助理一路晉升到如今的執行董事兼銷售總裁。
2008年加入安踏前， 鄭捷在愛迪達、迪桑特、亞瑟士