越來越年輕的員工團隊， 70後的高層， 80後的管理， 90後的人才， 他們的需求是一樣的麼？老闆如何有效地啟動他們的工作激情與動力？在本文中， 經邦的股權專家將為大家帶來生於不同時代的員工， 管理辦法有哪些不同。 上海經邦企業管理諮詢有限公司， 中國股權激勵領導品牌， 擁有豐富的非上市公司股權激勵經驗。 薛中行博士以"五步連貫股權激勵法"為基礎， 帶領國內頂尖股改專家， 幫助企業制定股權激勵方案， 確定股權激勵計畫， 幫助企業啟動了股權這一"中樞"。 經邦諮詢累計培訓企業家超過數萬人次，
“時代不一樣了。 ”
20年前的公司， 只要膽大心細， 老闆就能自己幹出一片天地。
20年後的今天， 開公司對老闆的要求更嚴苛了， 不僅要懂得找合夥人， 設計股權架構， 吸引投資， 內部的管理模式也在革新。
很多老闆會發出這樣的疑問：“我開的工資很高了， 年底分紅也沒有吝嗇， 為什麼開年就有高管離職？”
如何吸引、留住人才， 這是所有老闆面臨的難題。 在回答這個問題之前， 我們首先要知道：“我們所管理的人才到底出現了哪些變化？”
無論怎樣的管理方式， “人”排在首位。 現在公司裡的人才隊伍， 他們發生了哪些變化？
不可否認的， 現在在公司裡80後， 90後的高管也很多， 尤其在一些互聯網行業內， 這個是常態。
但是在大部分的中國民營企業裡， 70後， 80後， 90後的人才共存， 老闆用著從管理70後身上得出來的經營與模式， 管理著“奮鬥著的80後”， 卻管不住“還在成長的90後”， 可人才梯隊越來越年輕化。
如何管理新一代的人才？
70後
以長遠目標為中心， 為了追求成功， 為了生活有意義而奮鬥， 可以犧牲當下的快樂， 他們在心中默默描繪美好明天的藍圖， 忍著吧， 總有一天會更美好。 70後的拼搏精神， 加上當時還算踏實的社會環境土壤的養分， 大多數70後都謀求了一定的社會地位和資源， 比上不足比下有餘。
現狀
70後已步入人生的穩定階段， 他們是最“忙碌”的一群人， 勇敢地扛起“責任”的大旗， 同時在他們眼裡人生平淡， 但也難免焦慮。
80後
以自我為中心， 享受生活， 追求活在當下， 他們本是自由享樂的代名詞， 但社會現實又將嚮往火星的他們牢牢吸引在地球表面， 在理想和現實之間徘徊。
現狀
80後正處於人生的而“立”之年， 他們忙著打拼事業、組建家庭，
90後
不知道以什麼為中心， 也不明確追求什麼， 更不知道明天會是什麼樣的。 活蹦亂跳地活在地球表面， 但思維早就逃離了地球引力， 處於“虛無境界”的90後， 更加重視自己某一時刻的感受， 不必為了更好的明天而虛度美好的今天。
現狀
90後是當下最鮮活的一股生命力， 最能代表他們的詞是“成長”， 然而年輕的他們在成長的道路上難免迷茫， 他們覺得孤獨， 但也尋求改變。
一群“忙碌”的人指揮一群“奮鬥”的人去管理一群“成長”的人， 這是當前職場上的主流。 然而， 職場戰鬥的指揮官們陷入了“迷茫”， 因為指揮失靈了。 之前從老一輩身上學到的東西作用于90後時， 基本啞火， 搞得夾在中間的80後也不知所措，
一、權力心態清零
很多的新興企業會向國外成功的企業學習， 在公司內設立高福利， 輕鬆， 自由的管理氛圍。 比如工作區的茶歇間， 下午茶時間。
但是大部分的企業只會讓員工養成懶洋洋工作的習慣， 畢竟， 在薪酬機制不變的情況下， 放大員工的主動性，會起到反效果，企業的業績非但沒有增長，成本卻提高了。
還有很多管理者拋出了“管理知識無用論”，認為用之前的管理方法管90後，管理知識被證明已經不適用了。
其實，那只是“你的管理知識落伍了”“你的靈活變通能力落伍了”“老闆的學習力不夠”。
唯有管理者權力心態清零，從【老闆】【打工仔】的固有模式中走出來，形成【合作共贏】的內部管理理念。
老闆必須知道，無論是70/80/90後，都希望得到足夠的尊重，通過股權激勵制度，讓他們瞭解，只要自己在公司努力地拼搏，公司的發展如同自己的事業發展，兩者間的利益關係是緊密綁定在一起的。
合作共贏的管理理念已經是趨勢，如果你無法接受，新生代的人才也很難真正接受你的公司。
二、懂得新生代的需求
有很多老闆固執的認為“我給了你工資，你就應當好好為我工作”。
工資只能支付8小時內的勞動付出所得，如何讓員工在8小時內努力幹出16小時的工作效率？
這才是老闆應該學習的科學的管理方式。
利益改變觀念，形成驅動力，業績才能增長。
我們首先要瞭解，對於現在公司大部分的員工來說，他們最需要什麼：
1、薪酬福利等物質條件要求高
這個社會環境的變化不無關係，而且新生代的一批員工大多自有生活條件就不錯，不像70後，80後那樣成長過程中資源匱乏，如果薪酬福利條件不足以滿足他們的生活述求，他們會早早地離開。
同時獨生子女占比較大的新生代員工，日後所面臨的贍養家庭的義務比較重，加上他們前衛的消費觀，變得更在乎自己的經濟上的得失。
2、追求自我增值與自我發展
現在的年輕人大多都有自己的想法，他們正處於競爭激勵，充滿大量機會與挑戰的社會環境下，對知識更新和技能的提升有著迫切的需要。
他們可能會給原有的工作流程帶來不一樣的革新，被老員工視為“不守規矩”，但是這何嘗不是給公司帶來新的可能？
同時，他們非常希望通過自己的努力取得一定的成就，得到更多的認可，個人能力提升的同時職位與財富也能快速上升。
3、驅動人才的最直接理由——利益相關。
試問，你的公司有沒有一項制度，能清晰地告訴員工，他們全力以赴拼搏之後能得到哪些超乎想像的收益？
三、掌握對的方法
【學習力】是每個人必須具備的技能。
拒絕學習的老闆，只會讓煩心的管理一直困擾自己，企業長遠發展的問題也得不到有效地解決。
如何在企業內設計一套科學，有效地管理制度？吸引、留住人才的有效方法有哪些？
1、量化激勵非業務團隊
對於不能用業績數字指標衡量的非業務團隊，華一建議：用海氏評估法算出該崗位價值係數並換算成股權激勵額度後，再根據其結果和企業的實際情況來進行微調。
2、讓有能力的人拿到超額的財富
很多企業發展緩慢的原因都在於：員工花50%的力氣幹活跟花100%力氣幹的活收益是幾乎是一樣的。
老闆要知道一個管理的小技巧：驚喜大到讓人睡夢中笑醒，懲罰要讓人噩夢連連。
舉例：年度目標1000萬，實際完成了1200萬，那麼要設定一個遞進式的股權激勵分紅模式，超額的200萬的提取點比原有的提成點高很多，給到創造業績的被激勵物件手中。
讓有能力的人看到，越努力財富越大。公司才能被不斷地推動發展。
3、分紅要分得有條件
年底每家公司都會給核心的高管分紅，以此獎勵他們過去一年的貢獻。
而【獎勵】跟【激勵】的區別是非常大的。
【獎勵】基於過去的貢獻，而【激勵】是基於未來的創造。華一建議給核心高管採用在職分紅激勵法。如果年度目標僅達成80%，則只能拿分紅的80%，如果目標達成120%，除了原有的分紅全拿之外，超額部分還會以更大的提取額度分給高管們。
在頒佈年度目標時配上這一套激勵方法，才能引導高管全力以赴。
4、讓不可或缺的人才成為你的合夥人
只有利益捆綁，才能彼此信任，依靠。優秀的員工不落外人田的方法就是讓他成為合夥人。
5、老闆的格局才是管理最有效的方法
一家公司是否能長遠的發展，老闆自身的格局非常關鍵。
為什麼中國的民營企業平均壽命只有2.5年？很大部分的原因是老闆自身的問題。
“我很想讓自己的公司能活下去，並且賺錢。”
但一問公司的中長期目標，未來三層業務鏈模式，商業模式創新的規劃，內部人才培養，激勵的機制，卻回答不上來。
關鍵的問題一概不知，把時間浪費在日常事務上，公司的發展往哪走？
一個人在前頭劃槳，船動不起來。如果所有人一起劃槳，船才能駛向成功的彼岸。
以上就是由經邦諮詢www.chinaoption.net帶來的生於不同時代的員工，管理辦法有哪些不同，希望企業家通過以上的股改知識學習，而有所得。目前，中國各行各業正處於轉型的過程中，對於眾多民營企業來說是個難得的歷史機遇。逆水行舟，不進則退，企業家應儘早認識到股權激勵機制的重要性，運用好股權這一利器，通過專業的股權激勵課程和股權激勵培訓，進行股權激勵方案設計。經邦諮詢18年來專注股改一件事，其首創股權激勵頂層設計和寡頭股權激勵，已經幫助眾多企業成為行業寡頭。
放大員工的主動性，會起到反效果，企業的業績非但沒有增長，成本卻提高了。還有很多管理者拋出了“管理知識無用論”，認為用之前的管理方法管90後，管理知識被證明已經不適用了。
其實，那只是“你的管理知識落伍了”“你的靈活變通能力落伍了”“老闆的學習力不夠”。
唯有管理者權力心態清零，從【老闆】【打工仔】的固有模式中走出來，形成【合作共贏】的內部管理理念。
老闆必須知道，無論是70/80/90後，都希望得到足夠的尊重，通過股權激勵制度，讓他們瞭解，只要自己在公司努力地拼搏，公司的發展如同自己的事業發展，兩者間的利益關係是緊密綁定在一起的。
合作共贏的管理理念已經是趨勢，如果你無法接受，新生代的人才也很難真正接受你的公司。
二、懂得新生代的需求
有很多老闆固執的認為“我給了你工資，你就應當好好為我工作”。
工資只能支付8小時內的勞動付出所得，如何讓員工在8小時內努力幹出16小時的工作效率？
這才是老闆應該學習的科學的管理方式。
利益改變觀念，形成驅動力，業績才能增長。
我們首先要瞭解，對於現在公司大部分的員工來說，他們最需要什麼：
1、薪酬福利等物質條件要求高
這個社會環境的變化不無關係，而且新生代的一批員工大多自有生活條件就不錯，不像70後，80後那樣成長過程中資源匱乏，如果薪酬福利條件不足以滿足他們的生活述求，他們會早早地離開。
同時獨生子女占比較大的新生代員工，日後所面臨的贍養家庭的義務比較重，加上他們前衛的消費觀，變得更在乎自己的經濟上的得失。
2、追求自我增值與自我發展
現在的年輕人大多都有自己的想法，他們正處於競爭激勵，充滿大量機會與挑戰的社會環境下，對知識更新和技能的提升有著迫切的需要。
他們可能會給原有的工作流程帶來不一樣的革新，被老員工視為“不守規矩”，但是這何嘗不是給公司帶來新的可能？
同時，他們非常希望通過自己的努力取得一定的成就，得到更多的認可，個人能力提升的同時職位與財富也能快速上升。
3、驅動人才的最直接理由——利益相關。
試問，你的公司有沒有一項制度，能清晰地告訴員工，他們全力以赴拼搏之後能得到哪些超乎想像的收益？
三、掌握對的方法
【學習力】是每個人必須具備的技能。
拒絕學習的老闆，只會讓煩心的管理一直困擾自己，企業長遠發展的問題也得不到有效地解決。
如何在企業內設計一套科學，有效地管理制度？吸引、留住人才的有效方法有哪些？
1、量化激勵非業務團隊
對於不能用業績數字指標衡量的非業務團隊，華一建議：用海氏評估法算出該崗位價值係數並換算成股權激勵額度後，再根據其結果和企業的實際情況來進行微調。
2、讓有能力的人拿到超額的財富
很多企業發展緩慢的原因都在於：員工花50%的力氣幹活跟花100%力氣幹的活收益是幾乎是一樣的。
老闆要知道一個管理的小技巧：驚喜大到讓人睡夢中笑醒，懲罰要讓人噩夢連連。
舉例：年度目標1000萬，實際完成了1200萬，那麼要設定一個遞進式的股權激勵分紅模式，超額的200萬的提取點比原有的提成點高很多，給到創造業績的被激勵物件手中。
讓有能力的人看到，越努力財富越大。公司才能被不斷地推動發展。
3、分紅要分得有條件
年底每家公司都會給核心的高管分紅，以此獎勵他們過去一年的貢獻。
而【獎勵】跟【激勵】的區別是非常大的。
【獎勵】基於過去的貢獻，而【激勵】是基於未來的創造。華一建議給核心高管採用在職分紅激勵法。如果年度目標僅達成80%，則只能拿分紅的80%，如果目標達成120%，除了原有的分紅全拿之外，超額部分還會以更大的提取額度分給高管們。
在頒佈年度目標時配上這一套激勵方法，才能引導高管全力以赴。
4、讓不可或缺的人才成為你的合夥人
只有利益捆綁，才能彼此信任，依靠。優秀的員工不落外人田的方法就是讓他成為合夥人。
5、老闆的格局才是管理最有效的方法
一家公司是否能長遠的發展，老闆自身的格局非常關鍵。
為什麼中國的民營企業平均壽命只有2.5年？很大部分的原因是老闆自身的問題。
“我很想讓自己的公司能活下去，並且賺錢。”
但一問公司的中長期目標，未來三層業務鏈模式，商業模式創新的規劃，內部人才培養，激勵的機制，卻回答不上來。
關鍵的問題一概不知，把時間浪費在日常事務上，公司的發展往哪走？
一個人在前頭劃槳，船動不起來。如果所有人一起劃槳，船才能駛向成功的彼岸。
以上就是由經邦諮詢www.chinaoption.net帶來的生於不同時代的員工，管理辦法有哪些不同，希望企業家通過以上的股改知識學習，而有所得。目前，中國各行各業正處於轉型的過程中，對於眾多民營企業來說是個難得的歷史機遇。逆水行舟，不進則退，企業家應儘早認識到股權激勵機制的重要性，運用好股權這一利器，通過專業的股權激勵課程和股權激勵培訓，進行股權激勵方案設計。經邦諮詢18年來專注股改一件事，其首創股權激勵頂層設計和寡頭股權激勵，已經幫助眾多企業成為行業寡頭。