商業模式這個詞兒說起來有點高大上， 好像是投資者、企業管理者、創業者的專有名詞。 其實， 它和我們每個有能力獲取收入的成年人都息息相關， 無論是巨大的跨國企業還是小小的優酪乳店， 無論你是創業還是打工， 無論你是作家、畫家、老師還是淘寶店主， 理清 “商業模式”這個概念都會對你有説明。
“商業模式”其實不過是這個問題的學院版：
“為什麼你能賺到錢？”
最近我在梳理我們橙光線馬拉松賽事管理培訓相關的規劃時， 一直想把對這個問題的答案用一頁紙說清楚。 也因此找到了兩種現成的方法，
方法一：商業模式畫布
這個方法用以上九個格子的問題來幫你瞭解對商業模式的構想，
方法二：精實畫布(Lean Canvas)
這個方法是《Running Lean》(精實執行)這本書的作者Ash Maurya基於商業模式畫布優化的， 最重大的變化就是把合作夥伴、關鍵活動調整為問題和解決方案， 更加以客戶為中心。 而我個人在使用的時候則感覺缺少了對競爭部分的考慮。 競爭環境， 其實是商業模式能否成立的一個重要因素， 這就好比老母雞不能選擇去和黃鼠狼做鄰居是一個道理。
方法三：CYS商業模式設計圖
這個方法就是我基於以上兩種方法， 結合了以往的諮詢經驗整合的商業模式設計圖。 主要的調整是
1. 增加了競爭模組
2. 細分了解決方案與產品形式：產品形式不同同樣會影響收入來源
3. 細分了銷售管道與推廣管道：在哪裡能賣出產品和在哪裡能讓客戶認識、瞭解產品是兩個都會影響到收入能不能實現的關鍵因素
這張設計圖其實就是一個清單， 它引導你去考慮以下14個問題：
1. 目標客戶：你的服務物件是誰？
同樣是賣男裝， 你服務的是追逐潮流偶像的群體還是羅輯思維羅振宇自稱的直男癌患者群體？
2. 客戶痛點：你想解決服務物件面臨的什麼問題和挑戰？
人們有太多的需求還沒得到滿足， 這個需求不是要不要個iphone， 而是能不能便捷地和心愛的人交流， 能不能如原樣般美好地記錄下心中美好的瞬間等等。
3. 解決方案：這些問題和挑戰你用什麼方式解決？
比如針對如原樣般美好地記錄下心中美好的瞬間這個需求， 你當然可以提出一個解決方案就是做最高品質的照相設備。 看到這個希望你已經明白為什麼需要細化出產品形式這個問題。
4. 價值主張：你的解決方案有什麼獨特的價值？
比如同樣是做馬拉松賽事管理人才的培養， 我們橙光線的價值主張就是高效、系統、深入、持續， 因為我們面對的是相當忙碌的賽事管理者， 我們必須通過我們的研究和創造開發出最高效率的培訓和持續培養方案。
5. 獨特優勢：你在傳遞這個獨特價值方面和潛在的競爭者相比有什麼難以複製的優勢？
這就是護城河，例如在我們的馬拉松賽事管理行業，常年積累的政府合作關係絕對是一個獨特優勢。
6. 關鍵競爭者：市場上可能會對你的企業存亡有威脅的重要競爭者？
奧林匹克理念的宣傳中說對手讓你更強大，沒錯，但是在商場上你得先順利活到能長大。哪怕你是行業第一家，也需要預測何時出現競爭者。
7. 產品形式：你的解決方案以什麼樣的產品或者服務形式提供？
8. 關鍵資源：為了提供這些產品你需要保障哪些關鍵資源？
這很簡單，要開餐廳請不來好廚子、找不著好店面，後果可想而知。
9. 關鍵合作夥伴：為了提供這些產品你需要與哪些合作夥伴合作？
個人認為對於初創企業來說，合作夥伴是在到一定階段後再拓展的，初期如果需要依賴合作夥伴業務才能運行，則會有合作夥伴不可控的風險。畢竟所有的商業合作都是利益的互換，只有你強大到能給合作夥伴對等的利益時，才能談的上長期持久的商業合作。
10. 評估指標：業務的發展用什麼指標來衡量、追蹤和評價？
做諮詢多年，很喜歡這個模組。怎樣才叫達到發展目標了，你如何去衡量它？這體現著你的個人價值觀和業務發展邏輯，是總收入還是淨利潤？是利潤率還是客戶量？是員工滿意度還是客戶滿意度？這些指標都應該可以獲得資料，並且追蹤評估。
11. 銷售管道：產品需要通過什麼管道銷售出去？
是自己賣產品還是有代理代賣？是網店銷售、實體店銷售還是人員直銷？銷售管道很大程度上會影響收入的規模，以及成本的結構。
這其實是全球市場部世界性的難題，著名的一句話大概是說“我知道我的廣告費有一半浪費了，但是我不知道是哪一半。”隨著科技的發展，行銷已經成了技術男們資料採擷、精准定向、即時競價等等的戰場，就為了能更準確地讓你的潛在客戶知道你的產品資訊。
推廣管道嚴重影響著你可能實現收入和需要投入成本的規模。
13. 成本結構：運營這些產品需要哪些成本專案？
這個簡單，不再詳述，關鍵是不要遺漏，避免付帳時的驚詫。
這個看來簡單，但是收入是可以特別比拼創意的一個戰場，高妙的商業模式就在於以各種花樣翻新的模式都能產生收入，例如迪士尼就是一個典型的以IP為基礎，衍生極為豐富的收入來源的一個範例。但是每一個收入通常都會引發對應的開發這個收入的成本，這也是要對應考慮的。
如果你能清晰地回答清楚這14個問題，相信你的業務已經有了很好的啟動基礎。這個商業模式設計圖的好處就在於，在一頁範圍內呈現關鍵資訊，便於發現衝突點，也便於根據商業環境變化進行更新，同時，用於團隊內部講解也是更為方便的工具。
我們必須通過我們的研究和創造開發出最高效率的培訓和持續培養方案。5. 獨特優勢：你在傳遞這個獨特價值方面和潛在的競爭者相比有什麼難以複製的優勢？
這就是護城河，例如在我們的馬拉松賽事管理行業，常年積累的政府合作關係絕對是一個獨特優勢。
6. 關鍵競爭者：市場上可能會對你的企業存亡有威脅的重要競爭者？
奧林匹克理念的宣傳中說對手讓你更強大，沒錯，但是在商場上你得先順利活到能長大。哪怕你是行業第一家，也需要預測何時出現競爭者。
7. 產品形式：你的解決方案以什麼樣的產品或者服務形式提供？
8. 關鍵資源：為了提供這些產品你需要保障哪些關鍵資源？
這很簡單，要開餐廳請不來好廚子、找不著好店面，後果可想而知。
9. 關鍵合作夥伴：為了提供這些產品你需要與哪些合作夥伴合作？
個人認為對於初創企業來說，合作夥伴是在到一定階段後再拓展的，初期如果需要依賴合作夥伴業務才能運行，則會有合作夥伴不可控的風險。畢竟所有的商業合作都是利益的互換，只有你強大到能給合作夥伴對等的利益時，才能談的上長期持久的商業合作。
10. 評估指標：業務的發展用什麼指標來衡量、追蹤和評價？
做諮詢多年，很喜歡這個模組。怎樣才叫達到發展目標了，你如何去衡量它？這體現著你的個人價值觀和業務發展邏輯，是總收入還是淨利潤？是利潤率還是客戶量？是員工滿意度還是客戶滿意度？這些指標都應該可以獲得資料，並且追蹤評估。
11. 銷售管道：產品需要通過什麼管道銷售出去？
是自己賣產品還是有代理代賣？是網店銷售、實體店銷售還是人員直銷？銷售管道很大程度上會影響收入的規模，以及成本的結構。
這其實是全球市場部世界性的難題，著名的一句話大概是說“我知道我的廣告費有一半浪費了，但是我不知道是哪一半。”隨著科技的發展，行銷已經成了技術男們資料採擷、精准定向、即時競價等等的戰場，就為了能更準確地讓你的潛在客戶知道你的產品資訊。
推廣管道嚴重影響著你可能實現收入和需要投入成本的規模。
13. 成本結構：運營這些產品需要哪些成本專案？
這個簡單，不再詳述，關鍵是不要遺漏，避免付帳時的驚詫。
這個看來簡單，但是收入是可以特別比拼創意的一個戰場，高妙的商業模式就在於以各種花樣翻新的模式都能產生收入，例如迪士尼就是一個典型的以IP為基礎，衍生極為豐富的收入來源的一個範例。但是每一個收入通常都會引發對應的開發這個收入的成本，這也是要對應考慮的。
如果你能清晰地回答清楚這14個問題，相信你的業務已經有了很好的啟動基礎。這個商業模式設計圖的好處就在於，在一頁範圍內呈現關鍵資訊，便於發現衝突點，也便於根據商業環境變化進行更新，同時，用於團隊內部講解也是更為方便的工具。