文/編輯：曾老師
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導讀儘管中國的人力資源管理因歷史和現實等原因， 出現種種問題而不盡如人意， 但以馬雲為代表的企業家和以阿裡巴巴為代表的企業準確把握了時代的脈搏， 利用國內和國外資源， 傳統和現代文化， 創造了商業奇跡， 書寫了企業薪酬管理的新篇章。
“人才可以培養出來的。 ”什麼是“培”？“培”就是多關注他， 但也不能天天去關注， 因為一棵樹， 水多了死， 水少了也死， 如何關注也是藝術。 什麼是“養”？就是給他失敗的機會， 給他成功的機會， 你要看著， 不能讓他傷筋動骨， 不能讓他一輩子喘不過氣來。 ”——馬雲
在阿裡巴巴， 價值觀是決定一切的準繩， 招什麼樣的人， 怎樣培養人， 如何考核人， 都堅決徹底地貫徹這一原則。
“一個公司要成長， 主要取決於兩樣東西的成長。 一是員工的成長， 一個客戶的成長。 我們自己成立了阿裡學院， 主要目的也是培訓員工， 培訓客戶。 "——馬雲
詮釋企業對新員工進行入職培訓的目的
新員工培訓的策略--“五行拳”
“阿裡巴巴是靠團隊打天下的， 而不是靠個人英雄主義。 ”——馬雲
馬雲能認識到別人的長處， 瞭解自己的不足和需要幫助的地方。 互相彌補的心態很重要， 否則會有怨氣和衝突， 這是組建團隊的關鍵。
激勵物件最好是全體員工，使每一個員工都緊緊和公司捆綁在一起，特別是關鍵人才，更是要強調“我的就是你的，你的就是我的”，這樣才能留住人才。
馬雲注重給員工提供一個良好的成長環境，一個廣闊的成長空間，能讓他們心甘情願地留在自己的公司，為實現百年企業的夢想而共同奮鬥。
優秀人才通常都希望自己的成果能得到別人尤其是上級領導的認可；而不努力的員工則是希望誰也不知道。留住好的優秀員工，淘汰差的員工，績效考核是很有效的方法。良好的績效評估系統，可以使企業甄別出優秀的人才，並因此使雙方都大大受惠。
1、雖然影響員工動力的因素很多，包括文化、情感、發展機會、責任、使命等，但毫無疑問的是，利益驅動的影響力還是占了主導的。我們經常說，員工最大的問題是錢的問題，錢的問題解決了，人就沒有大問題。
2、員工在企業工作，最關心的就是兩個問題，一是收入（錢），二是發展（前）。這是人性使然。
3、企業要懂得分錢，錢就會越分越多。企業只會發錢，錢就會越發越少。分錢與發錢有什麼區別：分錢是根據員工的價值、貢獻，通過一套有效的激勵機制，讓員工創造增值的結果和效果。發錢，則是根據員工的能力、表現、等級、經驗、考勤、忠誠等，以月季年為單位給員工相對固定的回報。
好的薪酬方案要具備激勵性、增長性、公平性、規範性四個特性。前二者是價值的核心，後二者是設計的基礎。但要實現四性必須完成以下四個轉向：
1.將剛性轉向彈性；
2.將定薪級轉向定薪幅；
3.將薪酬與績效掛鉤，轉向薪酬與績效融合；
4.將以考核評估為導向，轉向以價值管理為導向。
沒有競爭力的薪酬，就好像拉車的馬沒有喂足草料；
沒有豐富激勵的薪酬，就好像表演的海豚不能因為每次表現得到小魚；
沒有不斷增長的薪酬，就好像天天長大的白虎得不到更多的肉食；
沒有長期薪酬計畫，就好像獵狗只是為一頓飯而捕食。
如何設計富有激勵性的薪酬機制？
1、逐步打破固定薪酬制。
2、薪酬與績效完全融合。
3、共贏與創造是核心。
4、實現計薪的產值化（公司與個人產值）與價值化（工作分割定價、增值）。
5、目標管理、團隊建設助力績效文化。
6、一切用資料說話、明確各項標準和要求。
7、當前價值與未來價值的大薪酬包計畫。
考核激勵機制要遵循人性，順應人心既然績效（利潤）是員工創造的，也是員工浪費的，那麼就要瞭解以上人性，所謂人性化管理，就是我們的機制不能靠打壓人性。
比如傳統的處罰、罰款、考核都是屬於打壓人性的一種方式，員工自然會抵觸和反抗，長時間的打壓只會造成員工要麼離職要麼消極怠工，所以績效考核沒有員工會喜歡。
我們不能只看到人性是懶惰的一面，我們也還要看到員工有欲望的一面，也就是我們要建議機制來滿足員工的欲望，當然在工作中，所有員工都有高收入的欲望。
所以，我們要建立一種分配機制，激勵員工要為自己而做，要自己給自己掙工資，實現結果導向、多勞多得、效果付費的共贏結果。
第一步：崗位價值分析
這個崗位有哪些工作是最重要的，直接為企業帶來效益的？
第二步：提取指標（中層管理人員6-8個）
有哪些可量化的資料是企業所需要的，急需改善的？比如營業額、毛利率、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓時間等。
第三步：指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）
每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。
第四步：分析歷史資料
過去一年裡，營業額是多少？每月營業額？平均營業額，利潤額？毛利率多少？成本費用率？轉化率？員工流失率？
第五步：選定平衡點
企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史資料作為參考。
第六步：測算、套算
依據歷史資料，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。
這是一種最能體現管理者和企業共贏的模式，適用於管理者崗位和一線銷售。
KSF一般會給管理者開拓6-8個績效激勵管道，並在每一個管道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配。
KSF薪酬全績效模式操作指引：一、指標數量：1、中高層：6-8個，最多不得超過10個。呈上啟下，動態平衡。
2、決策層：3-5個。聚焦重點。
3、操作層：3-5個。專案多、指標少。
二、指標權重：1、單個指標，最高權重不超過40%，最小的不得低於5%。
2、經營類：產值面指標占權重50-70%，價值面指標占權重30-50%。
3、管理類：產值面指標占權重10-30%，價值面指標占權重70-90%。
三、考核工資：1、經營類崗位：考核工資占月度薪酬60-80%。
2、管理類崗位：考核工資占月度薪酬50-60%。
四、平衡點：1、如果全年波動不大，用1個平衡點。
2、如果局部波動很大，用2個平衡點：11+1。
3、如果淡旺季很明顯，用2個平衡點：A+B。
4、如果波動跟努力關聯性小，外部影響力大，用12個平衡點：同期比對。
5、如果對未來市場有較大的壓力，可下移平衡點5-10%。
五、目標設定1、基礎目標：即平衡點，通常維持上年水準。
2、預算目標：以上年水準為基礎，通常上調10-30%。
3、自定目標：以上年水準為基礎，通常上調20-30%。
4、期望目標：以上年水準為基礎，通常上調30-50%。
說明：處於企業或行業慣性上升期或行業景氣週期的除外！
附：店長KSF薪酬績效案例店長KSF薪酬績效案例
把他的固定薪酬拿出一定比例，做寬頻薪酬，並按照一定比例分配到各個指標，每個指標，通過資料篩選，選出一個平衡點，在原有平衡點上：
全店銷售額，每增加2000元，獎勵4元，每少2000元，少發3元；
主菜銷售額，高出平衡點部分*0.5計提，低於平衡點，低出部分按0.5%少發
人創營業額，每多50，獎勵5，每少50，少發3元；
人均消費，每上升0.1,獎勵2.5元，每少0.1，少發2.5元；
員工流失人數，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發50；
...
在這樣的模式下，員工有6-8個管道，可以為自己加薪，他拿的越多，意味著他做出了卓越的成效，企業效益越好。
所以，員工可以得高薪酬，企業可以得高利潤，這是一個雙贏的局面。
8、培訓企業“幹部”一個企業發展到成千上萬人的規模，沒有一個班子而只靠一個人的領導肯定是不行的。領導要真正樹立威信，希望自己制定的東西能夠順利實施的話，就要有一個班子，有了班子，才能群策群力。
阿裡巴巴在整合雅虎中國的過程中，合理安置了雅虎中國的優秀人才還發明了被人津津樂道的留人四寶：遠景吸引高管；事業和待遇留住中層；不變薪酬福利安定員工；注資員工，感情銀行。
一場金融危機讓一些企業因為財務狀況緊張而大量裁員時，也有許多企業開始悄悄吸納人才。
運營人員｜曾老師 XCJX5200
5、員工激勵模型激勵物件最好是全體員工，使每一個員工都緊緊和公司捆綁在一起，特別是關鍵人才，更是要強調“我的就是你的，你的就是我的”，這樣才能留住人才。
馬雲注重給員工提供一個良好的成長環境，一個廣闊的成長空間，能讓他們心甘情願地留在自己的公司，為實現百年企業的夢想而共同奮鬥。
優秀人才通常都希望自己的成果能得到別人尤其是上級領導的認可；而不努力的員工則是希望誰也不知道。留住好的優秀員工，淘汰差的員工，績效考核是很有效的方法。良好的績效評估系統，可以使企業甄別出優秀的人才，並因此使雙方都大大受惠。
1、雖然影響員工動力的因素很多，包括文化、情感、發展機會、責任、使命等，但毫無疑問的是，利益驅動的影響力還是占了主導的。我們經常說，員工最大的問題是錢的問題，錢的問題解決了，人就沒有大問題。
2、員工在企業工作，最關心的就是兩個問題，一是收入（錢），二是發展（前）。這是人性使然。
3、企業要懂得分錢，錢就會越分越多。企業只會發錢，錢就會越發越少。分錢與發錢有什麼區別：分錢是根據員工的價值、貢獻，通過一套有效的激勵機制，讓員工創造增值的結果和效果。發錢，則是根據員工的能力、表現、等級、經驗、考勤、忠誠等，以月季年為單位給員工相對固定的回報。
好的薪酬方案要具備激勵性、增長性、公平性、規範性四個特性。前二者是價值的核心，後二者是設計的基礎。但要實現四性必須完成以下四個轉向：
1.將剛性轉向彈性；
2.將定薪級轉向定薪幅；
3.將薪酬與績效掛鉤，轉向薪酬與績效融合；
4.將以考核評估為導向，轉向以價值管理為導向。
沒有競爭力的薪酬，就好像拉車的馬沒有喂足草料；
沒有豐富激勵的薪酬，就好像表演的海豚不能因為每次表現得到小魚；
沒有不斷增長的薪酬，就好像天天長大的白虎得不到更多的肉食；
沒有長期薪酬計畫，就好像獵狗只是為一頓飯而捕食。
如何設計富有激勵性的薪酬機制？
1、逐步打破固定薪酬制。
2、薪酬與績效完全融合。
3、共贏與創造是核心。
4、實現計薪的產值化（公司與個人產值）與價值化（工作分割定價、增值）。
5、目標管理、團隊建設助力績效文化。
6、一切用資料說話、明確各項標準和要求。
7、當前價值與未來價值的大薪酬包計畫。
考核激勵機制要遵循人性，順應人心既然績效（利潤）是員工創造的，也是員工浪費的，那麼就要瞭解以上人性，所謂人性化管理，就是我們的機制不能靠打壓人性。
比如傳統的處罰、罰款、考核都是屬於打壓人性的一種方式，員工自然會抵觸和反抗，長時間的打壓只會造成員工要麼離職要麼消極怠工，所以績效考核沒有員工會喜歡。
我們不能只看到人性是懶惰的一面，我們也還要看到員工有欲望的一面，也就是我們要建議機制來滿足員工的欲望，當然在工作中，所有員工都有高收入的欲望。
所以，我們要建立一種分配機制，激勵員工要為自己而做，要自己給自己掙工資，實現結果導向、多勞多得、效果付費的共贏結果。
第一步：崗位價值分析
這個崗位有哪些工作是最重要的，直接為企業帶來效益的？
第二步：提取指標（中層管理人員6-8個）
有哪些可量化的資料是企業所需要的，急需改善的？比如營業額、毛利率、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓時間等。
第三步：指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）
每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。
第四步：分析歷史資料
過去一年裡，營業額是多少？每月營業額？平均營業額，利潤額？毛利率多少？成本費用率？轉化率？員工流失率？
第五步：選定平衡點
企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史資料作為參考。
第六步：測算、套算
依據歷史資料，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。
這是一種最能體現管理者和企業共贏的模式，適用於管理者崗位和一線銷售。
KSF一般會給管理者開拓6-8個績效激勵管道，並在每一個管道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配。
KSF薪酬全績效模式操作指引：一、指標數量：1、中高層：6-8個，最多不得超過10個。呈上啟下，動態平衡。
2、決策層：3-5個。聚焦重點。
3、操作層：3-5個。專案多、指標少。
二、指標權重：1、單個指標，最高權重不超過40%，最小的不得低於5%。
2、經營類：產值面指標占權重50-70%，價值面指標占權重30-50%。
3、管理類：產值面指標占權重10-30%，價值面指標占權重70-90%。
三、考核工資：1、經營類崗位：考核工資占月度薪酬60-80%。
2、管理類崗位：考核工資占月度薪酬50-60%。
四、平衡點：1、如果全年波動不大，用1個平衡點。
2、如果局部波動很大，用2個平衡點：11+1。
3、如果淡旺季很明顯，用2個平衡點：A+B。
4、如果波動跟努力關聯性小，外部影響力大，用12個平衡點：同期比對。
5、如果對未來市場有較大的壓力，可下移平衡點5-10%。
五、目標設定1、基礎目標：即平衡點，通常維持上年水準。
2、預算目標：以上年水準為基礎，通常上調10-30%。
3、自定目標：以上年水準為基礎，通常上調20-30%。
4、期望目標：以上年水準為基礎，通常上調30-50%。
說明：處於企業或行業慣性上升期或行業景氣週期的除外！
附：店長KSF薪酬績效案例店長KSF薪酬績效案例
把他的固定薪酬拿出一定比例，做寬頻薪酬，並按照一定比例分配到各個指標，每個指標，通過資料篩選，選出一個平衡點，在原有平衡點上：
全店銷售額，每增加2000元，獎勵4元，每少2000元，少發3元；
主菜銷售額，高出平衡點部分*0.5計提，低於平衡點，低出部分按0.5%少發
人創營業額，每多50，獎勵5，每少50，少發3元；
人均消費，每上升0.1,獎勵2.5元，每少0.1，少發2.5元；
員工流失人數，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發50；
...
在這樣的模式下，員工有6-8個管道，可以為自己加薪，他拿的越多，意味著他做出了卓越的成效，企業效益越好。
所以，員工可以得高薪酬，企業可以得高利潤，這是一個雙贏的局面。
8、培訓企業“幹部”一個企業發展到成千上萬人的規模，沒有一個班子而只靠一個人的領導肯定是不行的。領導要真正樹立威信，希望自己制定的東西能夠順利實施的話，就要有一個班子，有了班子，才能群策群力。
阿裡巴巴在整合雅虎中國的過程中，合理安置了雅虎中國的優秀人才還發明了被人津津樂道的留人四寶：遠景吸引高管；事業和待遇留住中層；不變薪酬福利安定員工；注資員工，感情銀行。
一場金融危機讓一些企業因為財務狀況緊張而大量裁員時，也有許多企業開始悄悄吸納人才。
運營人員｜曾老師 XCJX5200