圖片來自“123rf.com.cn”
毫無疑問， 2017年是中國零售業劇變的一年， 傳統業態紛紛轉型升級的同時， 也出現了許多新業態。 但這才僅僅是一個開始。
各類零售企業， 尤其是2017年最為活躍的商超零售企業， 都在不斷轉變經營思維， 而加快數位化進程似乎是大家共同的話題。 已拉開序幕的2018年， 他們圍繞這個話題展開了新的征程。 為此， 億邦動力網盤點了各大商超最新公佈的未來幾年戰略規劃， 試圖展望該行業2018年的競爭態勢和主流發展方向。
一、大潤發：從供應鏈上游到商品結構數位化， 從進銷存改革到經營模式改造
阿裡入股高鑫零售讓外界對於大潤發未來走向的猜想層出不窮。 對此， 大潤發新零售首席運營官袁彬不久前接受媒體採訪時表示， 阿裡正與大潤發研究一系列新專案， 涉及商品結構改革、資料化全鏈路、強化“到店”、“到家”業務等多個層面。
“我們在下一盤很大的棋， 正如逍遙子張勇所說， 這是一個可能改變全球零售格局的佈局。 阿裡是操盤棋手， 我們則作為阿裡生態中的一員參與進來。 下一步， 大潤發會進行數位化轉型， 與阿裡從供應鏈上游到商品結構， 從進銷存改革到經營模式改造， 所有的資料獲取、系統打通、會員打通、支付打通都會逐漸完善。 ”袁彬指出。
據悉， 在春節前後， 大潤發計畫與阿裡推出一個適合三四線區域大賣場業態， 不同于現有物種的新模式出來。 先做樣板門店， 繼而大規模複製。 此後半年到一年間， 則會有更多的具體產品呈現出來。
此外， 對於大潤發的B2B業務“e路發”， 袁彬表示2018年有可能做到100億左右。
二、步步高：核心行動是本土化和賦能， 要數位化顧客和數位化商品
在2018年步步高集團“賦能新時代”主題管理年會上， 步步高表示， 本土化和賦能將會是2018年的核心行動， 今年將繼續新開100家門店， 未來5年將保持25%的增長速度。
步步高集團董事長王填指出， 公司2017年—2019年的核心戰略是將轉型為一家由資料驅動， 線上線下融合的新零售企業。
據其介紹， 2017年步步高構建了數位化藍圖， 而2018年才是其數位化戰略落地的一年。 2018年， 步步高要做的是數位化顧客和數位化商品， 全面落地多碼合一、場景融合、行銷打通， 做到可識別、可觸達、可洞察、可服務；重點突破品類趨勢洞察、商品配置優化、大資料選品，
2018年步步高集團數位化會員目標， 將在1—2月完成數位化會員整體目標進度的60%， 6月30日完成100%。
三、超市發：發展生鮮超市和生活超市， 並在五種業態基礎上細分創新
在1月19日舉行的供應商大會上， 超市發總裁王增慶表示， 雖然新零售概念頻出， 但超市發不會被這些新概念輕易誘導， 而是更堅定了做好社區商業的信心和目標。 在經營方面， 超市發定位了綜合超市、食品超市、生活超市、生鮮超市、社區超市五種業態， 未來主要發展生鮮超市和生活超市業態，
比如， 2017年12月26日剛剛經過調改開業的超市發半壁店店， 是其首家把高頻剛需生鮮、低頻剛需服務、24小時便利店和免費兒童遊戲區組合在一起的新業態——社區e中心。 該門店以生鮮超市為主體， 搭載24小時超市發羅森便利店， 融入洗衣裁衣、便民快剪、快照、列印、文具、五金電料、修理配鑰匙、免費兒童樂園等便民服務專案。
據悉， 2018年， 超市發計畫新開店25家， 其中直營店20家（含超市發羅森14家）， 加盟店5家， 升級調改店8家。 2018年計畫銷售達到46.7億元， 同比增長8.23%。
另外， 超市發2018年將全面取消傳統海報， 在店內增加互動式電子屏， 提升促銷品能見度；完善業態標準， 實現品類調整、新品試銷、運營規範同業態可複製；以業態為單位， 對店長執行力按季度進行量化考評；提速拓展線上外賣平臺業務，實現線上線下協同推銷；通過優化總部資訊辦公和流程調整提升公司管理效率。
四、沃爾瑪中國：和京東深入在會員和物流方面的合作
新年伊始，沃爾瑪中國副總裁陳志宇在北京與多家媒體進行交流時透露，2018年，沃爾瑪中國和京東將深入在會員和物流方面的合作。沃爾瑪將加大對於京東Plus和山姆會籍的整合，另外，更加全面地融入京東的物流體系，提高山姆商品（尤其是生鮮產品）覆蓋的範圍和效率。
據悉，山姆與京東還有會籍銷售以及物流整合方面的合作。比如，其幾個月之前曾在北京做了一個試點項目，山姆會員在京東旗艦店上下單，訂單不是在京東倉庫揀貨，而是從門店揀貨，京東再進行最後一公里的配送。
陳志宇指出，沃爾瑪中國最近上線了一個新的極速配送服務，在目標範圍裡1小時內將山姆的商品送到會員手中。這是一個前置倉的概念，也就是說知道會員的大概位置，然後在附近設立山姆的倉庫。這個倉庫就是一個前置的配送倉，不會直接接待會員。工作人員在接到訂單後在倉庫揀貨，再通過達達的配送員進行配送。在深圳進行試點的兩家前置倉，每天大概有200個訂單，複購率達30%。
五、伊藤洋華堂：強化電商，強化食品超市，推進線上線下全管道流通
伊藤洋華堂（中國）投資有限公司董事長今井誠對外表示，2018年度的伊藤中國事業發展有兩個重要戰略：一是強化電商，一是強化食品超市。兩個重點戰略的推進要強調一個原則：選擇與集中的原則。
“也就是說，通過選擇，對顧客沒有用的事情，徹底不幹；看不到成效的事，不幹；顧客所需求的，要盡最大努力來滿足。具體戰術上講，就是要徹底地、虛心地傾聽顧客之聲。”
據悉，伊藤洋華堂改造後的有特色的食品超市或食品館，通過深化的組貨和服務，實踐後分離出來，以食品館或食品超市的形式，進行新的獨立店鋪的展開和擴大。
此外，今井誠表示，伊藤洋華堂還準備在中國推進線上線下的全管道流通。
六、家樂福：投資門店建設，投資數位化經營能力
1月23日，家樂福宣佈騰訊與永輝將對家樂福中國進行潛在投資，且家樂福與騰訊已達成在華戰略合作協定。與此同時，家樂福全球公佈了“家樂福2022”轉型計畫，這將成為家樂福全球未來五年的行動綱領，也是家樂福中國選擇與騰訊、永輝合作的主要因素之一。
該五年計劃包括：
2、在有機食品領域：家樂福全球的目標是到2022年，集團有機食品營業額將由目前的101億人民幣增長到391億人民幣；
3、在自有品牌領域：5年內自有品牌營業額占比達到集團整體銷售的三分之一。
“我們希望強化與生產商的關係，鼓勵他們採取更具可持續性的生產模式，在店內銷售品質高、價格優的產品。”家樂福集團全球總裁彭博華談道：“隨著數位化科技的發展，我們顧客的消費習慣已經發生改變：他們的要求越來越高，想要能夠隨時隨地的消費。他們想要更完善、更道德、更負責任的消費體驗。另一方面，我們的競爭對手的價格攻勢越來越激烈，他們不斷推陳出新並聯合起來，不斷發展壯大。”
為了達到目標，家樂福採取的行動將包括：1、建立行動高效的組織架構；2、削減開支成本，投資價格競爭力；3、大力投資門店建設；4、投資數位化經營能力。
七、永輝+紅旗連鎖：開發新業態、建設新型零售門店，加強科技賦能及資料應用
2017年12月25日，紅旗連鎖發公告稱轉讓1.63億股股份給永輝超市，占公司總股本的12%。
同時，紅旗連鎖與永輝超市簽署《戰略合作框架協定》。雙方將在體制建設、供應鏈管理、新業務拓展、物流體系、科技賦能、資料應用以及扶貧開發等方面開展深入合作。具體合作內容包括：
1、戰略協同：雙方建立全面戰略合作夥伴關係，保持戰略協同，共同為消費者提供便利、快捷、全面的服務。
2、供應鏈管理：整合雙方供應鏈資源，共用管道，發揮規模效應，升級品類管理策略，降低成本、提升經營效率。
3、新業務拓展：在建立和完善傳統零售業務合作的基礎上，雙方在新零售領域展開深入合作，包括但不限於研究開發新業態、設計建設新型零售門店等。
4、物流體系：雙方共建共用物流配送網路及能力，提高配送效率，降低物流成本。
5、科技賦能及資料應用：雙方分享其在零售科技及IT系統建設等方面的資源及經驗，同時基於流程優化、資料共用進行資料分析及廣泛應用合作。
6、精准扶貧：引進雙方幫扶地區農特產品，利用各自平臺加大銷售力度。
本文來自億邦動力，創業家系授權發佈，略經編輯修改，版權歸作者所有，內容僅代表作者獨立觀點。[ 下載創業家APP，讀懂中國最賺錢的7000種生意 ]
對店長執行力按季度進行量化考評；提速拓展線上外賣平臺業務，實現線上線下協同推銷；通過優化總部資訊辦公和流程調整提升公司管理效率。四、沃爾瑪中國：和京東深入在會員和物流方面的合作
新年伊始，沃爾瑪中國副總裁陳志宇在北京與多家媒體進行交流時透露，2018年，沃爾瑪中國和京東將深入在會員和物流方面的合作。沃爾瑪將加大對於京東Plus和山姆會籍的整合，另外，更加全面地融入京東的物流體系，提高山姆商品（尤其是生鮮產品）覆蓋的範圍和效率。
據悉，山姆與京東還有會籍銷售以及物流整合方面的合作。比如，其幾個月之前曾在北京做了一個試點項目，山姆會員在京東旗艦店上下單，訂單不是在京東倉庫揀貨，而是從門店揀貨，京東再進行最後一公里的配送。
陳志宇指出，沃爾瑪中國最近上線了一個新的極速配送服務，在目標範圍裡1小時內將山姆的商品送到會員手中。這是一個前置倉的概念，也就是說知道會員的大概位置，然後在附近設立山姆的倉庫。這個倉庫就是一個前置的配送倉，不會直接接待會員。工作人員在接到訂單後在倉庫揀貨，再通過達達的配送員進行配送。在深圳進行試點的兩家前置倉，每天大概有200個訂單，複購率達30%。
五、伊藤洋華堂：強化電商，強化食品超市，推進線上線下全管道流通
伊藤洋華堂（中國）投資有限公司董事長今井誠對外表示，2018年度的伊藤中國事業發展有兩個重要戰略：一是強化電商，一是強化食品超市。兩個重點戰略的推進要強調一個原則：選擇與集中的原則。
“也就是說，通過選擇，對顧客沒有用的事情，徹底不幹；看不到成效的事，不幹；顧客所需求的，要盡最大努力來滿足。具體戰術上講，就是要徹底地、虛心地傾聽顧客之聲。”
據悉，伊藤洋華堂改造後的有特色的食品超市或食品館，通過深化的組貨和服務，實踐後分離出來，以食品館或食品超市的形式，進行新的獨立店鋪的展開和擴大。
此外，今井誠表示，伊藤洋華堂還準備在中國推進線上線下的全管道流通。
六、家樂福：投資門店建設，投資數位化經營能力
1月23日，家樂福宣佈騰訊與永輝將對家樂福中國進行潛在投資，且家樂福與騰訊已達成在華戰略合作協定。與此同時，家樂福全球公佈了“家樂福2022”轉型計畫，這將成為家樂福全球未來五年的行動綱領，也是家樂福中國選擇與騰訊、永輝合作的主要因素之一。
該五年計劃包括：
2、在有機食品領域：家樂福全球的目標是到2022年，集團有機食品營業額將由目前的101億人民幣增長到391億人民幣；
3、在自有品牌領域：5年內自有品牌營業額占比達到集團整體銷售的三分之一。
“我們希望強化與生產商的關係，鼓勵他們採取更具可持續性的生產模式，在店內銷售品質高、價格優的產品。”家樂福集團全球總裁彭博華談道：“隨著數位化科技的發展，我們顧客的消費習慣已經發生改變：他們的要求越來越高，想要能夠隨時隨地的消費。他們想要更完善、更道德、更負責任的消費體驗。另一方面，我們的競爭對手的價格攻勢越來越激烈，他們不斷推陳出新並聯合起來，不斷發展壯大。”
為了達到目標，家樂福採取的行動將包括：1、建立行動高效的組織架構；2、削減開支成本，投資價格競爭力；3、大力投資門店建設；4、投資數位化經營能力。
七、永輝+紅旗連鎖：開發新業態、建設新型零售門店，加強科技賦能及資料應用
2017年12月25日，紅旗連鎖發公告稱轉讓1.63億股股份給永輝超市，占公司總股本的12%。
同時，紅旗連鎖與永輝超市簽署《戰略合作框架協定》。雙方將在體制建設、供應鏈管理、新業務拓展、物流體系、科技賦能、資料應用以及扶貧開發等方面開展深入合作。具體合作內容包括：
1、戰略協同：雙方建立全面戰略合作夥伴關係，保持戰略協同，共同為消費者提供便利、快捷、全面的服務。
2、供應鏈管理：整合雙方供應鏈資源，共用管道，發揮規模效應，升級品類管理策略，降低成本、提升經營效率。
3、新業務拓展：在建立和完善傳統零售業務合作的基礎上，雙方在新零售領域展開深入合作，包括但不限於研究開發新業態、設計建設新型零售門店等。
4、物流體系：雙方共建共用物流配送網路及能力，提高配送效率，降低物流成本。
5、科技賦能及資料應用：雙方分享其在零售科技及IT系統建設等方面的資源及經驗，同時基於流程優化、資料共用進行資料分析及廣泛應用合作。
6、精准扶貧：引進雙方幫扶地區農特產品，利用各自平臺加大銷售力度。
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