跌宕風雲的輪胎大市場演繹了高潮低谷， 幾家歡樂幾家愁， 行業的劇烈震盪， 一部分企業風聲水起， 一副欣欣向榮之勢， 更多的企業步履維艱， 蕭殺， 凝重， 在危機的邊緣殘喘， 悉數這些行業現象， 用圍觀的局外人看這場廝殺， 也許真的有一些啟發和思考。
問題1：大環境每況愈下， 會不會瘟疫性大批死亡？
2009年12月德瑞寶輪胎有限公司成立， 產能規模公司投資50億元新上年產600萬套的高性能低碳全鋼子午胎項目和年產2400萬套半鋼子午胎項目， 項目分三期建設， 2013年德瑞寶映入大眾視角， 行業資料綜合外胎2370萬條讓人瞠目，
據媒體公開報導， 該公司2010年起從青島雙星、賽象股份、軟控股份和巨輪股份獲得了高達8.94億元的非關聯擔保額度。
“德瑞寶”式瘟疫如同TBR的拉鍊爆一樣， 迅速升溫， 東營成為焦點， 單向互保、雙向互保、相互持股、持股並擔保、持股並互保這些陌生的名字不絕於耳， 一下子聯想到電影《地道戰》情景裡家家有地道， 家家有埋伏， 家家有戰壕的雄壯。 接下來的盛泰、湧金、永泰、沃森、國一、恒宇、百力、首創等大批輪胎企業接連不利， 最近網上很多的郎咸平的段子《讀了總裁班後， 公司終於垮了》， 是不是真的讀了很多書才導致輸的這麼失敗，
1. 農民式暴發不是一件長久之計。
第一代農民身份的創業者靠的是改革春風， 低成本勞動力， 作坊式生產， 敢於冒險， 出口的優勢地位和地方政府的政策傾斜， 代工和貼牌加工， 沒有品牌成本的原始生產賺的第一桶金， 隨之帶來的地區性大規模複製， 資金鏈的全部賭注壓在銀行系統的支撐， 第二代接班人對輪胎行業發展的定位模糊是造成管理角度的系統缺陷， 品牌意識是隨著市場定位的轉變發生的根本轉變， 不可能在繼續未來10年的重複化、低成本生產模式， 用人成本的變化和行業的新現象使得原本脆弱的資金關係變得更加茫然，
2. 造成一連串崩盤的根本原因， 除了人心出了問題， 核心的道理還是消費者不能買單。
整個行業產能的結構必須通過5:5的出口和內銷化解， 一旦出去的通路受阻， 內部的壓力就和高血壓一樣， 心臟很強大， 可以用左心室強壯的肌肉湧出巨量的血液， 試想過終端的消費者有沒有能力去消化這樣的需求， 如果不能， 通路的彈性到底有多大，
3. 政府的推手加速了企業死亡。
即使沒有環保的迫切性， 即使沒有銀行壞賬的風險性， 其實我們都忘記誰是東家， 10年前地方推崇GDP考核， 如今政府面臨環境污染考核， 廉政機制使得有人不作為， 這些都是基於玩家最喜歡的推倒重來的遊戲規則。 路可以挖了重修， 房子可以推到重建， 機器和廠房可以廢棄重買， 關停重度污染企業會帶來新一輪投資和改善，
死亡不是一個結果， 而是投射現象上的一束曙光， 血色黃昏也是夕陽從東方晨起， 生命的逝去是自然界中再平常不過的一種現象， 它不僅是意味著往事記憶的完結， 更是邁向新生的必經之路。 輪胎行業的巨大變革是中國產業變革必經之路， 活下來的都是佼佼。
問題2：工業4.0給輪胎行業帶來的是機會還是毒藥？
與山東東營“霧霾”連鎖反應相反的是輪胎行業的工業4.0蒸蒸勢氣， 這股朝氣席捲整個幾乎國內所有的三線品牌， 尤其是新上市輪胎企業更是搶眼，玲瓏、中策、萬力、風神、森麒麟、雙星、三角這些內資老品牌基本都經歷一輪新工廠的最新投入，隨之而來的工業機器人自動化、大資料和內部管理系統的融合、新材料、新工藝的應用，客觀上大大降低了製造系統對現場工人的依賴度，形式上有效改善了生產效率，降低了人力成本對產品單價的壓力。
隨著汽車企業的新能源趨勢和智聯、物聯、共用基礎的新經濟模式促進了汽車相關產業的管理運營模式的轉變，新的改造和全新生產線的投入讓一些企業已經宣佈實現工業4.0，這倒讓我驚奇的是為何一線品牌米其林、固特異、普利司通、馬牌似乎有些遲鈍，二線韓泰、鄧祿普為何遲遲沒有行動，明明大家都看得明白，遇到的難點相同，國有品牌難道是彎道超車，還是一種品牌擴張的手段？
有一點我不明白，既然國家提倡科技創新，鼓勵產業升級，淘汰落後高能耗生產力，為何不去鼓勵這些創新性企業的發展，如果稅收上給予扶持，如果戰略型國家工業支援基金添上一把火，也許在目前水深火熱的國內輪胎市場上趕日超美起到很多的促進作用，畢竟政府的力量是公認的，可以讓樂天關門，可以讓現代減產，可以讓錦湖滾蛋，市場的競爭是需要國家勢力幫襯一下，民族企業就會屹立民族之林。
反觀工業4.0的初衷，德國作為歐洲工業的老工匠提出4.0計畫的目的是智慧化基礎上如何將消費者終端需求和JST的製造系統打通，實現資料的快速、準確，高效，最終實現資源的個性化，最大的減少中間環節的浪費，第四代工業化的推動作為國家戰略目標，有專門的工程研究機構和大型工業化500強企業帶頭，實現智慧工廠，智慧生產，智慧物流，離開前沿工業化技術的4.0只是皮毛，離開大資料集成系統的雲計算不是智慧技術，離開生態系統綜合考慮的閉環系統也許只是盲目和杯水車薪。我們能相信技術水準、生產製造系統、沒有建立大系統CRM資料中心的中國輪胎4.0會成為領先於行業的標杆嗎？
中策集團正在和阿裡雲合作建立資料分析以優化現有管理系統升級也只是小小嘗試，我們尚不能保證我們資訊安全的背景下，所有行業標準都沒有的情況下，真正離領導提出的調動民間財富，用資本的力量推動中國企業轉型改革，路途漫漫需要幾代人去求索，如果國家有意識去提高國際競爭力，從政策上幫助中國自主品牌崛起，或許這條路會走的直一點，快一點，有利一點。
很顯然目前的條件還沒具備，不走死路一條，走了也許早死一步，因為很簡單，我們的工業化還在初期，諸多條件的不成熟，需要時間和關注，改革的嘗試是以適合自己的那條路前行，千萬莫走陌生路，結合企業自身條件，改善問題，發揮自己的優勢地位，彌補從客戶感知、從技術能力、從精工細作、從大系統、大視覺、從點滴小事做起，彎道超車的抓地力不足，最有可能是翻車，跌落萬丈懸崖。
問題3：海外投資是突圍還是慢性絞殺？
我們先不看輪胎行業投資海外，目前投資海外的企業有成功的嗎?一帶一路走出去的都是國家投資，不是輸出多餘產能就是援助項目，能夠在亞非拉開花結果的不是跨國資本，不是國有企業，更多是真的要在這個國家待一輩子的農場主，中國民族資本投資海外的目的有兩個，第一個賺錢，什麼錢都賺，誰的錢都賺，第二個，賺完就跑，心裡永遠只有中國心，1882年美國排華法案目的是限制中國人在美國淘金，一個不愛這片土地的人怎麼可能為這片土地美好貢獻自己的力量，如今恰恰相反，大量海外投資的背景都是因為有人厭倦這片土地，他們充分感受到這片土地的不安和驚悚，政府限制萬達集團海外投資預示著這種苗頭的嚴重性。
我們再看一看在泰國、越南、印尼、馬來投資輪胎企業的中國企業，我們想問：他們真的愛這片土地嗎？他們真的想讓當地經濟發展，國富民強嗎？東南亞的投資模式和西方投資模式的差異性決定做生意的效果，米其林今天成功是當初計畫虧5年去建立管道、口碑，急功近利的海外投資註定要失敗。
也許因為全球排華，限制中國製造，也許因為中國勞動力日漸稀缺，也許因為資源大國在南亞，也許因為美國是全球第一經濟體，巨大需求的市場空間，這些都是我們需要走出的理由，但是我想問，我們真的準備好了嗎？我們技術領先，設備領先，管理水準領先，我們資金實力領先，所有這些都具備了，我們全球化戰略領先？
我們是因為成本壓力才走出去，還是我們需要技術突破走出去，還是品牌提升走出去，如果我們還是現在低端的三四線品牌定位，我們還是靠用工成本比人家少，我們投入研發測試成本比人家少，我們比別人更能加班不提報酬，這樣的競爭力還能撐多久，原材料價格一波小浪就掀翻風雨飄搖的小船，紮堆在低端路線的微薄利潤空間，這些並不被消費者理解和接受，我們不可能一輩子靠吃補貼維持生計。
海外並購最成功的也許算的上吉利收購富豪，原版人馬不動，只是換個老闆，加上技術的平移，CMA平臺的富豪基因更能吸收和消化瑞典品牌的技術基因，輪胎行業的跨國收購也許中化集團的用550億元收購倍耐力全部股份，不管最後風神收購倍耐力工業車胎還是倍耐力控制風神乘用車胎，都是一場虧空國有資產的鬧劇，即使如此也是一種用市場換技術的初衷，如今在泰國、越南、印尼、美國、捷克建廠，都是簡單複製國內工業模式，這樣的文化轉移是硬性的，拿葛國榮的採訪來看，顯然簡單的海外工廠未必能夠解決生產效率提升，海外企業的人員管理，形成產能的規模效應未必能夠發揮到期望的目標。
用一句簡單的話來形容海外建廠，那什麼貢獻這樣的投資產出，文化的認同感確實是海外建廠的一種弊處，這和並購股份的方式是兩種不同的概念。
所有外資進入中國要想成功都是需要借助本國原來企業的資源，韓泰利用江蘇淮安輪胎廠，米其林利用大中華雙錢、普利司通利用瀋陽和平輪胎，本土化是海外並購迅速成功的最佳辦法。相反，固鉑、固特異、東洋、鄧祿普、馬牌的中國之路走的相對漫長也是因為從無到有的艱難。
雙反針對中國的國家越來越多，連巴西、俄羅斯、印度這樣發展中國家也敢在中國頭上拉屎，何況歐盟和美國這兩個巨大經濟體，中國製造不像中國智造轉變，新三駕馬車替代老馬車，後面的國家經濟形勢只會越來越壞，顯然目前政府還沒有找到一粒解藥去解決三去一降一補的問題，國有企業改革中最關鍵的產品工業性改革並沒有取得實效，這也是整個國內經濟形勢嚴峻的關鍵點。
問題4：山東輪胎村的後現象折射什麼樣未來？
10年前中國有一個現象，把簡單勞動力成本的產品做到白菜價，不管是日常消費品，還是工業化集群化大規模生產的工業品，“黃”蟲之處，滿目蒼痍，山東有個輪胎村叫“西水村”，山東有個輪胎莊叫“大王莊”，山東有個輪胎縣叫“廣饒縣”，山東有個輪胎市叫“東營市”，每家每戶都在做輪胎，一家煉膠，一家壓延裁斷，一家成型，一家硫化，由山東輪胎地方屍橫遍野，因為沒有任何企業成本可以和他們抗衡，尤其是國家第一次全面治超加嚴的2009年以後，世界的格局變了，沒有人再願意用翻新胎，因為一條全新的山東胎和翻新胎價格差異只有100-200元，連歐洲很多翻新廠因為中國產品的進入紛紛倒閉，山東改變了中國輪胎行業格局，山東改變了全世界人消費輪胎的概念。
如今這樣的風光還在嗎？
也許現在的處境是人荒，畢竟農民從村頭幹完農活再去做幾條輪胎已經不適應日漸追求高大上的山東品牌發展，鄂爾多斯大媽可以開著凱美瑞去做清潔工，也許是一夜暴富後留下的荒涼，在山東這樣富饒的土地卻彙聚著四面八方的打工者，他們羡慕的是這裡的薪資待遇，即使是背井離鄉也要堅持下去，然而悲催在行業的掠奪者不允許這樣的規模，這樣的利潤狀況，這樣的運營模式，這樣的消費觀，於是有人見好就收，有人拼命擴展，即使如此，規模還在擴展，好有更多的投資者建新廠，只是簡單的複製，很多人想從這樣的機會裡撈的屬於自己的一桶金，其實談何容易。
原材料價格的一輪洗劫，一下子戳中山東企業軟肋，互聯互保的模式適合在和平年代，即使利潤微薄，只要能撐住，現款現貨的交易加上銀行擔保只要規模達到一定，日子還是可以過的，問題是原材料除了價格的波動牽一髮而動全身，國家環保督查組對河北、山東一帶的一刀切，8月1—9月10日中央第三環境督查組山東巡查，臨沂、東營、青州等高污染原材料企業被迫叫停，在原有的原材料價格基礎上火上澆油，這是資本準備不夠充裕的山東企業措手不及，加上2016年12月份開始的原材料價格暴漲，對輪胎漲價預期準備充足的代理商已經用3個月以上庫存量讓需求端盆滿缽滿，出口市場關口越收越窄，最後一根稻草壓斷了這些企業的存活機會。
山東企業集體倒閉潮是一個必然趨勢，早死早超生，如果一定要維持也是經不起最後折騰的，因為兩大決定性因素讓這條路沒有回頭機會。首先是品牌價值，即便是玲瓏、三角、萬力、回力、江蘇通用、成山、金宇、風神、朝陽這些市場有口碑的輪胎老企業日子都備受煎熬，2017年上半年年報資料，三角利潤減少30%，玲瓏下降22%，通用暴跌22%，雙錢虧損2.46億。
原材料的無規則漲價導致企業輪胎下降嚴重，按照玲瓏快速擴張的目標是全球實現9000萬條的規模產能，需要巨大的資金投入，相對應的技術準備也是一筆鉅資，這些一方面靠王峰去到處遊說，另一方面要靠社會資金的不斷加大投資，7大機場玲瓏廣告投入肯定不是王峰的想法，建立協力廠商的輪胎試驗場卻是汽車廠對輪胎技術的基本要求，每一筆投入沒有產出都是失敗的投資，可是股東方是希望聲音越響越好，口號越多越好，動作越頻越好，股東看好的是每股收益，既然需要外部資本推力，玲瓏的前進步伐已經不是王峰自己可以左右的，關鍵是你的技術的進步程度需要時間積累，一個靠一步步自我發展走出來的山東偏遠企業，這樣的大步伐前進，風險也是隨之而來。
N年前上海家化是否可以讓人們稍微降降溫，去去火，走的更穩健一些。畢竟我們和世界輪胎巨頭差的不僅僅是技術，也包括人力資源成本、企業文化、共同價值觀，更重要的是客戶對你的信任和口碑，因為品牌不是簡單的傳播，品牌的內涵是一種深耕的文化認同感。
山東作坊真的可以休也。
可喜是金宇、興源已經意識到品牌的價值，這樣獨立的發展模式也許能夠成為活下來的一種法寶吧。
問題5：漲價，漲價，到底誰賺了？
9月份新的一輪漲價又開始了，原因很簡單，美元收割期，似乎郎教授講過一期美元導致東南亞經濟危機，道理很簡單，借錢惹的禍，東南亞經濟的單薄導致對美元的依賴性，美元一旦升值，意味著借錢國要支付更多利息，國庫空虛，原材料價格也就會因為期貨操控出現巨大的利空，最終是因為要還錢不得不割肉相送，全球商品價格的波動都是美元匯率的操控，橡膠價格對輪胎的影響度同樣受美元加息的影響，加息預期會加速庫存的消化，庫存不足又會刺激膠價的上升，對膠價預期直接導致輪胎生產商原材料囤貨，輪胎製造成本的上升的轉移是對膠價趨勢判斷的準確性起到決定作用的，很多企業生與死都是錯判了價格趨勢，造成原材料採購環節的巨大壓力，直接壓垮了生產企業的現金流，漲價的最後贏家只屬於快進快出的期貨分析高手，更大利潤是被期貨商賺走，剩下輪胎業內的原材料廠商、輪胎製造商、經銷商和消費者來分別埋單。
無論你是漲價還是降價，即使傷害不到自己，都會無意中傷害到你的客戶，這也是因為原材料成本比重佔據70%以上的山東企業通病，你沒有辦法做出一個溢價能力和三線品牌競爭的產品，意味著這樣的市場機會需要消化你的庫存，同樣道路三線品牌沒有能力做到四線品牌成本,你卻需要拿出價格空間去和二線品牌競爭，這樣的彈性空間非常脆弱的企業要麼死在庫存和管道佔用貨物的資金鏈上，要麼死在無法提供上游原材料貨款，斷供停供上，相反因為有足夠彈性的一二線品牌因為有足夠的利潤空間可以適應價格的波動，存活的幾率大大加大。
無論漲價多麼洶湧，給到市場的都是一片唏噓，能夠賺的價格的利潤空間的其實都是大宗材料的期貨商。
問題6：管道的力量到底在哪裡？
互聯經濟模式，我們經常的購物環境要麼京東，要麼天貓，BAT已經壟斷了我們一切消費模式，剩下就是電商和店商的博弈，輪胎作為電商的市場空間到底有多大，誰也沒有答案，也許如馬雲所說，20%的空間已經到了極限，然而途虎資料中心分析似乎只有5%的訂單是網店賣出去的，這還包括著網上支付，實體店換胎的操作模式。
據甲乙丙丁的阮成瑜說，我們知道有能力賣輪胎的店超過80萬家店，其中具備維修資質的48萬家，而保有量是中國的1.3倍美國只有8萬家維修保養店，如此龐大的零售體系維持著較低利潤運行，人力成本的壓力越來越成為零售店運營賺不賺錢的關鍵因素，恰好中國大部分零售店忽視了做檢測、保養、更換的人力成本，也使得日漸透明的價格體系下利潤空間的嚴重擠水。
這樣的結果就是大家都不賺錢，但是都想死磕對方，消費者理所當然的認為人力成本是低廉的，零售店的服務水準不能明碼標價，只會讓技術工人、專業技師隊伍參差不齊，人員的流失和不穩定會給零售店的聲譽帶來影響，低端沒品質的大量零售店天天哭窮，更重要的原因是消費端私家車主更願意選擇好服務好，服務專案功能齊全，方便簡便的附近店，商用車運營體系的規模化、集成化讓得單打獨鬥的私車沒有競爭力，不能發揮車輛行駛的最佳折舊回報，大的服務平臺讓原本熟悉的客戶眼睜睜流失，以往的輪胎經營模式發生日新月異的變化，這些都是零售店生意不好做的理由，管道的力量被大的批量需求所替代，提供更低價格產品，提供更好、更專業化的服務變成零售店間競爭的法寶。如果有一天你的銷量下滑，也許正是傳統經營模式的改變，你卻還在堅持你的業務做法，於是你倍感公司目標的壓力。
源頭的問題同樣給批發商帶來利潤減薄甚至倒貼的危機，傳統管道覆蓋的零售體系的轉變是潛移默化的。
無論是個人購胎消費還是運營為目的的商用胎消費，都需要批發商從資金、物流、倉儲發力，從市場拓展角度又需要專業的銷售團隊不斷拓展新的市場機會，很多批發商無法適應這樣的變化，逐漸被輪胎廠家調整和替換，客觀上來說是自己轉型的不夠，如果去抱怨管道分銷的瓶頸，而市場又保持10-15%的自然增長，我們看到競品繼續保持增長趨勢，反過來是不是要去接受這樣的指責和批評。
市場的需求是客觀的，如何適應市場的客戶類型的需求特性的轉變，關鍵一點是如何讓客戶能夠真的賺到錢，不賺錢的買賣，產品再好也會被曲解和扭曲，如果管道的分銷能力做不到產品定位精准，很多工作其實都是徒勞，經銷商越來越不賺錢是因為價格不再是區域範圍的不透明，歷史上靠賺取差價的巨大空間必定會被壓縮，客戶對產品的目標除了價格、性能，其實還包括著時間成本，你如何説明解決這些客戶的問題就說明你能夠實現雙贏的目標。
管道的力量就是準確定位，合理的成本定價，保持地區銷售的穩定性，不斷給批發商加碼，主動適應市場變化的經銷商才會笑到最後。
阮成瑜放棄做的非常熟悉的輪胎批發業務，專項搭平臺給批發商自主選擇輪胎產品，其實已經昇華了批發商的職能，你有無數種選擇品牌的機會，建立公平透明的價格體系，維護批發商利益權利，看上去是不去爭奪這個1萬億的後市場資源，其實是減少中間環節對成本的佔用，物流、倉儲、資金佔用同樣是成本，不是每個人都能夠成為甲乙丙丁，掌握充分批發商資源，阮老闆是花了10年對電商的熟悉，加上在批發行業跌打20年的經驗和人脈所在。
永遠要記住一點，過去靠電商發家的那些企業領袖、知名大咖所謂的互聯網大人物提到的理論都是基於他們走過的路，趟過的河，提出的不痛不癢的想法，馬雲、馬化騰、李彥宏、劉強東、雷軍提到的新的概念都只能打個折扣去理解，已經具備大資料和雲計算基礎的電商是從一個瓶頸走向另外一個瓶頸的自然反應，企業不同，所具備的優勢不同，可以模仿的就顯得太少太少。
問題7：法規真的給到消費者好處了？
2009年針對亞洲市場消費端變化，米其林推出新一代產品博悅 Energy Primacy LC目的是進一步改善產品舒適性，降低滾阻，替代主銷A/B級轎車產品Energy MXV8,由於採用新的輪廓設計，胎體薄，儘管配套市場得到很好口碑，但是隨著後市場上市2年，大量抱怨發生，胎側鼓包現象頻發，面對集中的市場產品問題，米其林儘快決策，在2013年4月份上海車展迅速推出新一代產品 Energy Primacy 3ST,浩悅中矩中矩，從性能上既保證了車主基本6萬公里磨耗要求，新一代配方和結構設計，既解決了幹濕地制動性，有沒有犧牲滾阻和舒適性，作為和韌悅XM2配對銷售銷售基本滿足了中國市場ABC級轎車基本需求。
米其林3ST來源於歐洲，但結合中國市場需求做了性能調整，由於抓住了消費者對輪胎滿意度的基本需求，從Kano 滿意度模型中它並沒有賦予產品更多的期望型和興奮型，卻成為米其林中國主力銷售產品。
用米其林的產品例子能夠很好說明法規的要求對產品設計定位的影響，處理好配套汽車廠的要求和真正替換消費者對輪胎的期望的關係，一款好的產品首先必須滿足法規要求，更重要基於法規和行業標準要求，我們如何處理消費者基本滿意度的指標。
隨著新能源車型不斷上市，對低碳環保、省油節能的需求成為許多汽車廠家考核提供產品技術能力的要素，越來越低的滾阻要求似乎沒有下限，對行駛噪音的要求（NVH）也越來越高，基於這樣的背景下歐洲法規對濕地抓地，3PMSF AllSeason的產品特性要求對於二線、三線品牌更為關注，三線品牌追隨中或多或少無法平衡磨耗、滾阻、濕地抓地三者的綜合性，隨著新材料、新配方、新工藝的投入，這樣的矛盾點正在被消化，但是市場的規範性和行業的嚴肅性並沒有真正起到引導和監督。
三線品牌逐漸意識到品牌對價格的區隔，如何轉變這樣的被動性和消費者認知，需要通過一些手段來引導消費者的消費觀和品牌選擇的性價比所在，正是基於這樣的突圍和逆襲思維，2016年中央官方媒體開始為自主品牌證言，以中策、金宇、森麒麟、玲瓏為代表的自主品牌紛紛發聲，利用各家媒體的協力廠商測試都在傳遞一個聲音：自主品牌已經超越一線品牌，從綜合性能測試資料盲測來看，產品性能是達到一線品牌的性能指標。
我們沒有權利懷疑這些資料的真實性，就像一輛賓士GLC和一輛長城H6,我們如果僅僅用某些資料證明H6已經超過GLC，也許只是一種商業目的的行銷，消費者接受的永遠是品牌的價值，短期裡朝陽是不會賣出米其林的價格，最後決定這樣的品類區分的不僅僅有經銷商和零售店，更重要是消費者的認知。
未來5年新的中國輪胎法規強制性執行是可以預期到的，這樣的要求就像汽車燃油限值排放一樣，潮流所趨，卻又備受艱難，畢竟工業化才是近30年改革，大量社會財富的積攢因為超前的法規要求，其實是一種社會浪費，更有可能出現本末倒置的危險，一個無法實現的目標和沒有目標其實是一樣，如果過於追求消費者無法看到的好處，這樣的技術領先只能是做做樣子，米其林在歐洲主推的是Energy Saver+，中國為何沒有投放的原因不需要我麼更多解讀，不合時宜只會傷到消費者，最後傷到自己，Energy Primacy Lc 是最好的案例。
問題8：我們的產品到底賣給了誰？
誰是我們的客戶？車主啊！--這是我們自然的回答。
如果再問，我們的車主用的啥牌子車？我們車主有多少80後？我們車主買胎是用的什麼方式支付？我們車主在三線、四線城市占多少比重？
我們車主喜好我們品牌，不喜好我們品牌都是啥理由，我們車主還喜愛那些品牌？我們車主是自己選擇買胎，還是零售店推薦？我們車主有幾成網上購胎？估計就有些難以回答？
講白來，我們缺少這樣的大資料，那麼我們有什麼理由說我們知道產品賣給你誰？
我們依賴誰？批發商的分銷能力，物流配送速度，資金實力，鋪貨倉儲大小？
美國最大的四家汽配連鎖店為AutoZone（A ZO）、Advanced Auto Parts（AAP）、O’Reilly（ORLY）、Genuine Parts（NAPA），四家的規模不斷提高逐漸打破傳統的經銷商體系，並向上游發展以促使供應鏈體系扁平化。其中AutoZone主打DIY市場（DIY業務占比超過80%），Genuine Parts（NAPA）主打DIFM市場（DIFM業務占比超過75%，AAP與O’Reilly則是DIY與DIFM業務相對均等。美國和中國不同在對汽車後市場的零部件標準化要求的不同，合格汽車零件協會（CAPA）是美國的非盈利性組織， CAPA提供給消費者、汽車修理廠、經銷商以及保險公司一個公正的認證方式以確保零件的外觀與功能上達到原廠水準。
目前美國37個州要求保險公司需明確投保人對非OEM配件的使用原則，以保證消費者權益。目前國內像車享家、途虎、好修養等以汽車後市場零部件直銷的實體店和網店都想能夠做汽車後市場零部件標注的制定人，以引導消費者甩開4S店進入2S服務體系，這樣的想法看上去非常迫切需求，但是很難統一，因為很簡單，汽車車型分類非常複雜，相應零部件的標準很難統一制定，大量的零部件生產廠家不一樣，車型的款式不一樣，零部件的技術標準也是很難統一，這是中國汽車後市場為何價格混亂，品質良莠不齊，管道紛雜無法統一的原因。
顯然從政府角度也是力不從心，如果未來要行程標準化，規範化，首先必須是經銷體系的化零為整，形成幾大核心集團的連鎖店模式，這一點車享家走路一條非常曲折的道路，但是也並沒有取得市場足夠的注意力和市場份額。
阮成瑜的甲乙丙丁是基於現實的最實用的一種電商模式，目的很簡單，價格進一步透明，市場進一步規範，資源進一步整合統一，這對於很多傳統行銷的批發商來說就死救命草，在多品牌行銷的大趨勢下，批發商要的就是流動速度，資訊流、貨物物流和資金流的通暢。
甲乙丙丁未來會被什麼模式取代很不好說，但是未來趨勢中經銷商的價值越累越被弱化是必然的，這是基於大的平臺化，產品的B2C模式逐漸會直接走到工廠到消費者的點單模式，只有拋去這些中間環節，運營的成本費用才回大大減少，但是沒有完善CRM系統的企業很難做到工業4.0，沒有基於大資料的精准行銷也很難做到點對點的服務，管道的透明度決定了這樣的趨勢不可阻擋。
問題9：是不是熬下去，活下來，就是勝利？
馬雲是語不驚人死不休的奇才，用一半的信任度去聽馬雲演講也是蠻受用的，2016年馬老師講了很多和實體有關的，也講了活下去的態度，例如：
“不是市場不好，是你的市場不好”
“壞消息是經濟不好，好消息是所有人都不好”
“經濟形勢好不好其實和你沒關係”
“悲觀的人不可能成功”
“變通，你永遠不會走投無路”
“先求生存，再求戰略”
“多熬一秒鐘別人倒下，你才能活著”
。。。。。
2017年輪胎行業一片悲鴻，和2014-2016年反差太大，是不是真的到了活不下去的時候，我沒有資格去安慰一個輪胎人，最好的療傷方法是自己去用舌頭添你流血的傷口，和廝殺角鬥過的獅子一樣。
輪胎行業真到了活不下去的時候嗎？
一方面山東大量的輪胎企業關門，另一方面中國自主品牌正在大肆收購和海外投資新工廠，玲瓏輪胎號稱要建全球產能規模9000萬條/年，真的一下子嚇死很多寶寶，阿波羅要收購固鉑輪胎，最先強烈抵制反抗的是中國人，結果把固鉑中國戰略都攪黃了。
輪胎好不好賣關鍵要看車子好不好賣，只要中央堅持國民經濟6.5%增長目標，汽車工業的頂樑柱一定不會給國家丟臉，汽車後市場2017年1萬億，2020年達到1.5萬億（途虎技術中心預測），就算中策這麼大當量的牛B企業，2016年累計銷售內銷不超過200億銷售額，也只是占到市場2%（涵蓋配套銷售金額），按照輪胎行業協會統計2016年國內輪胎企業保守估計生產輪胎5.6億條，中策輪胎累計生產了4736萬條，占到市場8.5%，每年市場需求仍然保持10-12%的自然增長。
一直奇怪阿裡汽車為何在汽車後市場這麼低調，車碼頭不僅僅是一次試探這潭水有多深，阿裡媽媽作為阿裡旗下電商合作行銷平臺，看中的還是快速消費品行業，輪胎作為一種不倫不類的日耗品，有著它的特殊性，畢竟運營和家庭消費對輪胎的認知和選擇是有很大差異，這也是我們不能簡單把商用胎模式和乘用車胎模式簡單混合的原因吧，消費人群的差異化，對產品品牌的需求特特點有著天壤之別，米其林在中國很成功，也只是在乘用車胎，但是在歐洲市場，米其林的商用車胎市場起到決定性領先地位。
眾多和車碼頭一樣的平臺都想借助自身經營最熟悉的資源，例如汽車廠家備件公司想借助原配件的採購體系，汽車廠的購車車主資訊，電商想借助天貓、京東、途虎、汽車超人、客戶流量和電商門店的採購流量實現O2O垂直銷售，順豐、德邦、雲鳥物流配送想借助訂單資訊，傳統批發商例如集群車寶、甲乙丙丁想借助管道開放平臺占得先機，以傳統4S店起家的大零售體系，龐大、廣匯，以及以電商平臺神州買車、易鑫、蘇甯易購、國美汽車都想染指後市場的配件銷售，加上零部件廠家的直營店體系，B2B，B2C,O2O交織的汽車後市場。
如果想美國的AutoZone/NAPA能夠進入中國，也許快速洗牌的機會就已經來臨，南方經營汽車後市場的方式更適合汽車後市場逐漸成熟的消費模式，據說法國輪胎及汽車養護連鎖Point S即將進入中國，是否能夠成功主要看消費者願不願意為專業性買單，也許這個市場需要有人第一個吃螃蟹。
作為汽車備件中最關鍵的輪胎一直是最為關注的，整個備件市場都面臨巨大危機的時候，專業服務的輪胎行業不會獨善其身，產能過剩導致市場充斥各種檔次產品，為何一、二線品牌能夠保持相對冷靜態度？
無論是大漲大跌都保持的克制和慎重態度，是因為企業的利潤空間還沒達負利潤狀態，最難受的是三四線品牌，一方面巨大產能規模，一些繼續擴展的企業更需要資金鏈來支撐，價格的波動實際上是和客戶博弈的過程，汽車廠家對陪同供貨價格敏感度更高，因為車價不可能隨原材料價格上下波動，這些風險和壓力都需要廠家自己來承擔，誰也不想松一口氣丟掉難得的市場份額，關鍵是因為利潤空間的微薄導致企業出現虧損，對於一些多元化發展的企業更是致命一擊。
我們試圖從上下游的品牌空間搶的一口殘食，其實這又是何等不容易，2017年對於每個企業都是非常不容易，能夠找到自己的優勢，先穩固好防止淪陷，再去想辦法爭取其它市場空間，市場客觀是飽和的，沒有想像裡的空白市場，每一次進攻你都要想像，衝刺的彈藥準備好啦嗎？如果不行，我要接受什麼樣的損失。
2017年是活下來就好，對於三四線品牌是一場廝殺，一將成功萬骨枯。
問題10：我們從智聯、物聯、共用、綠色出行中找到機會？
我們常說：站在巨人的肩膀看到的更遠，擁抱巨人有可能因為巨人打個噴嚏，把你吹到九霄雲外。
選擇性合作是強強合作的基礎，如果你不夠強，或者你根本不能給對方帶來好處，這樣的合作是不長久的。
阿裡攜手物流商打造菜鳥工程，其實對於每個合作商都是不小的壓力，因為一旦這樣的架構搭成，你的價值就是微乎其微，劉強東說不，騰訊說不，順豐說不，因為阿裡是想從資訊流（阿裡雲）、物流（菜鳥）和金融流（支付寶、螞蟻金服）三駕馬車一起下手，做到三者的融合貫通，就能夠輕鬆打敗所有對手，最後能夠笑到最後的一定是消費者願意為你去買單。
阿裡的購物平臺的不斷升級，做21世紀的最佳體驗，無人售貨的超市和未來體驗店都是結合大資料和AI的最新科技，打通從客戶需求的差異化到產品開發、製造、配送、服務需要非常體量的規模投入，這一切都是傳統製造業的軟肋，大而不僵需要企業站的高，看得遠，這也是過去4年阿裡佈局的遠光卓見。
作為輪胎人，我們最值得驕傲的是什麼？
服務好我們的客戶，客戶的範疇不斷被延伸，怎麼樣創造最佳的體驗，阿裡未必真的比我們更懂得消費者的需求點，也許未來十年是我們傳統行銷模式和阿裡式的電商一種博弈的過程，或融合，或傾壓，或共建，無論那種形式最後都是組織的一種扁平化，擠出空間滯後、時間滯後的剩餘利潤，客戶永遠只會買放心的、舒適的服務，不管你是一個經銷商，還是一個零售店，能夠和製造廠家一起活下來的都是在適應這樣的巨變，沒有絕對的朋友，也沒有絕對的敵人。
擁抱新的消費模式，擁抱新的科技，順應國家對汽車產業發展的期望，為5年後的商業模式佈局現在，才會在這場遊戲裡繼續笑傲江湖。
補充說明：
以上任何觀點謹代表個人對行業發展現象的揣摩和雜想，與任何企業無關。
尤其是新上市輪胎企業更是搶眼，玲瓏、中策、萬力、風神、森麒麟、雙星、三角這些內資老品牌基本都經歷一輪新工廠的最新投入，隨之而來的工業機器人自動化、大資料和內部管理系統的融合、新材料、新工藝的應用，客觀上大大降低了製造系統對現場工人的依賴度，形式上有效改善了生產效率，降低了人力成本對產品單價的壓力。隨著汽車企業的新能源趨勢和智聯、物聯、共用基礎的新經濟模式促進了汽車相關產業的管理運營模式的轉變，新的改造和全新生產線的投入讓一些企業已經宣佈實現工業4.0，這倒讓我驚奇的是為何一線品牌米其林、固特異、普利司通、馬牌似乎有些遲鈍，二線韓泰、鄧祿普為何遲遲沒有行動，明明大家都看得明白，遇到的難點相同，國有品牌難道是彎道超車，還是一種品牌擴張的手段？
有一點我不明白，既然國家提倡科技創新，鼓勵產業升級，淘汰落後高能耗生產力，為何不去鼓勵這些創新性企業的發展，如果稅收上給予扶持，如果戰略型國家工業支援基金添上一把火，也許在目前水深火熱的國內輪胎市場上趕日超美起到很多的促進作用，畢竟政府的力量是公認的，可以讓樂天關門，可以讓現代減產，可以讓錦湖滾蛋，市場的競爭是需要國家勢力幫襯一下，民族企業就會屹立民族之林。
反觀工業4.0的初衷，德國作為歐洲工業的老工匠提出4.0計畫的目的是智慧化基礎上如何將消費者終端需求和JST的製造系統打通，實現資料的快速、準確，高效，最終實現資源的個性化，最大的減少中間環節的浪費，第四代工業化的推動作為國家戰略目標，有專門的工程研究機構和大型工業化500強企業帶頭，實現智慧工廠，智慧生產，智慧物流，離開前沿工業化技術的4.0只是皮毛，離開大資料集成系統的雲計算不是智慧技術，離開生態系統綜合考慮的閉環系統也許只是盲目和杯水車薪。我們能相信技術水準、生產製造系統、沒有建立大系統CRM資料中心的中國輪胎4.0會成為領先於行業的標杆嗎？
中策集團正在和阿裡雲合作建立資料分析以優化現有管理系統升級也只是小小嘗試，我們尚不能保證我們資訊安全的背景下，所有行業標準都沒有的情況下，真正離領導提出的調動民間財富，用資本的力量推動中國企業轉型改革，路途漫漫需要幾代人去求索，如果國家有意識去提高國際競爭力，從政策上幫助中國自主品牌崛起，或許這條路會走的直一點，快一點，有利一點。
很顯然目前的條件還沒具備，不走死路一條，走了也許早死一步，因為很簡單，我們的工業化還在初期，諸多條件的不成熟，需要時間和關注，改革的嘗試是以適合自己的那條路前行，千萬莫走陌生路，結合企業自身條件，改善問題，發揮自己的優勢地位，彌補從客戶感知、從技術能力、從精工細作、從大系統、大視覺、從點滴小事做起，彎道超車的抓地力不足，最有可能是翻車，跌落萬丈懸崖。
問題3：海外投資是突圍還是慢性絞殺？
我們先不看輪胎行業投資海外，目前投資海外的企業有成功的嗎?一帶一路走出去的都是國家投資，不是輸出多餘產能就是援助項目，能夠在亞非拉開花結果的不是跨國資本，不是國有企業，更多是真的要在這個國家待一輩子的農場主，中國民族資本投資海外的目的有兩個，第一個賺錢，什麼錢都賺，誰的錢都賺，第二個，賺完就跑，心裡永遠只有中國心，1882年美國排華法案目的是限制中國人在美國淘金，一個不愛這片土地的人怎麼可能為這片土地美好貢獻自己的力量，如今恰恰相反，大量海外投資的背景都是因為有人厭倦這片土地，他們充分感受到這片土地的不安和驚悚，政府限制萬達集團海外投資預示著這種苗頭的嚴重性。
我們再看一看在泰國、越南、印尼、馬來投資輪胎企業的中國企業，我們想問：他們真的愛這片土地嗎？他們真的想讓當地經濟發展，國富民強嗎？東南亞的投資模式和西方投資模式的差異性決定做生意的效果，米其林今天成功是當初計畫虧5年去建立管道、口碑，急功近利的海外投資註定要失敗。
也許因為全球排華，限制中國製造，也許因為中國勞動力日漸稀缺，也許因為資源大國在南亞，也許因為美國是全球第一經濟體，巨大需求的市場空間，這些都是我們需要走出的理由，但是我想問，我們真的準備好了嗎？我們技術領先，設備領先，管理水準領先，我們資金實力領先，所有這些都具備了，我們全球化戰略領先？
我們是因為成本壓力才走出去，還是我們需要技術突破走出去，還是品牌提升走出去，如果我們還是現在低端的三四線品牌定位，我們還是靠用工成本比人家少，我們投入研發測試成本比人家少，我們比別人更能加班不提報酬，這樣的競爭力還能撐多久，原材料價格一波小浪就掀翻風雨飄搖的小船，紮堆在低端路線的微薄利潤空間，這些並不被消費者理解和接受，我們不可能一輩子靠吃補貼維持生計。
海外並購最成功的也許算的上吉利收購富豪，原版人馬不動，只是換個老闆，加上技術的平移，CMA平臺的富豪基因更能吸收和消化瑞典品牌的技術基因，輪胎行業的跨國收購也許中化集團的用550億元收購倍耐力全部股份，不管最後風神收購倍耐力工業車胎還是倍耐力控制風神乘用車胎，都是一場虧空國有資產的鬧劇，即使如此也是一種用市場換技術的初衷，如今在泰國、越南、印尼、美國、捷克建廠，都是簡單複製國內工業模式，這樣的文化轉移是硬性的，拿葛國榮的採訪來看，顯然簡單的海外工廠未必能夠解決生產效率提升，海外企業的人員管理，形成產能的規模效應未必能夠發揮到期望的目標。
用一句簡單的話來形容海外建廠，那什麼貢獻這樣的投資產出，文化的認同感確實是海外建廠的一種弊處，這和並購股份的方式是兩種不同的概念。
所有外資進入中國要想成功都是需要借助本國原來企業的資源，韓泰利用江蘇淮安輪胎廠，米其林利用大中華雙錢、普利司通利用瀋陽和平輪胎，本土化是海外並購迅速成功的最佳辦法。相反，固鉑、固特異、東洋、鄧祿普、馬牌的中國之路走的相對漫長也是因為從無到有的艱難。
雙反針對中國的國家越來越多，連巴西、俄羅斯、印度這樣發展中國家也敢在中國頭上拉屎，何況歐盟和美國這兩個巨大經濟體，中國製造不像中國智造轉變，新三駕馬車替代老馬車，後面的國家經濟形勢只會越來越壞，顯然目前政府還沒有找到一粒解藥去解決三去一降一補的問題，國有企業改革中最關鍵的產品工業性改革並沒有取得實效，這也是整個國內經濟形勢嚴峻的關鍵點。
問題4：山東輪胎村的後現象折射什麼樣未來？
10年前中國有一個現象，把簡單勞動力成本的產品做到白菜價，不管是日常消費品，還是工業化集群化大規模生產的工業品，“黃”蟲之處，滿目蒼痍，山東有個輪胎村叫“西水村”，山東有個輪胎莊叫“大王莊”，山東有個輪胎縣叫“廣饒縣”，山東有個輪胎市叫“東營市”，每家每戶都在做輪胎，一家煉膠，一家壓延裁斷，一家成型，一家硫化，由山東輪胎地方屍橫遍野，因為沒有任何企業成本可以和他們抗衡，尤其是國家第一次全面治超加嚴的2009年以後，世界的格局變了，沒有人再願意用翻新胎，因為一條全新的山東胎和翻新胎價格差異只有100-200元，連歐洲很多翻新廠因為中國產品的進入紛紛倒閉，山東改變了中國輪胎行業格局，山東改變了全世界人消費輪胎的概念。
如今這樣的風光還在嗎？
也許現在的處境是人荒，畢竟農民從村頭幹完農活再去做幾條輪胎已經不適應日漸追求高大上的山東品牌發展，鄂爾多斯大媽可以開著凱美瑞去做清潔工，也許是一夜暴富後留下的荒涼，在山東這樣富饒的土地卻彙聚著四面八方的打工者，他們羡慕的是這裡的薪資待遇，即使是背井離鄉也要堅持下去，然而悲催在行業的掠奪者不允許這樣的規模，這樣的利潤狀況，這樣的運營模式，這樣的消費觀，於是有人見好就收，有人拼命擴展，即使如此，規模還在擴展，好有更多的投資者建新廠，只是簡單的複製，很多人想從這樣的機會裡撈的屬於自己的一桶金，其實談何容易。
原材料價格的一輪洗劫，一下子戳中山東企業軟肋，互聯互保的模式適合在和平年代，即使利潤微薄，只要能撐住，現款現貨的交易加上銀行擔保只要規模達到一定，日子還是可以過的，問題是原材料除了價格的波動牽一髮而動全身，國家環保督查組對河北、山東一帶的一刀切，8月1—9月10日中央第三環境督查組山東巡查，臨沂、東營、青州等高污染原材料企業被迫叫停，在原有的原材料價格基礎上火上澆油，這是資本準備不夠充裕的山東企業措手不及，加上2016年12月份開始的原材料價格暴漲，對輪胎漲價預期準備充足的代理商已經用3個月以上庫存量讓需求端盆滿缽滿，出口市場關口越收越窄，最後一根稻草壓斷了這些企業的存活機會。
山東企業集體倒閉潮是一個必然趨勢，早死早超生，如果一定要維持也是經不起最後折騰的，因為兩大決定性因素讓這條路沒有回頭機會。首先是品牌價值，即便是玲瓏、三角、萬力、回力、江蘇通用、成山、金宇、風神、朝陽這些市場有口碑的輪胎老企業日子都備受煎熬，2017年上半年年報資料，三角利潤減少30%，玲瓏下降22%，通用暴跌22%，雙錢虧損2.46億。
原材料的無規則漲價導致企業輪胎下降嚴重，按照玲瓏快速擴張的目標是全球實現9000萬條的規模產能，需要巨大的資金投入，相對應的技術準備也是一筆鉅資，這些一方面靠王峰去到處遊說，另一方面要靠社會資金的不斷加大投資，7大機場玲瓏廣告投入肯定不是王峰的想法，建立協力廠商的輪胎試驗場卻是汽車廠對輪胎技術的基本要求，每一筆投入沒有產出都是失敗的投資，可是股東方是希望聲音越響越好，口號越多越好，動作越頻越好，股東看好的是每股收益，既然需要外部資本推力，玲瓏的前進步伐已經不是王峰自己可以左右的，關鍵是你的技術的進步程度需要時間積累，一個靠一步步自我發展走出來的山東偏遠企業，這樣的大步伐前進，風險也是隨之而來。
N年前上海家化是否可以讓人們稍微降降溫，去去火，走的更穩健一些。畢竟我們和世界輪胎巨頭差的不僅僅是技術，也包括人力資源成本、企業文化、共同價值觀，更重要的是客戶對你的信任和口碑，因為品牌不是簡單的傳播，品牌的內涵是一種深耕的文化認同感。
山東作坊真的可以休也。
可喜是金宇、興源已經意識到品牌的價值，這樣獨立的發展模式也許能夠成為活下來的一種法寶吧。
問題5：漲價，漲價，到底誰賺了？
9月份新的一輪漲價又開始了，原因很簡單，美元收割期，似乎郎教授講過一期美元導致東南亞經濟危機，道理很簡單，借錢惹的禍，東南亞經濟的單薄導致對美元的依賴性，美元一旦升值，意味著借錢國要支付更多利息，國庫空虛，原材料價格也就會因為期貨操控出現巨大的利空，最終是因為要還錢不得不割肉相送，全球商品價格的波動都是美元匯率的操控，橡膠價格對輪胎的影響度同樣受美元加息的影響，加息預期會加速庫存的消化，庫存不足又會刺激膠價的上升，對膠價預期直接導致輪胎生產商原材料囤貨，輪胎製造成本的上升的轉移是對膠價趨勢判斷的準確性起到決定作用的，很多企業生與死都是錯判了價格趨勢，造成原材料採購環節的巨大壓力，直接壓垮了生產企業的現金流，漲價的最後贏家只屬於快進快出的期貨分析高手，更大利潤是被期貨商賺走，剩下輪胎業內的原材料廠商、輪胎製造商、經銷商和消費者來分別埋單。
無論你是漲價還是降價，即使傷害不到自己，都會無意中傷害到你的客戶，這也是因為原材料成本比重佔據70%以上的山東企業通病，你沒有辦法做出一個溢價能力和三線品牌競爭的產品，意味著這樣的市場機會需要消化你的庫存，同樣道路三線品牌沒有能力做到四線品牌成本,你卻需要拿出價格空間去和二線品牌競爭，這樣的彈性空間非常脆弱的企業要麼死在庫存和管道佔用貨物的資金鏈上，要麼死在無法提供上游原材料貨款，斷供停供上，相反因為有足夠彈性的一二線品牌因為有足夠的利潤空間可以適應價格的波動，存活的幾率大大加大。
無論漲價多麼洶湧，給到市場的都是一片唏噓，能夠賺的價格的利潤空間的其實都是大宗材料的期貨商。
問題6：管道的力量到底在哪裡？
互聯經濟模式，我們經常的購物環境要麼京東，要麼天貓，BAT已經壟斷了我們一切消費模式，剩下就是電商和店商的博弈，輪胎作為電商的市場空間到底有多大，誰也沒有答案，也許如馬雲所說，20%的空間已經到了極限，然而途虎資料中心分析似乎只有5%的訂單是網店賣出去的，這還包括著網上支付，實體店換胎的操作模式。
據甲乙丙丁的阮成瑜說，我們知道有能力賣輪胎的店超過80萬家店，其中具備維修資質的48萬家，而保有量是中國的1.3倍美國只有8萬家維修保養店，如此龐大的零售體系維持著較低利潤運行，人力成本的壓力越來越成為零售店運營賺不賺錢的關鍵因素，恰好中國大部分零售店忽視了做檢測、保養、更換的人力成本，也使得日漸透明的價格體系下利潤空間的嚴重擠水。
這樣的結果就是大家都不賺錢，但是都想死磕對方，消費者理所當然的認為人力成本是低廉的，零售店的服務水準不能明碼標價，只會讓技術工人、專業技師隊伍參差不齊，人員的流失和不穩定會給零售店的聲譽帶來影響，低端沒品質的大量零售店天天哭窮，更重要的原因是消費端私家車主更願意選擇好服務好，服務專案功能齊全，方便簡便的附近店，商用車運營體系的規模化、集成化讓得單打獨鬥的私車沒有競爭力，不能發揮車輛行駛的最佳折舊回報，大的服務平臺讓原本熟悉的客戶眼睜睜流失，以往的輪胎經營模式發生日新月異的變化，這些都是零售店生意不好做的理由，管道的力量被大的批量需求所替代，提供更低價格產品，提供更好、更專業化的服務變成零售店間競爭的法寶。如果有一天你的銷量下滑，也許正是傳統經營模式的改變，你卻還在堅持你的業務做法，於是你倍感公司目標的壓力。
源頭的問題同樣給批發商帶來利潤減薄甚至倒貼的危機，傳統管道覆蓋的零售體系的轉變是潛移默化的。
無論是個人購胎消費還是運營為目的的商用胎消費，都需要批發商從資金、物流、倉儲發力，從市場拓展角度又需要專業的銷售團隊不斷拓展新的市場機會，很多批發商無法適應這樣的變化，逐漸被輪胎廠家調整和替換，客觀上來說是自己轉型的不夠，如果去抱怨管道分銷的瓶頸，而市場又保持10-15%的自然增長，我們看到競品繼續保持增長趨勢，反過來是不是要去接受這樣的指責和批評。
市場的需求是客觀的，如何適應市場的客戶類型的需求特性的轉變，關鍵一點是如何讓客戶能夠真的賺到錢，不賺錢的買賣，產品再好也會被曲解和扭曲，如果管道的分銷能力做不到產品定位精准，很多工作其實都是徒勞，經銷商越來越不賺錢是因為價格不再是區域範圍的不透明，歷史上靠賺取差價的巨大空間必定會被壓縮，客戶對產品的目標除了價格、性能，其實還包括著時間成本，你如何説明解決這些客戶的問題就說明你能夠實現雙贏的目標。
管道的力量就是準確定位，合理的成本定價，保持地區銷售的穩定性，不斷給批發商加碼，主動適應市場變化的經銷商才會笑到最後。
阮成瑜放棄做的非常熟悉的輪胎批發業務，專項搭平臺給批發商自主選擇輪胎產品，其實已經昇華了批發商的職能，你有無數種選擇品牌的機會，建立公平透明的價格體系，維護批發商利益權利，看上去是不去爭奪這個1萬億的後市場資源，其實是減少中間環節對成本的佔用，物流、倉儲、資金佔用同樣是成本，不是每個人都能夠成為甲乙丙丁，掌握充分批發商資源，阮老闆是花了10年對電商的熟悉，加上在批發行業跌打20年的經驗和人脈所在。
永遠要記住一點，過去靠電商發家的那些企業領袖、知名大咖所謂的互聯網大人物提到的理論都是基於他們走過的路，趟過的河，提出的不痛不癢的想法，馬雲、馬化騰、李彥宏、劉強東、雷軍提到的新的概念都只能打個折扣去理解，已經具備大資料和雲計算基礎的電商是從一個瓶頸走向另外一個瓶頸的自然反應，企業不同，所具備的優勢不同，可以模仿的就顯得太少太少。
問題7：法規真的給到消費者好處了？
2009年針對亞洲市場消費端變化，米其林推出新一代產品博悅 Energy Primacy LC目的是進一步改善產品舒適性，降低滾阻，替代主銷A/B級轎車產品Energy MXV8,由於採用新的輪廓設計，胎體薄，儘管配套市場得到很好口碑，但是隨著後市場上市2年，大量抱怨發生，胎側鼓包現象頻發，面對集中的市場產品問題，米其林儘快決策，在2013年4月份上海車展迅速推出新一代產品 Energy Primacy 3ST,浩悅中矩中矩，從性能上既保證了車主基本6萬公里磨耗要求，新一代配方和結構設計，既解決了幹濕地制動性，有沒有犧牲滾阻和舒適性，作為和韌悅XM2配對銷售銷售基本滿足了中國市場ABC級轎車基本需求。
米其林3ST來源於歐洲，但結合中國市場需求做了性能調整，由於抓住了消費者對輪胎滿意度的基本需求，從Kano 滿意度模型中它並沒有賦予產品更多的期望型和興奮型，卻成為米其林中國主力銷售產品。
用米其林的產品例子能夠很好說明法規的要求對產品設計定位的影響，處理好配套汽車廠的要求和真正替換消費者對輪胎的期望的關係，一款好的產品首先必須滿足法規要求，更重要基於法規和行業標準要求，我們如何處理消費者基本滿意度的指標。
隨著新能源車型不斷上市，對低碳環保、省油節能的需求成為許多汽車廠家考核提供產品技術能力的要素，越來越低的滾阻要求似乎沒有下限，對行駛噪音的要求（NVH）也越來越高，基於這樣的背景下歐洲法規對濕地抓地，3PMSF AllSeason的產品特性要求對於二線、三線品牌更為關注，三線品牌追隨中或多或少無法平衡磨耗、滾阻、濕地抓地三者的綜合性，隨著新材料、新配方、新工藝的投入，這樣的矛盾點正在被消化，但是市場的規範性和行業的嚴肅性並沒有真正起到引導和監督。
三線品牌逐漸意識到品牌對價格的區隔，如何轉變這樣的被動性和消費者認知，需要通過一些手段來引導消費者的消費觀和品牌選擇的性價比所在，正是基於這樣的突圍和逆襲思維，2016年中央官方媒體開始為自主品牌證言，以中策、金宇、森麒麟、玲瓏為代表的自主品牌紛紛發聲，利用各家媒體的協力廠商測試都在傳遞一個聲音：自主品牌已經超越一線品牌，從綜合性能測試資料盲測來看，產品性能是達到一線品牌的性能指標。
我們沒有權利懷疑這些資料的真實性，就像一輛賓士GLC和一輛長城H6,我們如果僅僅用某些資料證明H6已經超過GLC，也許只是一種商業目的的行銷，消費者接受的永遠是品牌的價值，短期裡朝陽是不會賣出米其林的價格，最後決定這樣的品類區分的不僅僅有經銷商和零售店，更重要是消費者的認知。
未來5年新的中國輪胎法規強制性執行是可以預期到的，這樣的要求就像汽車燃油限值排放一樣，潮流所趨，卻又備受艱難，畢竟工業化才是近30年改革，大量社會財富的積攢因為超前的法規要求，其實是一種社會浪費，更有可能出現本末倒置的危險，一個無法實現的目標和沒有目標其實是一樣，如果過於追求消費者無法看到的好處，這樣的技術領先只能是做做樣子，米其林在歐洲主推的是Energy Saver+，中國為何沒有投放的原因不需要我麼更多解讀，不合時宜只會傷到消費者，最後傷到自己，Energy Primacy Lc 是最好的案例。
問題8：我們的產品到底賣給了誰？
誰是我們的客戶？車主啊！--這是我們自然的回答。
如果再問，我們的車主用的啥牌子車？我們車主有多少80後？我們車主買胎是用的什麼方式支付？我們車主在三線、四線城市占多少比重？
我們車主喜好我們品牌，不喜好我們品牌都是啥理由，我們車主還喜愛那些品牌？我們車主是自己選擇買胎，還是零售店推薦？我們車主有幾成網上購胎？估計就有些難以回答？
講白來，我們缺少這樣的大資料，那麼我們有什麼理由說我們知道產品賣給你誰？
我們依賴誰？批發商的分銷能力，物流配送速度，資金實力，鋪貨倉儲大小？
美國最大的四家汽配連鎖店為AutoZone（A ZO）、Advanced Auto Parts（AAP）、O’Reilly（ORLY）、Genuine Parts（NAPA），四家的規模不斷提高逐漸打破傳統的經銷商體系，並向上游發展以促使供應鏈體系扁平化。其中AutoZone主打DIY市場（DIY業務占比超過80%），Genuine Parts（NAPA）主打DIFM市場（DIFM業務占比超過75%，AAP與O’Reilly則是DIY與DIFM業務相對均等。美國和中國不同在對汽車後市場的零部件標準化要求的不同，合格汽車零件協會（CAPA）是美國的非盈利性組織， CAPA提供給消費者、汽車修理廠、經銷商以及保險公司一個公正的認證方式以確保零件的外觀與功能上達到原廠水準。
目前美國37個州要求保險公司需明確投保人對非OEM配件的使用原則，以保證消費者權益。目前國內像車享家、途虎、好修養等以汽車後市場零部件直銷的實體店和網店都想能夠做汽車後市場零部件標注的制定人，以引導消費者甩開4S店進入2S服務體系，這樣的想法看上去非常迫切需求，但是很難統一，因為很簡單，汽車車型分類非常複雜，相應零部件的標準很難統一制定，大量的零部件生產廠家不一樣，車型的款式不一樣，零部件的技術標準也是很難統一，這是中國汽車後市場為何價格混亂，品質良莠不齊，管道紛雜無法統一的原因。
顯然從政府角度也是力不從心，如果未來要行程標準化，規範化，首先必須是經銷體系的化零為整，形成幾大核心集團的連鎖店模式，這一點車享家走路一條非常曲折的道路，但是也並沒有取得市場足夠的注意力和市場份額。
阮成瑜的甲乙丙丁是基於現實的最實用的一種電商模式，目的很簡單，價格進一步透明，市場進一步規範，資源進一步整合統一，這對於很多傳統行銷的批發商來說就死救命草，在多品牌行銷的大趨勢下，批發商要的就是流動速度，資訊流、貨物物流和資金流的通暢。
甲乙丙丁未來會被什麼模式取代很不好說，但是未來趨勢中經銷商的價值越累越被弱化是必然的，這是基於大的平臺化，產品的B2C模式逐漸會直接走到工廠到消費者的點單模式，只有拋去這些中間環節，運營的成本費用才回大大減少，但是沒有完善CRM系統的企業很難做到工業4.0，沒有基於大資料的精准行銷也很難做到點對點的服務，管道的透明度決定了這樣的趨勢不可阻擋。
問題9：是不是熬下去，活下來，就是勝利？
馬雲是語不驚人死不休的奇才，用一半的信任度去聽馬雲演講也是蠻受用的，2016年馬老師講了很多和實體有關的，也講了活下去的態度，例如：
“不是市場不好，是你的市場不好”
“壞消息是經濟不好，好消息是所有人都不好”
“經濟形勢好不好其實和你沒關係”
“悲觀的人不可能成功”
“變通，你永遠不會走投無路”
“先求生存，再求戰略”
“多熬一秒鐘別人倒下，你才能活著”
。。。。。
2017年輪胎行業一片悲鴻，和2014-2016年反差太大，是不是真的到了活不下去的時候，我沒有資格去安慰一個輪胎人，最好的療傷方法是自己去用舌頭添你流血的傷口，和廝殺角鬥過的獅子一樣。
輪胎行業真到了活不下去的時候嗎？
一方面山東大量的輪胎企業關門，另一方面中國自主品牌正在大肆收購和海外投資新工廠，玲瓏輪胎號稱要建全球產能規模9000萬條/年，真的一下子嚇死很多寶寶，阿波羅要收購固鉑輪胎，最先強烈抵制反抗的是中國人，結果把固鉑中國戰略都攪黃了。
輪胎好不好賣關鍵要看車子好不好賣，只要中央堅持國民經濟6.5%增長目標，汽車工業的頂樑柱一定不會給國家丟臉，汽車後市場2017年1萬億，2020年達到1.5萬億（途虎技術中心預測），就算中策這麼大當量的牛B企業，2016年累計銷售內銷不超過200億銷售額，也只是占到市場2%（涵蓋配套銷售金額），按照輪胎行業協會統計2016年國內輪胎企業保守估計生產輪胎5.6億條，中策輪胎累計生產了4736萬條，占到市場8.5%，每年市場需求仍然保持10-12%的自然增長。
一直奇怪阿裡汽車為何在汽車後市場這麼低調，車碼頭不僅僅是一次試探這潭水有多深，阿裡媽媽作為阿裡旗下電商合作行銷平臺，看中的還是快速消費品行業，輪胎作為一種不倫不類的日耗品，有著它的特殊性，畢竟運營和家庭消費對輪胎的認知和選擇是有很大差異，這也是我們不能簡單把商用胎模式和乘用車胎模式簡單混合的原因吧，消費人群的差異化，對產品品牌的需求特特點有著天壤之別，米其林在中國很成功，也只是在乘用車胎，但是在歐洲市場，米其林的商用車胎市場起到決定性領先地位。
眾多和車碼頭一樣的平臺都想借助自身經營最熟悉的資源，例如汽車廠家備件公司想借助原配件的採購體系，汽車廠的購車車主資訊，電商想借助天貓、京東、途虎、汽車超人、客戶流量和電商門店的採購流量實現O2O垂直銷售，順豐、德邦、雲鳥物流配送想借助訂單資訊，傳統批發商例如集群車寶、甲乙丙丁想借助管道開放平臺占得先機，以傳統4S店起家的大零售體系，龐大、廣匯，以及以電商平臺神州買車、易鑫、蘇甯易購、國美汽車都想染指後市場的配件銷售，加上零部件廠家的直營店體系，B2B，B2C,O2O交織的汽車後市場。
如果想美國的AutoZone/NAPA能夠進入中國，也許快速洗牌的機會就已經來臨，南方經營汽車後市場的方式更適合汽車後市場逐漸成熟的消費模式，據說法國輪胎及汽車養護連鎖Point S即將進入中國，是否能夠成功主要看消費者願不願意為專業性買單，也許這個市場需要有人第一個吃螃蟹。
作為汽車備件中最關鍵的輪胎一直是最為關注的，整個備件市場都面臨巨大危機的時候，專業服務的輪胎行業不會獨善其身，產能過剩導致市場充斥各種檔次產品，為何一、二線品牌能夠保持相對冷靜態度？
無論是大漲大跌都保持的克制和慎重態度，是因為企業的利潤空間還沒達負利潤狀態，最難受的是三四線品牌，一方面巨大產能規模，一些繼續擴展的企業更需要資金鏈來支撐，價格的波動實際上是和客戶博弈的過程，汽車廠家對陪同供貨價格敏感度更高，因為車價不可能隨原材料價格上下波動，這些風險和壓力都需要廠家自己來承擔，誰也不想松一口氣丟掉難得的市場份額，關鍵是因為利潤空間的微薄導致企業出現虧損，對於一些多元化發展的企業更是致命一擊。
我們試圖從上下游的品牌空間搶的一口殘食，其實這又是何等不容易，2017年對於每個企業都是非常不容易，能夠找到自己的優勢，先穩固好防止淪陷，再去想辦法爭取其它市場空間，市場客觀是飽和的，沒有想像裡的空白市場，每一次進攻你都要想像，衝刺的彈藥準備好啦嗎？如果不行，我要接受什麼樣的損失。
2017年是活下來就好，對於三四線品牌是一場廝殺，一將成功萬骨枯。
問題10：我們從智聯、物聯、共用、綠色出行中找到機會？
我們常說：站在巨人的肩膀看到的更遠，擁抱巨人有可能因為巨人打個噴嚏，把你吹到九霄雲外。
選擇性合作是強強合作的基礎，如果你不夠強，或者你根本不能給對方帶來好處，這樣的合作是不長久的。
阿裡攜手物流商打造菜鳥工程，其實對於每個合作商都是不小的壓力，因為一旦這樣的架構搭成，你的價值就是微乎其微，劉強東說不，騰訊說不，順豐說不，因為阿裡是想從資訊流（阿裡雲）、物流（菜鳥）和金融流（支付寶、螞蟻金服）三駕馬車一起下手，做到三者的融合貫通，就能夠輕鬆打敗所有對手，最後能夠笑到最後的一定是消費者願意為你去買單。
阿裡的購物平臺的不斷升級，做21世紀的最佳體驗，無人售貨的超市和未來體驗店都是結合大資料和AI的最新科技，打通從客戶需求的差異化到產品開發、製造、配送、服務需要非常體量的規模投入，這一切都是傳統製造業的軟肋，大而不僵需要企業站的高，看得遠，這也是過去4年阿裡佈局的遠光卓見。
作為輪胎人，我們最值得驕傲的是什麼？
服務好我們的客戶，客戶的範疇不斷被延伸，怎麼樣創造最佳的體驗，阿裡未必真的比我們更懂得消費者的需求點，也許未來十年是我們傳統行銷模式和阿裡式的電商一種博弈的過程，或融合，或傾壓，或共建，無論那種形式最後都是組織的一種扁平化，擠出空間滯後、時間滯後的剩餘利潤，客戶永遠只會買放心的、舒適的服務，不管你是一個經銷商，還是一個零售店，能夠和製造廠家一起活下來的都是在適應這樣的巨變，沒有絕對的朋友，也沒有絕對的敵人。
擁抱新的消費模式，擁抱新的科技，順應國家對汽車產業發展的期望，為5年後的商業模式佈局現在，才會在這場遊戲裡繼續笑傲江湖。
補充說明：
以上任何觀點謹代表個人對行業發展現象的揣摩和雜想，與任何企業無關。