文/秦風 億歐專欄作者
1978年， 《人民日報》上刊登了一則關於“如何養豬”的報導， 這在以鬥爭為主基調的當時， 意義非同尋常。 乘著改革開放的春風，
珠海經濟特區再添一把火是在1984年， “珠海經濟特區好”的題詞是一種認可。 第二年， 珠海市政府自籌10萬元成立珠海經濟特區工業發展總公司。 在此之前， 珠海本土企業幾乎為零。 緊接著， 冠雄塑膠有限公司和海利空調器廠拔地而起， 1991年兩廠合併， 格力電器公司正式誕生。 工業發展總公司隨後也重組更名為格力集團。
作為國有企業裡市場化最充分的企業之一， 格力電器靠空調實現了千億規模， 產銷量連續22年位居中國空調行業第一， 可以說是名副其實的“單打冠軍”。 在經歷15年業績跳水、16年的低迷後， 格力電器17年前三季度營收1109億， 淨利潤152億同比增長38%， 不出意外會重回14年的巔峰。 在與美的等家電巨頭的競速中，
不管當家人是低調務實的朱江洪還是霸道總裁董明珠， 格力一直在時代的浪潮裡翻滾。
苦練內功：埋下技術的基因
朱江洪常說：“一個沒有脊樑的人永遠挺不起腰， 一個沒有核心技術的企業永遠沒有脊樑。 ”技術員出身的朱江洪， 不僅讓冠雄這個遠近聞名的爛廠扭虧為盈， 也為格力電器打下了抓品質拼技術的根基。
在苦練內功這條路上， 朱江洪在吃過虧碰過壁甚至經歷過“奇恥大辱”後看得越來越清。
冠雄與海利合併伊始， 朱江洪當即宣佈停產整頓，
1994年， 格力第一次打入歐洲市場， 對方一句“你們的空調噪音太大， 像拖拉機一樣！”讓前去訪問的朱江洪很是沒面子， 罪魁禍首是一條海綿沒粘牢。 回國後， 朱江洪緊急頒佈了“總經理十二條禁令”。 1995年， 格力電器成立了篩選分廠， 確保合作廠家產品的品質， 最終構建了篩選分廠、品質控制部、企業管理部三位一體的格力特色品質管控體系。
同樣是在1994年， 格力電器內部出現了一次嚴重危機， 部分業務骨幹宣佈辭職。 長期以來重銷售輕技術， 業務員靠著提成能拿十幾萬的高薪， 這讓技術人員不淡定了。
2008年， 全球金融危機爆發， 在充足的現金流和核心技術的保駕護航下。 這一年， 格力空調銷售逆市上揚。 當年財報顯示， 格力電器營收比同比增長10%， 淨利潤同比增長55%。
據統計，格力電器每年研發投入超過40億元，擁有上萬名科研人員，2個國家級技術研究中心、9個研究院等，還有全球最大的空調研發中心以及中國製冷行業唯一的國家節能環保製冷設備工程技術研究中心。
管道變革：開創格力經營模式
1992年，一整年都是春天。這一年全國各地出現了辦公司熱，有的甚至一張寫字臺就是一家公司。華西村的吳仁寶忙著四處奔波囤積原材料，萬通六兄弟也開始在海南試水。
空調這一奢侈品在這一年迎來了發展熱潮。1990年進入海利空調廠的董明珠，也正是在那時，在安微、南京先後創造了40天追回42萬欠款，個人銷售額突破1600萬的銷售奇跡。
除了政策的帶動，賣空調也要靠天吃飯，1996年老天卻偏不賞這碗飯，這年夏天格外涼爽。在其他廠家忙著打價格戰時，格力卻宣佈按提貨額的2%給商家返利。不少商家因此成了格力的忠實粉絲。這一年，格力電器成功上市，銷量超過當時的“空調大王”春蘭。
為避免經銷商“自相殘殺”，1997年，董明珠提出組建統一的銷售公司，與各省大經銷商共同出資參股組建。儘管此後銷售量有了大幅提高，但隨後湖北銷售公司為牟取暴利搞體外迴圈，發生了“湖北兵變”。2003年格力向分公司注入資金達到控股目的，同時通過派駐核心管理人員、吸收小經銷商來削弱大股東。
在格力的經銷商體系中，禁止擅自降價是鐵律。2004年，作為新興管道的國美電器，擅自下調格力電器的售價。格力隨即要求其停止該行為，黃光裕不甘示弱，下發了“清理格力庫存”的通知。“我們意見一致，不能為了國美，犧牲99%的經銷商。”朱江洪說。最終，格力宣佈退出國美賣場，轉而致力於自建門店、管道。
2012年，網上購物開始發力，但格力在電商領域的發展一直比較緩慢。董明珠曾經表示“喜歡開網店是國家隱患，危害實體經濟”。在蘇甯、國美控制一級市場的當下，格力近來與兩家的關係也有所緩和。
國內競爭愈演愈烈，格力早早地把眼光投向了海外。除了貼牌出口，也開始海外建廠。2001年，隨著中國加入WTO，格力在巴西建立了第一個生產基地，隨後進入巴基斯坦、越南等。格力電器2016年年報顯示，其海外營收已占到總營收的15%，實屬不易。但與國際家電巨頭相比仍有差距，據瞭解，西門子海外營收比例曾高達86%。隨著一帶一路的推進，勢必會為格力的出海帶來新的機遇。
改制倖存：打響地方國企改革第一槍
格力電器的國企身份，讓其背靠大樹好乘涼，也成了其前進路上重重的殼。作為格力集團的主要利潤來源，格力電器的重大決策和人事任免權由格力集團掌控，甚至包括格力這一品牌。
經過十幾年的發展，格力這一品牌名聲在外。奈何“兒子攻城掠地，老子坐不住了”，當時有媒體這樣描繪。2003年，格力集團將格力品牌授予旗下格力小家電使用。朱江洪十分憤慨，強烈要求集團回收，遭到回絕。與此同時，有人將矛頭指向朱江洪本人，撰文稱其為“褚時健式的人物”，更有消息稱，格力集團欲將格力電器賣掉。
國企的當家人不好當，在此之前，失敗的案例比比皆是，李經緯被趕出健力寶、春蘭陶幸健主導的MBO無疾而終、伊利鄭俊懷的牢獄之災……關鍵時刻，一紙檔救了格力。2005年4月，醞釀已久的股權分置改革正式拉開帷幕，首批名單中，格力電器赫然在列。年底，格力集團遞交了股改方案，格力電器原有領導班子保持不變；2006年，朱江洪出任格力集團董事長、總裁和黨委書記，“父子之爭”就此落下帷幕。股改完成後，格力電器進入發展快車道。
嘗過“一家獨大”苦果的朱江洪，先後進行了股權分置改革、股權轉讓等。多元化的股權結構，使得格力電器在2012年5月召開的股東大會上，通過累積投票制，充分發揮了小股東的作用，使得珠海國資委空降的政府官員被拒之門外。格力也由此完成了從“朱董配時代”到“董明珠時代”的平穩過渡。這一年，格力電器突破千億大關。
2014年，全國各地掀起新一輪國資改革，珠海市國資委以格力為切入點，將不超過格力集團49%的股權公開掛牌轉讓，引進戰略投資者，打響了“地方國企改革第一槍”。這是十八屆三中全會提出國企混合所有制改革後，第一家從集團層面踐行這一改革的國有企業。
轉型路口：從專業化到多元化的迷茫
格力一直堅持走專業化的路子，致力於打造極致的空調產品。一路向上的格力，卻在2015年遭遇了業績大跳水，從營收近1400億跌至900多億，這也是格力電器上市近20年來，營收和利潤首次出現雙降。這一年受到衝擊的企業不止格力一家。
2015年，世界經濟整體增速不及預期，降至2010年以來最低水準。在供給側改革的大背景下，中國製造業開始踏上轉型之路，在調結構的“陣痛期”，GDP增速僅為6.9%，創25年新低。再加上前期出臺的“家電下鄉”“以舊換新”“空凋節能惠民工程”等刺激政策，使得家電行業在取得“大躍進”式增長後，陷入窘境。自2014年底，全行業開始降價消化庫存。
2015年，《政府工作報告》中首次提出“中國製造2025”的宏大計畫，特別提出要加快發展智慧製造裝備和產品。從“中國製造”到“中國創造”再到“中國智造”，格力一直在探索的路上。2013年格力電器成立了智慧裝備製造事業部，2015年升級為獨立的智慧裝備公司。2017年公佈的中報顯示，格力電器的智慧裝備業務實現營收9.62億元，而同期美的機器人及自動化系統為其帶來了136億元的收入。依靠自主研發的格力電器，被走“買買買”捷徑的美的暫時領先了。
在格力電器業績跳水的同時，美的淨利潤同比增長20.99%，一時間美的在冰箱、小家電等方面的多元化佈局被人津津樂道。儘管格力在幾年前就推出了晶弘冰箱，但其表現平平。正式打破“格力專業做空調”的承諾是在2016年，董明珠宣佈格力進入多元化時代，在“技術相關多元化”（如空調技術、模具技術、裝備製造技術、新能源技術）的基礎上形成“業態相關多元化”（如智慧家居、工業製品、智慧裝備）。
從造手機到造汽車，過分高調的多元化讓董明珠飽受質疑。2018年，董明珠任期將至，去留問題更多取決於格力轉型的成果和業績。“她很強的，我希望她多聽別人的意見。”這是朱江洪在退休前給董明珠的建議。
結語
始於1985年的格力故事，跳動著中國發展的脈搏。它在深化改革的信號中起步，享受了中國入世的紅利，也經歷了金融危機的衝擊，調結構的陣痛……32年來，格力迎著新政策的浪潮，苦練內功不斷創新，從主抓產品到加強技術研發；在管道建設中，開創了格力經營模式，建立起擁有鐵律般的經銷商體系；大膽而堅定的股權改制，讓格力一度站在改革的潮頭。
儘管如此，在時代機遇面前，格力也有沒趕上的列車。作為早期為數不多大膽出海的家電企業，格力在進軍歐美等國家仍有些水土不服，相比靠收購快速圈地的美的，靠自建工廠的格力能否在智慧家電上趟出一條路或許是關鍵。與此同時，在互聯網大潮的衝擊下，格力顯然慢了一步，從一度排斥電商到逐步開放，格力在小心翼翼中錯失了良機。或許為了彌補往日的遺憾，近年來格力的步子跨得愈發大了。
“跟著朱江洪，格力不會窮；跟著董明珠，格力不會輸。”但格力終究不是哪個人的。時代成就了格力，也埋下了隨時爆發的危險種子。
文章版權屬北京億歐網盟科技有限公司所有。文章內容系作者個人觀點，不代表億歐對觀點贊同或支持。
據統計，格力電器每年研發投入超過40億元，擁有上萬名科研人員，2個國家級技術研究中心、9個研究院等，還有全球最大的空調研發中心以及中國製冷行業唯一的國家節能環保製冷設備工程技術研究中心。
管道變革：開創格力經營模式
1992年，一整年都是春天。這一年全國各地出現了辦公司熱，有的甚至一張寫字臺就是一家公司。華西村的吳仁寶忙著四處奔波囤積原材料，萬通六兄弟也開始在海南試水。
空調這一奢侈品在這一年迎來了發展熱潮。1990年進入海利空調廠的董明珠，也正是在那時，在安微、南京先後創造了40天追回42萬欠款，個人銷售額突破1600萬的銷售奇跡。
除了政策的帶動，賣空調也要靠天吃飯，1996年老天卻偏不賞這碗飯，這年夏天格外涼爽。在其他廠家忙著打價格戰時，格力卻宣佈按提貨額的2%給商家返利。不少商家因此成了格力的忠實粉絲。這一年，格力電器成功上市，銷量超過當時的“空調大王”春蘭。
為避免經銷商“自相殘殺”，1997年，董明珠提出組建統一的銷售公司，與各省大經銷商共同出資參股組建。儘管此後銷售量有了大幅提高，但隨後湖北銷售公司為牟取暴利搞體外迴圈，發生了“湖北兵變”。2003年格力向分公司注入資金達到控股目的，同時通過派駐核心管理人員、吸收小經銷商來削弱大股東。
在格力的經銷商體系中，禁止擅自降價是鐵律。2004年，作為新興管道的國美電器，擅自下調格力電器的售價。格力隨即要求其停止該行為，黃光裕不甘示弱，下發了“清理格力庫存”的通知。“我們意見一致，不能為了國美，犧牲99%的經銷商。”朱江洪說。最終，格力宣佈退出國美賣場，轉而致力於自建門店、管道。
2012年，網上購物開始發力，但格力在電商領域的發展一直比較緩慢。董明珠曾經表示“喜歡開網店是國家隱患，危害實體經濟”。在蘇甯、國美控制一級市場的當下，格力近來與兩家的關係也有所緩和。
國內競爭愈演愈烈，格力早早地把眼光投向了海外。除了貼牌出口，也開始海外建廠。2001年，隨著中國加入WTO，格力在巴西建立了第一個生產基地，隨後進入巴基斯坦、越南等。格力電器2016年年報顯示，其海外營收已占到總營收的15%，實屬不易。但與國際家電巨頭相比仍有差距，據瞭解，西門子海外營收比例曾高達86%。隨著一帶一路的推進，勢必會為格力的出海帶來新的機遇。
改制倖存：打響地方國企改革第一槍
格力電器的國企身份，讓其背靠大樹好乘涼，也成了其前進路上重重的殼。作為格力集團的主要利潤來源，格力電器的重大決策和人事任免權由格力集團掌控，甚至包括格力這一品牌。
經過十幾年的發展，格力這一品牌名聲在外。奈何“兒子攻城掠地，老子坐不住了”，當時有媒體這樣描繪。2003年，格力集團將格力品牌授予旗下格力小家電使用。朱江洪十分憤慨，強烈要求集團回收，遭到回絕。與此同時，有人將矛頭指向朱江洪本人，撰文稱其為“褚時健式的人物”，更有消息稱，格力集團欲將格力電器賣掉。
國企的當家人不好當，在此之前，失敗的案例比比皆是，李經緯被趕出健力寶、春蘭陶幸健主導的MBO無疾而終、伊利鄭俊懷的牢獄之災……關鍵時刻，一紙檔救了格力。2005年4月，醞釀已久的股權分置改革正式拉開帷幕，首批名單中，格力電器赫然在列。年底，格力集團遞交了股改方案，格力電器原有領導班子保持不變；2006年，朱江洪出任格力集團董事長、總裁和黨委書記，“父子之爭”就此落下帷幕。股改完成後，格力電器進入發展快車道。
嘗過“一家獨大”苦果的朱江洪，先後進行了股權分置改革、股權轉讓等。多元化的股權結構，使得格力電器在2012年5月召開的股東大會上，通過累積投票制，充分發揮了小股東的作用，使得珠海國資委空降的政府官員被拒之門外。格力也由此完成了從“朱董配時代”到“董明珠時代”的平穩過渡。這一年，格力電器突破千億大關。
2014年，全國各地掀起新一輪國資改革，珠海市國資委以格力為切入點，將不超過格力集團49%的股權公開掛牌轉讓，引進戰略投資者，打響了“地方國企改革第一槍”。這是十八屆三中全會提出國企混合所有制改革後，第一家從集團層面踐行這一改革的國有企業。
轉型路口：從專業化到多元化的迷茫
格力一直堅持走專業化的路子，致力於打造極致的空調產品。一路向上的格力，卻在2015年遭遇了業績大跳水，從營收近1400億跌至900多億，這也是格力電器上市近20年來，營收和利潤首次出現雙降。這一年受到衝擊的企業不止格力一家。
2015年，世界經濟整體增速不及預期，降至2010年以來最低水準。在供給側改革的大背景下，中國製造業開始踏上轉型之路，在調結構的“陣痛期”，GDP增速僅為6.9%，創25年新低。再加上前期出臺的“家電下鄉”“以舊換新”“空凋節能惠民工程”等刺激政策，使得家電行業在取得“大躍進”式增長後，陷入窘境。自2014年底，全行業開始降價消化庫存。
2015年，《政府工作報告》中首次提出“中國製造2025”的宏大計畫，特別提出要加快發展智慧製造裝備和產品。從“中國製造”到“中國創造”再到“中國智造”，格力一直在探索的路上。2013年格力電器成立了智慧裝備製造事業部，2015年升級為獨立的智慧裝備公司。2017年公佈的中報顯示，格力電器的智慧裝備業務實現營收9.62億元，而同期美的機器人及自動化系統為其帶來了136億元的收入。依靠自主研發的格力電器，被走“買買買”捷徑的美的暫時領先了。
在格力電器業績跳水的同時，美的淨利潤同比增長20.99%，一時間美的在冰箱、小家電等方面的多元化佈局被人津津樂道。儘管格力在幾年前就推出了晶弘冰箱，但其表現平平。正式打破“格力專業做空調”的承諾是在2016年，董明珠宣佈格力進入多元化時代，在“技術相關多元化”（如空調技術、模具技術、裝備製造技術、新能源技術）的基礎上形成“業態相關多元化”（如智慧家居、工業製品、智慧裝備）。
從造手機到造汽車，過分高調的多元化讓董明珠飽受質疑。2018年，董明珠任期將至，去留問題更多取決於格力轉型的成果和業績。“她很強的，我希望她多聽別人的意見。”這是朱江洪在退休前給董明珠的建議。
結語
始於1985年的格力故事，跳動著中國發展的脈搏。它在深化改革的信號中起步，享受了中國入世的紅利，也經歷了金融危機的衝擊，調結構的陣痛……32年來，格力迎著新政策的浪潮，苦練內功不斷創新，從主抓產品到加強技術研發；在管道建設中，開創了格力經營模式，建立起擁有鐵律般的經銷商體系；大膽而堅定的股權改制，讓格力一度站在改革的潮頭。
儘管如此，在時代機遇面前，格力也有沒趕上的列車。作為早期為數不多大膽出海的家電企業，格力在進軍歐美等國家仍有些水土不服，相比靠收購快速圈地的美的，靠自建工廠的格力能否在智慧家電上趟出一條路或許是關鍵。與此同時，在互聯網大潮的衝擊下，格力顯然慢了一步，從一度排斥電商到逐步開放，格力在小心翼翼中錯失了良機。或許為了彌補往日的遺憾，近年來格力的步子跨得愈發大了。
“跟著朱江洪，格力不會窮；跟著董明珠，格力不會輸。”但格力終究不是哪個人的。時代成就了格力，也埋下了隨時爆發的危險種子。
文章版權屬北京億歐網盟科技有限公司所有。文章內容系作者個人觀點，不代表億歐對觀點贊同或支持。