90%的中國企業實行5S管理都失敗了，日本為什麼可以成功呢？

5S管理作為一種基礎管理，對內可以創造安全整潔的環境、消除各種浪費，對外可以樹立良好的企業形象，進而為企業帶來長遠的經濟效益，確實值得所有企業推行。

異於美國資本主義的日本儒家資本主義上世紀70、80年代的優異表現和南美資本主義的腐敗衰落，特別是前蘇聯1991年採取“休克療法”，在缺乏資本主義體制的制度和人文基礎的情況下一夜轉變成資本主義體制的不良後果，使新制度經濟學得出一個重要結論：制度具有互補性。即制度的順利運行依存於其所處的歷史、法律、社會、技術、政治和經濟環境，

因此，一種制度的移植必須有與之互補的環境相配合。

那麼，日本與之互補的環境有哪些呢？按照上面的思路，我們追溯5S在日本的特殊運作環境。

5S的日本環境

首先要明確的是， 5S並非突然一次冒出，而是在實踐中根據所面臨的環境逐步從1S擴展到5S。

從上世紀50年代中期出現到80年代中期成熟大致經歷了30年，是緩慢演進而成的。

第二，二戰後日本面對特殊的政治環境。二戰前日本貨質劣價廉，曾是劣質品的代名詞，但由於價格低，尚可對外出口。二戰後，由於美國不但未受戰爭的禍害反享其利，而歐洲也在1947年馬歇爾計畫的援助下快速復興，日本在美軍管治下生產受限，劣質品又難以出口，於是開始在美國品質專家説明之下走上改進產品品質之路。而糟糕的環境裡很難產出高品質的產品， 5S應運而生。

第三，二戰失敗的日本國民意識和心理狀況。二戰戰敗不但未擊垮日本，反而使他們更加團結，更加有凝聚力，傳統的武士道精神也在企業裡延續。團結、奉獻、堅韌。不怕吃苦、責任心等這些在我們文化裡有些流於口號的東西卻體現在他們每個人身上，有這種基礎，企業想實現什麼目標，一呼百應。有了奉獻精神、責任心、不怕吃苦，特別是個人需要服從集體要求和願望，甚至心甘情願延長工作時間，使得實施5S幾無阻力。

第四，有一批眼光遠大的企業領袖。二戰後的日本在美軍管治下的經濟政治體制催生了一大批具有企業家精神的人物，他們認為，必須永久改變二戰前日本產品品質低劣的形象，並且態度堅決。他們都把品質作為企業立業之本，並把美國的朱蘭和戴明邀請到日本傳授品質管制知識。對產品品質的追求進而帶出了對5S管理的要求。由於5S是企業領袖們對產品品質追求的基礎上產生的， 5S影響企業形象和產品品質，所以他們身體力行，對自身也嚴格要求。結果企業員工上行下效， 5S進展順利。

第五，日本勞動力成本相對較高。日本勞動力的高成本有三個因素促成：一是在美軍管治下，二戰後的日本仿照美國的工會法制定了自己的工會法並於1946年3月開始實施。在工會帶領下，日本工人通過各種運動迫使企業主提高工資，從而維持相當水準的工資。二是為對抗共產主義而於50年代推行的維持高工資和高生活水準的計畫。三是為與經濟迅速發展的西歐各國競爭要從根本上改變日本的經濟體質而推行的收入倍增計畫。由這三種因素促成的高勞動力成本使得企業只能另尋降低生產成本的途徑。

第六，日本資源匱乏，必須減少浪費厲行節約。日本國土狹小，資源不足，加上二戰侵略他國對資源的耗費和美軍轟炸導致國內物質基礎的破壞，整體資源越加匱乏。另外，在與歐美企業競爭中不但要改善品質，更要努力降低成本。資源匱乏和降低成本的要求促使日本企業設法消除浪費。這在豐田公司體現得最為徹底，事實上5S也正是在豐田公司逐步完善和成熟的。在豐田人眼裡，5S不僅有助於創造良好的環境、塑造企業形象、增加安全性，更有助於豐田一直致力追求的消除浪費、降低成本和改善品質的目標。

第七，日本企業實行終身雇傭制，加上尊重人、關心人和信任人的企業文化，令員工以廠為家。這種以人為本的企業文化可以激發員工的主動性、積極性、責任心和奉獻精神．這對5S的實施起到了積極作用。而等終身雇傭制瓦解時，5S的意識已經形成。

還有一個值得注意的現象，早在1922年，美國的福特受泰勒的科學管理思想的影響就已經開始在其公司制定並實施CAN—DO計畫(Cleaning up，Arranging，Neat—ness，Discipline，Ongoing Improvement)且從中受益。而5S正是源自福特的CAN—DO計畫，但是CANDO計畫對福特和美國的影響遠不及5S對豐田和日本的影響大，並且60多年後福特還要反過來向豐田學習5S(包括由5S支撐的TPS)。其中的原因就是二戰前後的美國沒有二戰後的日本所面臨的內外困境，也就是說，美國當時還沒有催生5S的環境。由此可見，5S的推行確實需要與之互補的環境。

由這三種因素促成的高勞動力成本使得企業只能另尋降低生產成本的途徑。