眼瞅著快過年了， 在寒冬臘月時節， 大概會有兩個問題縈繞心間：第一問是， 今年過得怎麼樣？第二問是， 明年應該怎麼辦？
今年過得怎麼樣？這是一個回顧總結，
什麼是戰略？簡單地說就是通盤考慮， 為實現全域目標而做的規劃。
網上資料顯示， 戰略一詞最早是一個軍事術語， 西方的起源于古希臘， 中國的則起源于《孫子兵法》， 源遠流長。 隨著歲月的推移和時代的發展， 戰略一詞開始走進人們的日常生活， 不過就目前的情況而言， 人們一般只會在描述一個大團隊時才習慣使用“戰略”， 比如公司戰略；在描述小團隊時習慣使用“規劃”， 比如部門規劃；在描述個人時習慣使用“打算”， 比如新年打算。
在商業領域， 只要沒有加其他限制詞， 戰略一般都是指公司的發展戰略， 換句話說就是， 公司未來該怎麼走。 今天要討論的戰略， 正是公司戰略。 企業界有一句非常有名的話， 叫“不要用戰術上的勤奮掩蓋戰略上的懶惰”， 此話廣為流傳， 深得人心。
但這裡面有問題。 對於領導者來說， 肯定知道戰略的重要性， 那為什麼還會出現這種錯把戰術當戰略的狀況呢？原因也許非常簡單， 那就是——雖然心裡明知戰略很重要， 卻不知道怎麼去制定戰略， 只好走一步看一步。
戰略缺失是萬萬不行的， 那到底該怎麼為公司制定戰略呢？在我看來， 所謂的戰略規劃， 其實就是捫心自問。 問什麼？問如下的這六個問題。
1、多問“要做什麼？”而不僅僅是“能做什麼？”
所謂戰略， 就是在制定規劃時， 多問“要做什麼？”這是戰略第一問。
要做什麼， 指的是你心中的夢想；能做什麼， 指的是你現在的能力。 比如一個孩子學足球， 他如果說“我能在30米外準確射門”， 這就是在描述個人能力， 屬於能做什麼。 他如果說“長大後我要做世界上最好的前鋒”， 這就是在描述心中夢想， 屬於要做什麼。 什麼是戰略， 成為世界上最好的前鋒才是。
近幾年來， 創業很熱門， 不過創業公司的陣亡率一直都很高， 為什麼？就我自己看到的情況來說， 許多創業者往往最初在制定公司戰略時就犯了糊塗， 總是習慣問“我能做什麼”而忘了問“我要做什麼”。 因為只關注眼前的實際情況， 所以遇到困難時就會感覺無法解決， 只好隨機應變到處救火，
公司一旦缺失戰略規劃， 可以說已經死了一大半了， 要麼離關門不遠， 要麼註定做不大。
2、多問“將來會怎樣？”而不僅僅是“現在該咋辦？”
所謂戰略， 就是在規劃未來時， 多問“將來會怎樣？”這是戰略第二問。
戰略規劃一定是面向未來的， 而且是站在當下看未來。 如果你老是糾結於當下， 什麼火就追什麼， 什麼熱就貼上去， 成功的幾率一定是渺茫的。 就像大家常說的那樣， “人人都看得見的機會， 一定不是什麼好機會。 ”因為越明顯的機會， 進場的人就越多， 競爭就越殘酷， 要是沒有強大的資金和技術做後盾， 基本上很難闖出一片天。
不妨看看那些現在牛氣哄哄的公司， 它們當初都是在一個冷門領域默默耕耘，
3、多問“需要什麼樣的人？”而不僅僅是“怎樣找到那些人？”
所謂戰略， 就是在搭建團隊時， 多問“需要什麼樣的人？”這是戰略第三問。
如果你心中有夢想， 未來形勢也看好， 準備大展拳腳幹一番事業， 這時候需要的就是搭建團隊。 沒有一個優秀的團隊， 你的宏圖大志肯定實現不了。
所以真正的領導者， 一定是按照公司的發展需要來搭建團隊， 而不是根據個人喜好去招人。 大家都說領導者一大半的時間要放在招聘上， 就是因為招聘本身就是戰略的一部分。
領導者要思考的是公司需要什麼樣的人，比如銷售是團隊短板，那就需要一個靠譜的銷售主管，比如自己對財務管理一竅不通，那就需要一個信得過的財務主管，比如團隊研發力量不足，那就需要一個技術過硬的研發主管。至於怎麼找到哪些人，就是HR需要考慮的問題了。
4、多問“這事能不能幹？”而不僅僅是“這事賺不賺錢？”
所謂戰略，就是在面臨選擇時，多問“這事能不能幹？”這是戰略第四問。
一家公司在其發展歷程中，肯定會遇到很多岔路口，面對許多選擇，這個時候領導者需要問的問題是“這事能不能幹？”幹了對公司有什麼好處，不幹又有什麼影響。這些抉擇，就是戰略思考。
如果一旦站在實用主義立場，只是問“這事賺不賺錢？”就掉到了戰術思考層面了。很多時候，不少違法亂紀的事情都是能賺錢的，但一定是與公司的戰略目標相悖的，那麼這樣的事情千萬別做。一旦脫離了戰略大方向的指導，就很容易走歪路。
5、多問“怎樣聚焦做好一件事？”而不是“何時涉足新領域？”
所謂戰略，其實是在不斷地做減法，集中優勢兵力猛攻一個山頭，多問“怎樣聚焦做好一件事？”這是戰略第五問。
公司在通往目標的過程中，會遇到很多新機會和新誘惑，很多時候還明擺著是有利可圖的事情，你做不做？明智的領導者都擅長做減法，絕不在跟既定戰略無關的事情上浪費時間和精力。
有不少公司在規模較小的時候發展很順，一旦做大了反而犯了糊塗，不斷跨行涉足新領域，使公司陷入困境。究其原因，就是忘記了“聚焦”這個戰略思考的維度。兩頭都想占，一頭都撈不著。縱觀現在的世界500強，大多是聚焦於一個特定領域，研發出先進的技術和產品，才取得了商業上的巨大成功。
6、多問“如何讓用戶受益？”而不是“如何讓自己獲利？”
所謂戰略，就是在追求變現盈利時，多問“如何讓用戶受益？”這是戰略的最後一問，也是非常關鍵的一問。
不管什麼公司，盈利是必須的，不能盈利的公司是沒有存在的基礎的。現在很多創業公司尚處於燒錢階段，還沒有盈利，但“沒有盈利”和“不能盈利”是有本質區別的。“沒有盈利”的公司可能是在忙著佈局生態，調整產品，為未來的盈利做準備。“不能盈利”的公司只有死路一條，只是時間問題。現在市值驚人的亞馬遜、京東以及當初的阿裡等等這些公司，都有長時間的虧損史，但嗅覺靈敏的資本家們，早就看出其未來巨大的盈利空間，才有了前赴後繼的競相投入，終於燒成了一個又一個的超級巨無霸。
當公司面對如何變現盈利的選擇時，多問“如何讓用戶受益”才是關乎根本的。一旦失去用戶，甭管你是什麼公司，只有死路一條。留住用戶的最好辦法，莫過於讓用戶受益。好產品能讓使用者受益，好服務能讓使用者受益。建立在用戶受益基礎之上的盈利，才是基業常青的保證，如果讓用戶權益受損而讓公司獲利，則是飲鴆止渴的愚行。
總而言之，戰略是一件很重要的事情。如果把一家公司比喻成一個人，那麼公司的各個部門就是四肢和軀幹，各個崗位就是人體各個器官，現金流就是血液，戰略則相當於人的大腦，它從根本上決定著公司的一切。雖然不管身體哪個部分出了問題，人都很難受，但大腦出了問題則是最為致命的。在醫學上，腦死亡是人體死亡的標準，在公司裡，戰略失敗也是公司垮臺的根源。
當然，戰略也是需要調整的。在公司發展的過程中，要不斷試錯，不斷對標，不斷調整。戰略思考就是要透過不確定性來把握確定性，戰略思考就是要在眾多的選擇中找到自己的判斷。只有戰略思考成熟而充分，我們才可看清希望之星，踏上理想之船，撐開夢想之帆，到達成功之岸。
如果你打算趁著過年的時候好好靜一靜，思考一下公司的戰略，或者嘗試著培養培養自己的戰略思考意識，不妨多問問自己上面的這六個問題。
作者:陳向東
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領導者要思考的是公司需要什麼樣的人，比如銷售是團隊短板，那就需要一個靠譜的銷售主管，比如自己對財務管理一竅不通，那就需要一個信得過的財務主管，比如團隊研發力量不足，那就需要一個技術過硬的研發主管。至於怎麼找到哪些人，就是HR需要考慮的問題了。
4、多問“這事能不能幹？”而不僅僅是“這事賺不賺錢？”
所謂戰略，就是在面臨選擇時，多問“這事能不能幹？”這是戰略第四問。
一家公司在其發展歷程中，肯定會遇到很多岔路口，面對許多選擇，這個時候領導者需要問的問題是“這事能不能幹？”幹了對公司有什麼好處，不幹又有什麼影響。這些抉擇，就是戰略思考。
如果一旦站在實用主義立場，只是問“這事賺不賺錢？”就掉到了戰術思考層面了。很多時候，不少違法亂紀的事情都是能賺錢的，但一定是與公司的戰略目標相悖的，那麼這樣的事情千萬別做。一旦脫離了戰略大方向的指導，就很容易走歪路。
5、多問“怎樣聚焦做好一件事？”而不是“何時涉足新領域？”
所謂戰略，其實是在不斷地做減法，集中優勢兵力猛攻一個山頭，多問“怎樣聚焦做好一件事？”這是戰略第五問。
公司在通往目標的過程中，會遇到很多新機會和新誘惑，很多時候還明擺著是有利可圖的事情，你做不做？明智的領導者都擅長做減法，絕不在跟既定戰略無關的事情上浪費時間和精力。
有不少公司在規模較小的時候發展很順，一旦做大了反而犯了糊塗，不斷跨行涉足新領域，使公司陷入困境。究其原因，就是忘記了“聚焦”這個戰略思考的維度。兩頭都想占，一頭都撈不著。縱觀現在的世界500強，大多是聚焦於一個特定領域，研發出先進的技術和產品，才取得了商業上的巨大成功。
6、多問“如何讓用戶受益？”而不是“如何讓自己獲利？”
所謂戰略，就是在追求變現盈利時，多問“如何讓用戶受益？”這是戰略的最後一問，也是非常關鍵的一問。
不管什麼公司，盈利是必須的，不能盈利的公司是沒有存在的基礎的。現在很多創業公司尚處於燒錢階段，還沒有盈利，但“沒有盈利”和“不能盈利”是有本質區別的。“沒有盈利”的公司可能是在忙著佈局生態，調整產品，為未來的盈利做準備。“不能盈利”的公司只有死路一條，只是時間問題。現在市值驚人的亞馬遜、京東以及當初的阿裡等等這些公司，都有長時間的虧損史，但嗅覺靈敏的資本家們，早就看出其未來巨大的盈利空間，才有了前赴後繼的競相投入，終於燒成了一個又一個的超級巨無霸。
當公司面對如何變現盈利的選擇時，多問“如何讓用戶受益”才是關乎根本的。一旦失去用戶，甭管你是什麼公司，只有死路一條。留住用戶的最好辦法，莫過於讓用戶受益。好產品能讓使用者受益，好服務能讓使用者受益。建立在用戶受益基礎之上的盈利，才是基業常青的保證，如果讓用戶權益受損而讓公司獲利，則是飲鴆止渴的愚行。
總而言之，戰略是一件很重要的事情。如果把一家公司比喻成一個人，那麼公司的各個部門就是四肢和軀幹，各個崗位就是人體各個器官，現金流就是血液，戰略則相當於人的大腦，它從根本上決定著公司的一切。雖然不管身體哪個部分出了問題，人都很難受，但大腦出了問題則是最為致命的。在醫學上，腦死亡是人體死亡的標準，在公司裡，戰略失敗也是公司垮臺的根源。
當然，戰略也是需要調整的。在公司發展的過程中，要不斷試錯，不斷對標，不斷調整。戰略思考就是要透過不確定性來把握確定性，戰略思考就是要在眾多的選擇中找到自己的判斷。只有戰略思考成熟而充分，我們才可看清希望之星，踏上理想之船，撐開夢想之帆，到達成功之岸。
如果你打算趁著過年的時候好好靜一靜，思考一下公司的戰略，或者嘗試著培養培養自己的戰略思考意識，不妨多問問自己上面的這六個問題。
作者:陳向東
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