日前， 騰訊近25億元入股海瀾之家， 持股5.31%， 同時， 雙方擬共同設立100億元產業投資基金。
這筆交易如果僅從單個服裝細分品類市場看， 意義有限。 但若從數位化平臺， 整合產業鏈“供貨”平臺角度看， 在未來則可能有諸多看點。 騰訊的投資邏輯與早前高瓴資本收購百麗的邏輯是類似的。
《商業觀察家》認為， 此筆交易可能主要有以下四方面“考慮”。
01 控貨
海瀾之家擁有5500家左右直營、類直營門店， 與高瓴早前收購的百麗類似， 百麗旗下2萬多家店鋪都為直營店。 兩者都控貨。
海瀾之家類直營門店， 是與加盟商採用委託代銷模式， 即海瀾之家擁有商品所有權（貨權）， 加盟商不承擔存貨滯銷風險， 門店經營由海瀾之家負責。
所以， 海瀾之家可以及時組貨、提供商品滿足消費需求。
在大資料時代， 不管是阿裡的新零售， 還是騰訊的智慧零售， 兩者要做的其實是同一件事情。
但這一業務邏輯中， 需要有幾個支撐基礎。 首要的就是控貨。
騰訊入股的海瀾之家， 高瓴收購的百麗， 都是控貨的。 未來他們需要加強的則是， 提升數位化能力（通過技術打通線上線下會員、商品、支付）， 流量資料（線上流量）導入， 以及整合一個上游產業鏈開放供貨平臺。
阿裡巴巴呢， 當下以銀泰為基礎的百貨新零售業務線， 算是其所有新零售業務線中， 發展最為緩慢的一條業務線。
本質性的問題就在於無法控貨， 銀泰等中國絕大部分百貨零售商都是控不了貨的，
所以， 這對於騰訊等而言， 算是一個“突破口”。
當下市場， 能控貨的服裝品牌其實也不多， 大部分的服裝品牌都採取加盟模式， 很多貨權都在加盟商手中。 因此， 整合難度相對會比較高。
02 產業鏈供貨平臺
《商業觀察家》認為海瀾之家未來會打造一個上游供應鏈平臺， 可能會類似於小米的模式。 通過投資等手段， 整合工廠、供應商， 及其他百貨細分品類市場品牌等等， 從而實現資料驅動下， 多品類快速組貨、供貨能力， 不僅供貨海瀾之家既有線下門店， 也供貨微信等線上流量平臺。
海瀾之家的價值則在於， 其線下的5500多家左右門店， 都為獨立流量平臺， 大多為街邊店。
所以，
騰訊的技術、線上流量與海瀾之家的線下流量、供應鏈可以整合成一個產品包， 對外輸出。
03 試驗風險相對小
整體來看， 服裝品類由於產業鏈很長、非標、能影響終端銷售的環節因素太多， 導致這個市場不易掌控， 整個市場的集中度都不高（除了個別功能性需求的細分品類市場）， 無法像家電、3C等標品市場那樣， 形成較高的市場集中度。
舉個簡單例子， 製作成一件成衣， 需要經過棉花種植、採摘、軋花、紡紗、面料開發設計、織布、染色、服裝設計、打板、縫製、印花、後整理等環節，
甚至， 在原料種植端都能對成衣市場銷售產生影響。 比如埃及長絨棉跟新疆長絨棉是兩個概念上的產品， 許多消費者是有認知的。
所以， 要控貨、整合這個市場， 也沒那麼容易。 控不好， 就是控出一堆庫存來。
《商業觀察家》認為， 騰訊選擇海瀾之家， 是選擇了一個相對風險較小的領域進行試驗。
海瀾之家當下主要經營男裝， 男裝的應季變化相對較慢， 今年新款賣不完， 明年還可以接著賣，可以不用大幅折價清庫存。女裝則不大可能，今年沒賣完，明年就會“過時”，處理不好，是以斤，而不是以件為單位來清理庫存的。
而正是因為男裝應季變化相對較慢，男裝的用戶忠誠度相對女裝也更高。商品的標準化程度相對女裝更高，市場集中度也相對表現更好，相對更容易形成規模門檻，及對上游產業鏈進行數位化整合。更好實現“所見即所得”。
因此，若要在服裝品類進行數位化試驗，男裝乃至百麗的鞋品領域，是風險相對較小的試驗領域。
04 目標使用者寬年齡帶
海瀾之家與百麗的另一大相似點，在於目標使用者群的寬年齡帶。
海瀾之家的目標使用者可以從20歲跨越到45歲。百麗的多品牌矩陣所能覆蓋的用戶年齡帶也非常寬。
寬年齡帶有什麼好處？獲客成本低，易做大。若形成品牌忠誠度，可以長週期經營一個用戶，商品供貨、跨界經營、“數位化管理”。
舉簡單幾個例子。
比如，屈臣氏近期發展所面臨的問題，從宏觀面看，可能是目標年輕使用者群的數量減少造成。屈臣氏供應的美妝等商品，主要目標客群是年輕女性用戶。30歲之前的女性“水嫩水嫩”的，用什麼牌子化妝品都可以，屈臣氏所供應的更便宜的、小清晰的化妝品是有市場的。
而根據第六次全國人口普查（2010年），2010年時，中國15歲～19歲女性人口數，相比20歲～24歲女性人口數，減少了15419661人，減少幅度24%。在一二線城市，減少幅度更大，比如北京減少幅度近60%。而10歲～14歲女性人口數相比15歲～19歲女性人口數，還在持續減少。
所以，對於屈臣氏而言，其過去所覆蓋的主要用戶群的市場總盤在大幅減少。
還比如美邦，美邦當下的主要消費群體是學生群體，但問題在於，當“學生”進入職場後，這部分消費者大多也流失了，美邦還沒有辦法更好延續“用戶需求”。
更極端的例子是母嬰用品。從全球範圍來看，母嬰用品中，沒有培育出一家特別大型的企業。根本原因在於，該品類市場獲得一個用戶後，只能做幾年生意，過了幾年，用戶就再沒有需求。所以，母嬰用品企業的發展就是在不斷尋找新的用戶，獲客成本很高，所賺利潤可能大部分都會被“管道”吃掉。
換言之，數位化就是通過資料經營、運營一個使用者的“需求週期”，而那些能覆蓋更長時間用戶需求的品類、企業，進行數位化改革所能得到的價值回報與成功機率也是最高的。
明年還可以接著賣，可以不用大幅折價清庫存。女裝則不大可能，今年沒賣完，明年就會“過時”，處理不好，是以斤，而不是以件為單位來清理庫存的。而正是因為男裝應季變化相對較慢，男裝的用戶忠誠度相對女裝也更高。商品的標準化程度相對女裝更高，市場集中度也相對表現更好，相對更容易形成規模門檻，及對上游產業鏈進行數位化整合。更好實現“所見即所得”。
因此，若要在服裝品類進行數位化試驗，男裝乃至百麗的鞋品領域，是風險相對較小的試驗領域。
04 目標使用者寬年齡帶
海瀾之家與百麗的另一大相似點，在於目標使用者群的寬年齡帶。
海瀾之家的目標使用者可以從20歲跨越到45歲。百麗的多品牌矩陣所能覆蓋的用戶年齡帶也非常寬。
寬年齡帶有什麼好處？獲客成本低，易做大。若形成品牌忠誠度，可以長週期經營一個用戶，商品供貨、跨界經營、“數位化管理”。
舉簡單幾個例子。
比如，屈臣氏近期發展所面臨的問題，從宏觀面看，可能是目標年輕使用者群的數量減少造成。屈臣氏供應的美妝等商品，主要目標客群是年輕女性用戶。30歲之前的女性“水嫩水嫩”的，用什麼牌子化妝品都可以，屈臣氏所供應的更便宜的、小清晰的化妝品是有市場的。
而根據第六次全國人口普查（2010年），2010年時，中國15歲～19歲女性人口數，相比20歲～24歲女性人口數，減少了15419661人，減少幅度24%。在一二線城市，減少幅度更大，比如北京減少幅度近60%。而10歲～14歲女性人口數相比15歲～19歲女性人口數，還在持續減少。
所以，對於屈臣氏而言，其過去所覆蓋的主要用戶群的市場總盤在大幅減少。
還比如美邦，美邦當下的主要消費群體是學生群體，但問題在於，當“學生”進入職場後，這部分消費者大多也流失了，美邦還沒有辦法更好延續“用戶需求”。
更極端的例子是母嬰用品。從全球範圍來看，母嬰用品中，沒有培育出一家特別大型的企業。根本原因在於，該品類市場獲得一個用戶後，只能做幾年生意，過了幾年，用戶就再沒有需求。所以，母嬰用品企業的發展就是在不斷尋找新的用戶，獲客成本很高，所賺利潤可能大部分都會被“管道”吃掉。
換言之，數位化就是通過資料經營、運營一個使用者的“需求週期”，而那些能覆蓋更長時間用戶需求的品類、企業，進行數位化改革所能得到的價值回報與成功機率也是最高的。