作者 |卓弘毅
來源 | 弘毅供應鏈
理清業務整體框架邊界
資料是在業務的交互過程中發生的， 比如採購訂單下達給供應商， 後者在約定的時間地點數量交貨， 這樣一來一回就完成了這筆採購業務， 資料交換也同時完成了。 所以說， 資料是跟隨業務的發生而發生。
業務又是根據流程的設定而存在的。 流程定義業務的邊界， 並進一步詳細解釋了每一個具體步驟的執行過程和要點。
對於需求和供應的雙方來說， 業務的邊界在於貨物所有權和相關責任的交接點。 供應商在客戶指定倉庫卸貨的時候，
在進行庫存資料分析之前， 我們需要梳理流程， 理清業務的邊界， 明確相關方的責任， 確認資料的來源， 這樣才能對資料進行進一步的分析。
汽車零部件供應鏈總覽
以汽車零部件行業來說， 我們用一張圖來搞清楚業務的邊界， 從而為下一步的資料分析做好準備。
入廠物流 — 從原材料供應商到汽車零部件製造商
把原材料從供應商倉庫運輸至零部件製造商工廠的方式有很多種， 以下列舉了幾種比較主流的情況。 把這些模式、流程和操作都分析清楚後， 我們才能進行後續的資料分析。
直接運輸
這是一種最簡單的操作模式， 原材料直接從供應商處運輸到製造商工廠結束， 在這個過程中間沒有任何其他節點。
迴圈取貨Milk Run
是指運輸車輛按照既定的路線和時間， 依次到不同的原材料供應商處裝載貨物， 同時卸下返回的空容器， 並最終將所有貨物送到汽車零部件製造商倉庫的一種陸路運輸方式。
Milk Run非常適用於小批量，
1.由零部件製造商統一制定提貨計畫， 貿易條款一般是Ex-Works， 這樣可以整合運輸資源， 降低綜合物流費用。
2.原材料到貨計畫可控， 增強了供應鏈的視覺化， 減少了缺貨或是停線的風險。
3.多頻次的運輸可以降低零部件庫存。 隨著運輸頻次的增加， 客戶需要維持生產所需要的總庫存數量就可以減少。
4.降低原材料供應商的物流風險， 貨物只要交給零部件製造商的運輸承運人， 貨物的所有權和風險同時也轉移了。
交叉轉運Cross Dock
是指貨物在配送中心的收貨口和發貨口之間做不停頓的轉運。 另外一種情況是不同的原材料供應商貨物， 分別運輸至配送中心後進行拆包， 然後根據不同的目的地重新打託盤，
供應商管理庫存VMI
原材料供應商一般都會在製造商工廠附近幾公里的地方尋找具有資質的協力廠商倉庫。 客戶定期提供銷售資料、需求預測和庫存資訊給供應商， 後者根據這些資訊安排補貨到協力廠商倉庫。 當客戶需要貨物用於生產裝配的時候， 發送指令要求協力廠商倉庫配送到客戶工廠。 倉庫隨後發一份出庫單給原材料供應商， 列出剛剛配送的SKU和數量。 供應商憑藉著出庫單向製造商客戶開票收款。
VMI模式的好處有這些：
1.及時交貨率上升
VMI最初的目的是用於緩解牛鞭效應， 客戶把補貨的職能轉移到供應商身上，
2.庫存下降
可以控制原材料庫存的數量， 不會產生過高的庫存或呆滯庫存。 不管庫存的所有權是歸客戶還是供應商所有， 整體的庫存水準會下降， 從而提升了整個供應鏈的效率， 降低了庫存成本。
3.緊急補貨運費下降
由於缺貨而導致的緊急運輸費用也會降低。 供應商時刻關注客戶的庫存， 根據實際銷售或使用數量及時安排補貨。 通過整車運輸或其他較為經濟的方式補貨， 降低了運輸的頻次， 減少了運輸的費用。
海外供應商貨主自拼箱Buyer Consolidation
如果在出口國存在多家供應商，而且每家的貨量都不足以湊成一個整櫃Full Container Load，那麼貨主自拼箱是一個可行的方案來降低綜合的物流費用，提高供應鏈的視覺化。
當海外供應商只有走散貨Less than Container Load的貨量時，如果可以把多家供應商的貨物在出口國倉庫內進行整合，把幾票散貨拼成一個整櫃出口，那麼在進入中國的時候，只需要報關一次就可以。
這種模式的優點是能夠節省下內陸運輸費用和進出口的費用，降低物流的複雜性，同時還能夠縮短整體運輸的時間。
廠內物流 — 從原材料收貨到成品倉庫入庫
相比原材料入廠的模式，廠內物流就要簡單很多了。我著重從兩個改變來談廠內物流。
1.包裝方式的改變
為了提高生產線工人的效率，汽車零部件工廠經常要求原材料供應商把貨物包裝設計成便於工人拿取的方式。
這種操作方式的起源是來自于豐田的精益生產，在著名的“七大浪費”中，有一條是動作的浪費。消除工人從包裝容器中拿零件的時間，就能夠提高一小部分的生產效率。
豐田是全球汽車製造整車廠的標杆，很多的Tier one零部件公司都引進了這種方式，並把它推行在其原材料供應商的入廠物流之中。
對於一些運輸距離較遠的供應商來說，這種方式並不容易操作。由於增加了一些內襯物，導致了單位空間內可擺放零件數量的減少，從而增加了運輸的成本。
所以供應商一般使用整箱或整托包裝，然後在客戶倉庫附近找一個可以翻包的場地，換成可以直接上生產線的包裝方式。
在這個過程中，包裝容器內的數量會發生變化，包裝的標籤需要重新列印，同時還會涉及到更換包裝的相關成本。
2.貨物狀態的改變。
原則上說，當原材料Raw Material從倉庫中取出後，貨物的狀態就變成了在製品Work in Process，即使在這個時候貨物還沒有開始進行任何的加工製造過程。
WIP的狀態一直維持到貨物通過終檢後，包裝進入成品倉庫，接下來貨物的狀態就成為了成品Finished Goods。
出廠物流 — 從汽車零部件製造商到整車廠和其他客戶
出廠與入廠的物流模式有很多相似之處，比如都可以有直接運輸、迴圈取貨和VMI等。不同之處是在於零部件製造商的客戶包含了整車廠的OEM管道和其他的售後件管道。
整車廠是指完成汽車的車身噴塗、焊接和組裝的廠家，比如上海大眾、通用和福特等。供給整車廠的產品也被稱為原廠配套OEM件，是向整車廠生產線直供的零部件。
汽車零部件的售後市場主要分為二種模式。第一種是原廠售後服務配套OES件，是指通過原廠售後服務管道4S店銷售的產品。整車廠需要在其經銷網路的4S店中，備有一定數量的零部件庫存，用於車輛維修和保養。
第二種模式是所謂的獨立後市場IAM件，這是通過各種線上、線下的管道，向經銷商、連鎖快修店、電商平臺或是更小規模的路邊修理店，來銷售汽車配件的模式。
汽車零部件供應鏈特性
在同一家汽車零部件企業裡，可能同時擁有OEM、OES和IAM的客戶，這些特徵迥異的銷售管道導致企業必須配置不同的供應鏈策略。
OEM — 整車廠客戶
對於業務有很強影響力的OEM整車廠，這類型客戶對於產品的品質和供貨要求是最為嚴格的。
如果遇到品質問題索賠或是交貨延遲罰款，零部件製造企業很有可能還要虧錢。做整車廠的生意，利潤不高，風險不小，純屬於賠本賺吆喝的類型。
對應OEM客戶的供應鏈策略，應該是關注於精益生產、持續改善、提高效率並降低成本的方面。在這種背景下，精益生產Lean和Just in time等理念在工廠內被大量地推廣，降低成本的活動中各個部門裡開展實施。
大家的目的只有一個，通過不斷提高生產效率，來應對OEM客戶提出的年度降價的要求，保持企業的競爭力。
OES/IAM — 售後客戶
相比于整車廠的高要求，售後客戶更加看重產品開發的速度和供貨的及時性，但這並不意味著品質是處在一個次要的地位。
OES/IAM件的利潤率普遍要高於OEM件，根據國際上通行的標準，前後者所獲得的利潤比率大約是7：3，而中國目前的汽車售後市場利潤率可高達40%。
售後市場是零部件企業重要的利潤來源，行業內一致的共識是整車配套走量，賺錢還是要靠售後市場。
售後件的供應鏈戰略要求快速滿足客戶需求、縮短交貨週期並同時平衡供應鏈總成本的。企業需要在服務水準和成本之間找到一個最佳平衡點的戰略，是屬於效益型的供應鏈。
最後附本系列文章之汽車零部件企業庫存改善路線圖（一）（點擊標題即可查看原文）
此文系作者個人觀點，不代表物流沙龍立場
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如果在出口國存在多家供應商，而且每家的貨量都不足以湊成一個整櫃Full Container Load，那麼貨主自拼箱是一個可行的方案來降低綜合的物流費用，提高供應鏈的視覺化。
當海外供應商只有走散貨Less than Container Load的貨量時，如果可以把多家供應商的貨物在出口國倉庫內進行整合，把幾票散貨拼成一個整櫃出口，那麼在進入中國的時候，只需要報關一次就可以。
這種模式的優點是能夠節省下內陸運輸費用和進出口的費用，降低物流的複雜性，同時還能夠縮短整體運輸的時間。
廠內物流 — 從原材料收貨到成品倉庫入庫
相比原材料入廠的模式，廠內物流就要簡單很多了。我著重從兩個改變來談廠內物流。
1.包裝方式的改變
為了提高生產線工人的效率，汽車零部件工廠經常要求原材料供應商把貨物包裝設計成便於工人拿取的方式。
這種操作方式的起源是來自于豐田的精益生產，在著名的“七大浪費”中，有一條是動作的浪費。消除工人從包裝容器中拿零件的時間，就能夠提高一小部分的生產效率。
豐田是全球汽車製造整車廠的標杆，很多的Tier one零部件公司都引進了這種方式，並把它推行在其原材料供應商的入廠物流之中。
對於一些運輸距離較遠的供應商來說，這種方式並不容易操作。由於增加了一些內襯物，導致了單位空間內可擺放零件數量的減少，從而增加了運輸的成本。
所以供應商一般使用整箱或整托包裝，然後在客戶倉庫附近找一個可以翻包的場地，換成可以直接上生產線的包裝方式。
在這個過程中，包裝容器內的數量會發生變化，包裝的標籤需要重新列印，同時還會涉及到更換包裝的相關成本。
2.貨物狀態的改變。
原則上說，當原材料Raw Material從倉庫中取出後，貨物的狀態就變成了在製品Work in Process，即使在這個時候貨物還沒有開始進行任何的加工製造過程。
WIP的狀態一直維持到貨物通過終檢後，包裝進入成品倉庫，接下來貨物的狀態就成為了成品Finished Goods。
出廠物流 — 從汽車零部件製造商到整車廠和其他客戶
出廠與入廠的物流模式有很多相似之處，比如都可以有直接運輸、迴圈取貨和VMI等。不同之處是在於零部件製造商的客戶包含了整車廠的OEM管道和其他的售後件管道。
整車廠是指完成汽車的車身噴塗、焊接和組裝的廠家，比如上海大眾、通用和福特等。供給整車廠的產品也被稱為原廠配套OEM件，是向整車廠生產線直供的零部件。
汽車零部件的售後市場主要分為二種模式。第一種是原廠售後服務配套OES件，是指通過原廠售後服務管道4S店銷售的產品。整車廠需要在其經銷網路的4S店中，備有一定數量的零部件庫存，用於車輛維修和保養。
第二種模式是所謂的獨立後市場IAM件，這是通過各種線上、線下的管道，向經銷商、連鎖快修店、電商平臺或是更小規模的路邊修理店，來銷售汽車配件的模式。
汽車零部件供應鏈特性
在同一家汽車零部件企業裡，可能同時擁有OEM、OES和IAM的客戶，這些特徵迥異的銷售管道導致企業必須配置不同的供應鏈策略。
OEM — 整車廠客戶
對於業務有很強影響力的OEM整車廠，這類型客戶對於產品的品質和供貨要求是最為嚴格的。
如果遇到品質問題索賠或是交貨延遲罰款，零部件製造企業很有可能還要虧錢。做整車廠的生意，利潤不高，風險不小，純屬於賠本賺吆喝的類型。
對應OEM客戶的供應鏈策略，應該是關注於精益生產、持續改善、提高效率並降低成本的方面。在這種背景下，精益生產Lean和Just in time等理念在工廠內被大量地推廣，降低成本的活動中各個部門裡開展實施。
大家的目的只有一個，通過不斷提高生產效率，來應對OEM客戶提出的年度降價的要求，保持企業的競爭力。
OES/IAM — 售後客戶
相比于整車廠的高要求，售後客戶更加看重產品開發的速度和供貨的及時性，但這並不意味著品質是處在一個次要的地位。
OES/IAM件的利潤率普遍要高於OEM件，根據國際上通行的標準，前後者所獲得的利潤比率大約是7：3，而中國目前的汽車售後市場利潤率可高達40%。
售後市場是零部件企業重要的利潤來源，行業內一致的共識是整車配套走量，賺錢還是要靠售後市場。
售後件的供應鏈戰略要求快速滿足客戶需求、縮短交貨週期並同時平衡供應鏈總成本的。企業需要在服務水準和成本之間找到一個最佳平衡點的戰略，是屬於效益型的供應鏈。
最後附本系列文章之汽車零部件企業庫存改善路線圖（一）（點擊標題即可查看原文）
此文系作者個人觀點，不代表物流沙龍立場
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