引言
本文是 TalkingData 李瑞芬老師在內部做的 KOL 分享內容總結， 從購物中心業務模式分析、行業痛點分析、大資料的場景應用等三方面，
1. 購物中心業務模式分析
主題之所以叫大資料和購物中心的姻緣， 在我看來這兩者其實就像男女談戀愛一樣， 他們是經過介紹彼此認識， 但能不能結婚， 還得受接下來的市場變化以及我們的資料等等一系列條件影響。 先跟大家解釋一下， 對於商業地產側有叫購物中心， 有叫百貨， 我先簡單來介紹一下， 在商業地產側如何劃分產品線。
我們通過兩種形式， 可以對目前大家看到的一些商業體做一些簡單的分類， 上圖中左邊這一側按物業形態劃分， 可以分成集中商業和開放式商業。
集中式商業簡單說就是一個大盒子， 盒子裡邊去經營所有的品牌業態等等， 是集中經營， 而開放式商業就是在一個開放的環境之下， 所有的商家組合在這裡進行統一經營， 這是通過物業形態來進行的劃分。
按照經營模式劃分可以分成所謂的購物中心、百貨商業街等等。 當然我羅列的只是日常比較常見的， 或者大家經常聽到與提到的幾種經營方式，
今天重點跟大家分享的是購物中心， 在購物中心下通過大資料我們能夠產生哪些業務場景， 並且在 TD 我們已經嘗試去做過哪些方面的資料和業務的結合。
1.1 購物中心與百貨、商業街區的不同之處
什麼叫購物中心呢？購物中心和百貨、開放式的商業街， 他們的核心特點到底有什麼不同？
這張圖簡單介紹了購物中心的幾個特點， 我們現在經常聽到市場中在講的人、貨、場， 就是說在整個經營不同的經營模式之下， 其實都包含了這三個主要的構成因素， 不管是購物中心、百貨還是開放式街區， 無非是內在人、貨、場的組成部分不一樣。
對於購物中心來說， 人其實是有兩級關係的， 由商鋪再到消費者。 購物中心並不能夠直接一步接觸到消費者， 是通過它在場內經營的店鋪， 在和真正的消費者之間去產生關聯。
第二點是貨， 貨在購物中心裡指的是三級劃分， 是一個逐級遞進的關係，
第三點是場， 對於購物中心， 和百貨、和開放式街區， 他們核心的不同點就在於以下這一點。 購物中心是統一管理， 分散經營。
怎麼說叫統一管理、分散經營呢？它統一都在場內運營， 所以包括它的日常活動也好， 它的公共環境的構造也好， 它的場景打造也好， 都是由購物中心的運營者去統一管理的。 但個品牌又都獨立存在。 他們去獨立地掌握自己的銷售， 他們掌握自己的銷售業績， 掌握的他們的品牌、他們的商品、他們商品的分佈、定價等等，這是他們分自己獨立的權力，稱之為分散經營。所以對於購物中心來說是統一管理分散經營的。
第四點盈利模式是所有的經營場景下最為關注的一點，也就是收益部分。在購物中心裡有幾部分構成了它最終的資產收益。
第一是租金，我們知道品牌進入到購物中心之後，購物中心要收取他的場地租金，這個場地租金是要根據它品牌的大小影響力，他的店面的面積大小以及位置的好壞等等一系列的因素決定。而對於購物中心來說，它最終的核心目的其實是要做資產增值，做資產價值的最大化，因為簡單來說它運營的是這塊地，是這個場，他最終是要把他的物業的價值提升到最大化，所以這是它的根本目標。
盈利模式還有一點就是保底租金加抽成，這也是近幾年購物中心新的一種方式，也不能算是新，就是要比租金這單一的方式更為安全，應該說保險係數會更高一些。
除了有租金的收入之外，他還會去抽成品牌的經營收入，比如說我有一個固定的租金，你一年的租金要在這個水準，當你的銷售額超過租金的年收入的時候。在這個高出的部分，我要抽你 2%-3% 這樣的一種形式，對於購物中心來說這是一種旱澇保收的形式，但是對於品牌來說其實是有壓力的。
1.2 與品牌商的相愛相殺
對於百貨和購物中心，他們在人、貨、場和盈利模式之間有著最為不同的一點，比如去新世界百貨崇文門店，然後再去大悅城，這兩個的經營方式就是完全不一致的。
大悅城就是典型的購物中心，而新世界百貨就是典型的百貨商場，新世界百貨是統一收銀，不管在任何一個品牌下去購物，最終都是去收銀台刷卡。這是因為百貨收銀後，錢先到百貨的經營者手裡，然後按月分攤結給各個品牌，而購物中心裡，你在誰家買你就在誰家結帳。購物中心的經營者是掌握不到品牌自身的消費資料的，這是他們在經營模式上的一個核心區別。
其次在人貨場這塊來說，百貨更直接或者說它的這種層級關係更少，它能直接接觸到消費者。因為所有消費的資料、消費的關係都是從百貨經營者這裡出去的，相當於百貨的經營者是直接參與了貨品的銷售，直接參與了人的運營，並且它又是整個場地的管理者，所以百貨對於品牌的管控力要更強一些。
1.3 與客流之間的若即若離
這也就是前期提的，其實對於購物中心來說，它和品牌之間是相愛相殺的，它和購物者之間、顧客之間又是一種若即若離的狀態。這就是因為他想要去管理，但是他又不能直接去觸碰到他們的核心利益，其實是隔靴搔癢的一種狀態。
2. 行業痛點分析
以上這些都是在跟大家介紹購物中心和百貨之間的一些差異，現在全民講零售，都在說新零售，這一系列的行業變革也好，大資料也好，AI 也好等等在這個場景下使用，對購物中心這種經營業態來說，行業痛點到底是什麼？那在現階段它面臨的是什麼樣的一種壓力？
有幾組數字和幾個方向，也是我們在跟客戶不斷溝通的過程當中發現的，是對於他們來說最痛中之痛的幾個點。
2.1 市場競爭
第一是市場之爭，我們看下面的幾組數字，目前全國 3 萬平米以上的購物中心大概有 5600 多個，3 萬平米以下的不算，還有一些社區商業也不算，也不算百貨在內，單純指購物中心這一種經營業態就 5600 多個。
對於前 20 大城市來說，商業存量大概在 1.62 億平方米。這麼大的市場存量的基礎之上，有 50% 左右的企業基本上處於盈利比較艱難的階段。對於購物中心來說，從存量的運營上來看，面臨的極大的市場競爭，這只是針對存量之爭，還沒有統計全年的新增量，全年改造新入市的等等，真的是如雨後春筍般。
全國目前商業存量都是過剩的，想要在這樣激烈的市場競爭之下打開局面，或者說保有一席之地，甚至想要在這個市場當中名列前茅，對於購物中心來說，需要怎麼做？這是最大的一個問題點，需要破局。
2.2 管道競爭
第二點，對於購物中心來說，面臨的最大的競爭就在於管道，我們現在都在講線上線下，阿裡從線上開始已經淘寶全覆蓋，它的雙 11 已經做到這麼火，但是它現在開始快速佈局線下，收購各種超市、便利店，去建立它的盒馬鮮生，自有品牌等等來佈局線下，它要抓住的是線下的這個流量入口。
所以對於購物中心這種傳統的經營業態，它由原來只是單純的線下這一個入口，只有線下經營這一種模式，面對行業翻天覆地的變化，面對市場翻天覆地的變化，他還怎麼樣去跟這些新興去競爭，從管道來說怎麼去擴大自己的經營也是一個痛點。
2.3 流量競爭
在這個基礎之上，怎麼樣能夠保證原來的這些客群還能夠持續地進入場內，並且進入場內之後還能夠跟我的這些商家去產生交互、還能在我這裡產生交易呢？因為只有品牌整個的交易額是逐漸提升的，對於購物中心來說才可能給他漲租金。如果它的經營效果不好，租金根本漲不起來，對於購物中心本身來說，簽合同的週期又很長，如果我再沒有人，沒有銷售，我的租金就更難漲起來了。
所以這三點就構成購物中心現在的經營狀況越來越難，找不到人，周邊的競爭壓力又大，銷售管道又很單一，面對這樣幾個各方來的怪獸、猛獸，我要怎麼破局，所以這就是我們在結合傳統的經營經驗，利用新興技術和大資料，到底能夠和它產生一種什麼樣的共鳴，在哪裡去找到我們的一些結合點。我們在後面整個的一些項目實施過程當中，其實也在不斷地思考，在整個購物中心業務上進行去拆解。
3. 大資料的場景應用
3.1 業務運營場景簡析
大家可以看到這張圖，我們把購物中心從選址開始，一直到進入運營狀態以後的各個業務環節拆分開，去看去找，在每一個環節當中我們能夠進入的是哪一個場景，在這一個場景之下，我們 TD 能做什麼，我們能夠幫他們提供什麼樣的業務價值。
對於購物中心來說，它賺的是經營的錢，這是一個慢工出細活的過程，必須把流量運營進來了，同時這些又是有效的流量，這些流量在我這裡產生了消費，這些消費促使我店內經營的品牌的銷售額提升，最終我能夠提升我的租金。
帶著這樣的一個分析邏輯，我們拆分開，從選址到定位，到招商，到門店運營，到整個活動的推廣，到運營的整個評估，因為評估以後相當於是進行了第二輪的整體的定位調整以及品牌調整，這是一個循環往復的過程，不斷的進行優化，才能夠有優勝劣汰的升級。
大家有想到，今天去大悅城，是這樣的一些品牌分佈，可能一個月之後、兩個月之後去，就發現原來有的店不見了，來了一些新的店，這就是一個優勝劣汰的過程，這個品牌已經不適合這個場內的經營了，那就要選擇更適合我的。
什麼是更適合的？過去只是靠招商人員的經驗去判斷，現在我們可以告訴他，你可以用大資料的方式去輔助你做支撐。在這幾個業務鏈條之下，我們認為在整個運營過程選址時，我們可以提供資料支援去説明他做選址定位。
在整個運營過程當中，我們可以去做泛會員的管理，這裡提到泛會員的概念，是認為不管你有沒有來到過我們的商場，不管你是不是我的會員，不管你有沒有聽過我的這個購物中心，我都認為你是我的潛在客戶。
在以前這是很難做到的，用傳統經驗去說的時候。經營推廣方式主要是以地推為主，它可輻射的範圍，可輻射的人群其實是有限的，只能是在項目周邊地緣性 3 到 5 公里，是最大的一個輻射半徑，之後就要看口口相傳。
但是隨著我們現在技術手段的一些突破更新，包括大資料、剛才提到的管道、微信微生態的運營，大家公眾帳號都已經玩到 666 了。很快的就能把我的這個商場推廣的服務社半徑擴大，甚至是無邊界的擴大。
擴大以後，我們這樣所觸達的人群就是不可估量的。這個時候我的泛會員其實就已經只有我可期待的部分存在了。接下來就要對泛會員去運營。
運營過程當中就要跟品牌去結合。和品牌之間去做聯合的運營，然後再接入我的推廣，這是一個循環往復的過程。
在這個過程之下以資料量化結果並且去優化結果。而這一整串的這個業務鏈條之下，這一整個的過程當中，其實是我目前自有能力可以參與進來的。不管我們是幫他提供諮詢服務，還是資料分析，還是整個的 IT 平臺系統，還是只幫他做活動推廣，這都是我們目前已有的能力。結合我們的產品工具、結合我們的大資料平臺、統計分析、我們的 App 運營等等。
在這個業務環節之下，我們都能介入得進來。這是我們針對購物中心結合大資料能夠做的一個整體的解決方案，其實是大而全的。
而在購物中心的整體運營過程當中，運營階段其實才是重中之重。我們建立了這樣的一套運營閉環，也希望能夠把這套思維邏輯去分享，去給我們的客戶傳達。
這樣對傳統的經營方式來說，對傳統的購物中心的運營來說，也能夠和市場上的客戶一起共同進步。能夠滿足他們更多的需求，然後我們再來優化我們的服務。所以大家看到這是一個閉環的一個過程，是從我們的資料分析開始，一直到經營分析的診斷的過程，在這個過程之下我們提出我們的優化建議，這就已經形成了一個小的閉環方式。
如果我們只是在幫它做經營分析這一個模組的話。在這一個層面之上，我們已經能夠提出資料上的一些支撐和指導意見，去輔助我們的客戶做一些判斷。如果我們去做大的或者說客戶有一個需求需要做一整套，我們可以再往下繼續。
比如說會員體系，我們剛才提到的泛會員，我們可以幫他去運營全部泛會員，包括活動運營到整個效果的評估，再到我的客戶畫像，這是一個不斷自我反覆運算和不斷的自我運轉的一個自我優化體系。
在這個體系之下，建立的是一種資料運營的思維方式，當這種思維方式建立之後，對於購物中心來說就已經有意識了。因為在購物中心傳統的運營過程當中有一種固有思維：我只管把人拉進來。
比如我的目標就是讓我的場日均客流達到 10 萬，當我的客流達到 10 萬以後，就可以直接跟品牌說，我現在場日均客流達到 10 萬，你來不來？這就是我的底氣、我的砝碼。
至於品牌想問，你 10 萬的客群是不是能買我的東西？能不能在我品牌內消費？對不起，我不知道，我只知道我這有 10 萬人，你來不來？這只是購物中心原來的傳統運營，就是說我有人，至於人買不買你的東西，那是你品牌的事。
而現在建立了這一套的資料思維之後，它要開始慢慢的扭轉，或者說改變他們的傳統經營意識，我不僅要運營人來，我要讓這些來的人能夠更長時間的停留在我的場內，同時還能夠在我的廠內產生消費，哪怕是在我這看個電影，看個電影的時候，我就想讓你再買杯飲料，買杯飲料的時候，希望你再買個甜品，買完甜品在你等著看電影的時候，是不是可以再去服裝品牌逛一下？
所以它希望你能夠在場內更時間的停留，更好的去在整個場內遊逛，這是目前購物中心已經在改變的一種經營思路。所以這種思路方式或者是說運營方式之下，我們大資料就顯得越來越重要。
所以我們接觸客戶的過程當中發現，客戶已經開始扭轉對於大資料的看法以及和業務的結合態度。他們都已經開始有了更多的想法和更多的意見、主觀的能動性，他們已經開始真正的去做運營，而這個運營不單純是把人運營進來就好了，進來了以後，我還要再繼續運營這些人。
所以我們能看到很多客戶問，我第一步想先看到我的客戶是誰？客戶來自于哪？他們的習慣是什麼？
這就已經是在找背後的一套邏輯了。
3.2 案例分享
接下來想跟大家分享幾個案例，也是我們在這兩年當中接觸的一些典型的客戶，以及我們做了哪些典型的處理方式，主要跟大家介紹三個案例。
3.2.1 長沙某購物中心
第一個是長沙某購物中心。這個項目是 2016 年的時候做的，在這個項目當中，我們第一次嘗試去做了運營閉環，在運營當中，從資料的分析開始，到經營分析，到會員體系的構建，然後再通過這一系列的資料支撐以及資料指導，去説明他們做了一次活動行銷，再把活動行銷的結果以資料去量化，建立整個行銷活動的評價體系，然後在這個基礎之上再給他們提出整體經營的優化建議。
這個專案中我們有很多的收穫，同時也發現一些問題。其實為什麼剛才從開篇一開始我在講說兩個人談戀愛只是認識階段，是在接觸階段，至於他們能不能結婚，後面能不能過好，這還需要磨合，在這個專案當中就是很好的一個體現。
3.2.1 上海某購物中心
第二個是上海某購物中心項目。我們這次是做該購物中心的客群洞察分析。這個項目跟以往其他項目的最大的不同點，就是我們加入了大量的外部資料。外部資料呈現出來的規律和 TD 資料做交叉分析，去找差異點在什麼地方。這是跟以往所不一樣的，在沒有這樣大量的資料、大量的人口資料和人口特徵資料去支撐的情況之下是很難做到的。
3.2.3 南昌某購物中心
第三個項目就是我們目前還在執行的某購物中心兩個專案。這個項目又是和前兩個項目又是完全不一樣的一個需求了。
希望通過大資料的手段能夠更好的幫助他們去輔助決策，這是在這個專案的一些核心目標，所以這三個項目是完全不一樣的需求目標。但是都是通過大資料的技術手段去滿足。
4. Q&A
Q1：現階段購物中心大多趨同，品類的配比相對比較固定，且不少購物中心會加大餐飲品類的占比來吸引客流，後續是否有可能通過精准資料的分析來運營異同的購物中心？
A1：造成經營業態趨同的原因就是因為流量競爭壓力太大，餐飲經營效果好大家都一窩蜂的招餐飲，但是是否真的適合自己的場根本不知道。
用精准的資料分析異同的場是可能存在的，但是真的是要求資料非常精准，實際上我認為並沒有兩個完全一致的場，品牌在一致背後面對的客群也不會完全一致
Q2：現在有的購物中心給裡面的品牌門店開通 reits 服務，我們的資料能如何説明這些大 B to 小 B 類業務
A2：好問題！如何對於購物中心來說，大 B to 小 B，真正的跟品牌的經營去結合在一起，但是現在品牌的經營模式已經發生變化了，比如我們現在合作綾致，他就已經自己在運營這種階段，所以他們處於一種相愛相殺的過程。
只有說品牌願意，購物中心也願意，這樣我才能夠去同步合作。我們曾經嘗試對於我們提供的資料購物中心，共用給他的品牌商，去告訴品牌商目前你的客流呈現出什麼樣的特徵，他們的消費偏好以及對於你的品牌一些特徵，認知是停留在哪一個階段的。
在這個基礎之上，能夠輔助品牌商去調整它的品牌，調整它的運營思路，調整它的業務人員的一些導購的話術等等，在這些經營方面給到品牌商指導，這是在運營層面上的。
而整個在資料層面上，我們是希望能夠品牌和購物中心一起來完成這件事情，真正把品牌的消費資料貢獻出來，和客流資料真正實現打通，這樣就能很精准的知道這個人到底在這個品牌買了什麼樣的一件衣服走了，對於這類型的人，你應該主推這類型的貨品。
但是目前我們還沒有找到合適的方式，或者說能夠真正去願意嘗試做這件事。大家現在還停留在品牌自己做品牌的，購物中心自己做購物中心的。
如果想把這些資料共用給品牌，或者品牌願意把他的資料共用給購物中心，還需要一定的時間。
關於作者
李瑞芬
李瑞芬女士是TalkingData諮詢部高級諮詢顧問，主要負責商業地產、零售方向業務。她具有9年以上行業經驗。從商業地產後期招商運營階段進入商業領域，之後轉入世聯行全面深入研究前期定位、策劃等環節，熟悉零售、地產行業策、招、售、營全鏈條服務。
注：本文經TalkingData及李瑞芬本人授權並投遞資料猿發佈
掌握的他們的品牌、他們的商品、他們商品的分佈、定價等等，這是他們分自己獨立的權力，稱之為分散經營。所以對於購物中心來說是統一管理分散經營的。第四點盈利模式是所有的經營場景下最為關注的一點，也就是收益部分。在購物中心裡有幾部分構成了它最終的資產收益。
第一是租金，我們知道品牌進入到購物中心之後，購物中心要收取他的場地租金，這個場地租金是要根據它品牌的大小影響力，他的店面的面積大小以及位置的好壞等等一系列的因素決定。而對於購物中心來說，它最終的核心目的其實是要做資產增值，做資產價值的最大化，因為簡單來說它運營的是這塊地，是這個場，他最終是要把他的物業的價值提升到最大化，所以這是它的根本目標。
盈利模式還有一點就是保底租金加抽成，這也是近幾年購物中心新的一種方式，也不能算是新，就是要比租金這單一的方式更為安全，應該說保險係數會更高一些。
除了有租金的收入之外，他還會去抽成品牌的經營收入，比如說我有一個固定的租金，你一年的租金要在這個水準，當你的銷售額超過租金的年收入的時候。在這個高出的部分，我要抽你 2%-3% 這樣的一種形式，對於購物中心來說這是一種旱澇保收的形式，但是對於品牌來說其實是有壓力的。
1.2 與品牌商的相愛相殺
對於百貨和購物中心，他們在人、貨、場和盈利模式之間有著最為不同的一點，比如去新世界百貨崇文門店，然後再去大悅城，這兩個的經營方式就是完全不一致的。
大悅城就是典型的購物中心，而新世界百貨就是典型的百貨商場，新世界百貨是統一收銀，不管在任何一個品牌下去購物，最終都是去收銀台刷卡。這是因為百貨收銀後，錢先到百貨的經營者手裡，然後按月分攤結給各個品牌，而購物中心裡，你在誰家買你就在誰家結帳。購物中心的經營者是掌握不到品牌自身的消費資料的，這是他們在經營模式上的一個核心區別。
其次在人貨場這塊來說，百貨更直接或者說它的這種層級關係更少，它能直接接觸到消費者。因為所有消費的資料、消費的關係都是從百貨經營者這裡出去的，相當於百貨的經營者是直接參與了貨品的銷售，直接參與了人的運營，並且它又是整個場地的管理者，所以百貨對於品牌的管控力要更強一些。
1.3 與客流之間的若即若離
這也就是前期提的，其實對於購物中心來說，它和品牌之間是相愛相殺的，它和購物者之間、顧客之間又是一種若即若離的狀態。這就是因為他想要去管理，但是他又不能直接去觸碰到他們的核心利益，其實是隔靴搔癢的一種狀態。
2. 行業痛點分析
以上這些都是在跟大家介紹購物中心和百貨之間的一些差異，現在全民講零售，都在說新零售，這一系列的行業變革也好，大資料也好，AI 也好等等在這個場景下使用，對購物中心這種經營業態來說，行業痛點到底是什麼？那在現階段它面臨的是什麼樣的一種壓力？
有幾組數字和幾個方向，也是我們在跟客戶不斷溝通的過程當中發現的，是對於他們來說最痛中之痛的幾個點。
2.1 市場競爭
第一是市場之爭，我們看下面的幾組數字，目前全國 3 萬平米以上的購物中心大概有 5600 多個，3 萬平米以下的不算，還有一些社區商業也不算，也不算百貨在內，單純指購物中心這一種經營業態就 5600 多個。
對於前 20 大城市來說，商業存量大概在 1.62 億平方米。這麼大的市場存量的基礎之上，有 50% 左右的企業基本上處於盈利比較艱難的階段。對於購物中心來說，從存量的運營上來看，面臨的極大的市場競爭，這只是針對存量之爭，還沒有統計全年的新增量，全年改造新入市的等等，真的是如雨後春筍般。
全國目前商業存量都是過剩的，想要在這樣激烈的市場競爭之下打開局面，或者說保有一席之地，甚至想要在這個市場當中名列前茅，對於購物中心來說，需要怎麼做？這是最大的一個問題點，需要破局。
2.2 管道競爭
第二點，對於購物中心來說，面臨的最大的競爭就在於管道，我們現在都在講線上線下，阿裡從線上開始已經淘寶全覆蓋，它的雙 11 已經做到這麼火，但是它現在開始快速佈局線下，收購各種超市、便利店，去建立它的盒馬鮮生，自有品牌等等來佈局線下，它要抓住的是線下的這個流量入口。
所以對於購物中心這種傳統的經營業態，它由原來只是單純的線下這一個入口，只有線下經營這一種模式，面對行業翻天覆地的變化，面對市場翻天覆地的變化，他還怎麼樣去跟這些新興去競爭，從管道來說怎麼去擴大自己的經營也是一個痛點。
2.3 流量競爭
在這個基礎之上，怎麼樣能夠保證原來的這些客群還能夠持續地進入場內，並且進入場內之後還能夠跟我的這些商家去產生交互、還能在我這裡產生交易呢？因為只有品牌整個的交易額是逐漸提升的，對於購物中心來說才可能給他漲租金。如果它的經營效果不好，租金根本漲不起來，對於購物中心本身來說，簽合同的週期又很長，如果我再沒有人，沒有銷售，我的租金就更難漲起來了。
所以這三點就構成購物中心現在的經營狀況越來越難，找不到人，周邊的競爭壓力又大，銷售管道又很單一，面對這樣幾個各方來的怪獸、猛獸，我要怎麼破局，所以這就是我們在結合傳統的經營經驗，利用新興技術和大資料，到底能夠和它產生一種什麼樣的共鳴，在哪裡去找到我們的一些結合點。我們在後面整個的一些項目實施過程當中，其實也在不斷地思考，在整個購物中心業務上進行去拆解。
3. 大資料的場景應用
3.1 業務運營場景簡析
大家可以看到這張圖，我們把購物中心從選址開始，一直到進入運營狀態以後的各個業務環節拆分開，去看去找，在每一個環節當中我們能夠進入的是哪一個場景，在這一個場景之下，我們 TD 能做什麼，我們能夠幫他們提供什麼樣的業務價值。
對於購物中心來說，它賺的是經營的錢，這是一個慢工出細活的過程，必須把流量運營進來了，同時這些又是有效的流量，這些流量在我這裡產生了消費，這些消費促使我店內經營的品牌的銷售額提升，最終我能夠提升我的租金。
帶著這樣的一個分析邏輯，我們拆分開，從選址到定位，到招商，到門店運營，到整個活動的推廣，到運營的整個評估，因為評估以後相當於是進行了第二輪的整體的定位調整以及品牌調整，這是一個循環往復的過程，不斷的進行優化，才能夠有優勝劣汰的升級。
大家有想到，今天去大悅城，是這樣的一些品牌分佈，可能一個月之後、兩個月之後去，就發現原來有的店不見了，來了一些新的店，這就是一個優勝劣汰的過程，這個品牌已經不適合這個場內的經營了，那就要選擇更適合我的。
什麼是更適合的？過去只是靠招商人員的經驗去判斷，現在我們可以告訴他，你可以用大資料的方式去輔助你做支撐。在這幾個業務鏈條之下，我們認為在整個運營過程選址時，我們可以提供資料支援去説明他做選址定位。
在整個運營過程當中，我們可以去做泛會員的管理，這裡提到泛會員的概念，是認為不管你有沒有來到過我們的商場，不管你是不是我的會員，不管你有沒有聽過我的這個購物中心，我都認為你是我的潛在客戶。
在以前這是很難做到的，用傳統經驗去說的時候。經營推廣方式主要是以地推為主，它可輻射的範圍，可輻射的人群其實是有限的，只能是在項目周邊地緣性 3 到 5 公里，是最大的一個輻射半徑，之後就要看口口相傳。
但是隨著我們現在技術手段的一些突破更新，包括大資料、剛才提到的管道、微信微生態的運營，大家公眾帳號都已經玩到 666 了。很快的就能把我的這個商場推廣的服務社半徑擴大，甚至是無邊界的擴大。
擴大以後，我們這樣所觸達的人群就是不可估量的。這個時候我的泛會員其實就已經只有我可期待的部分存在了。接下來就要對泛會員去運營。
運營過程當中就要跟品牌去結合。和品牌之間去做聯合的運營，然後再接入我的推廣，這是一個循環往復的過程。
在這個過程之下以資料量化結果並且去優化結果。而這一整串的這個業務鏈條之下，這一整個的過程當中，其實是我目前自有能力可以參與進來的。不管我們是幫他提供諮詢服務，還是資料分析，還是整個的 IT 平臺系統，還是只幫他做活動推廣，這都是我們目前已有的能力。結合我們的產品工具、結合我們的大資料平臺、統計分析、我們的 App 運營等等。
在這個業務環節之下，我們都能介入得進來。這是我們針對購物中心結合大資料能夠做的一個整體的解決方案，其實是大而全的。
而在購物中心的整體運營過程當中，運營階段其實才是重中之重。我們建立了這樣的一套運營閉環，也希望能夠把這套思維邏輯去分享，去給我們的客戶傳達。
這樣對傳統的經營方式來說，對傳統的購物中心的運營來說，也能夠和市場上的客戶一起共同進步。能夠滿足他們更多的需求，然後我們再來優化我們的服務。所以大家看到這是一個閉環的一個過程，是從我們的資料分析開始，一直到經營分析的診斷的過程，在這個過程之下我們提出我們的優化建議，這就已經形成了一個小的閉環方式。
如果我們只是在幫它做經營分析這一個模組的話。在這一個層面之上，我們已經能夠提出資料上的一些支撐和指導意見，去輔助我們的客戶做一些判斷。如果我們去做大的或者說客戶有一個需求需要做一整套，我們可以再往下繼續。
比如說會員體系，我們剛才提到的泛會員，我們可以幫他去運營全部泛會員，包括活動運營到整個效果的評估，再到我的客戶畫像，這是一個不斷自我反覆運算和不斷的自我運轉的一個自我優化體系。
在這個體系之下，建立的是一種資料運營的思維方式，當這種思維方式建立之後，對於購物中心來說就已經有意識了。因為在購物中心傳統的運營過程當中有一種固有思維：我只管把人拉進來。
比如我的目標就是讓我的場日均客流達到 10 萬，當我的客流達到 10 萬以後，就可以直接跟品牌說，我現在場日均客流達到 10 萬，你來不來？這就是我的底氣、我的砝碼。
至於品牌想問，你 10 萬的客群是不是能買我的東西？能不能在我品牌內消費？對不起，我不知道，我只知道我這有 10 萬人，你來不來？這只是購物中心原來的傳統運營，就是說我有人，至於人買不買你的東西，那是你品牌的事。
而現在建立了這一套的資料思維之後，它要開始慢慢的扭轉，或者說改變他們的傳統經營意識，我不僅要運營人來，我要讓這些來的人能夠更長時間的停留在我的場內，同時還能夠在我的廠內產生消費，哪怕是在我這看個電影，看個電影的時候，我就想讓你再買杯飲料，買杯飲料的時候，希望你再買個甜品，買完甜品在你等著看電影的時候，是不是可以再去服裝品牌逛一下？
所以它希望你能夠在場內更時間的停留，更好的去在整個場內遊逛，這是目前購物中心已經在改變的一種經營思路。所以這種思路方式或者是說運營方式之下，我們大資料就顯得越來越重要。
所以我們接觸客戶的過程當中發現，客戶已經開始扭轉對於大資料的看法以及和業務的結合態度。他們都已經開始有了更多的想法和更多的意見、主觀的能動性，他們已經開始真正的去做運營，而這個運營不單純是把人運營進來就好了，進來了以後，我還要再繼續運營這些人。
所以我們能看到很多客戶問，我第一步想先看到我的客戶是誰？客戶來自于哪？他們的習慣是什麼？
這就已經是在找背後的一套邏輯了。
3.2 案例分享
接下來想跟大家分享幾個案例，也是我們在這兩年當中接觸的一些典型的客戶，以及我們做了哪些典型的處理方式，主要跟大家介紹三個案例。
3.2.1 長沙某購物中心
第一個是長沙某購物中心。這個項目是 2016 年的時候做的，在這個項目當中，我們第一次嘗試去做了運營閉環，在運營當中，從資料的分析開始，到經營分析，到會員體系的構建，然後再通過這一系列的資料支撐以及資料指導，去説明他們做了一次活動行銷，再把活動行銷的結果以資料去量化，建立整個行銷活動的評價體系，然後在這個基礎之上再給他們提出整體經營的優化建議。
這個專案中我們有很多的收穫，同時也發現一些問題。其實為什麼剛才從開篇一開始我在講說兩個人談戀愛只是認識階段，是在接觸階段，至於他們能不能結婚，後面能不能過好，這還需要磨合，在這個專案當中就是很好的一個體現。
3.2.1 上海某購物中心
第二個是上海某購物中心項目。我們這次是做該購物中心的客群洞察分析。這個項目跟以往其他項目的最大的不同點，就是我們加入了大量的外部資料。外部資料呈現出來的規律和 TD 資料做交叉分析，去找差異點在什麼地方。這是跟以往所不一樣的，在沒有這樣大量的資料、大量的人口資料和人口特徵資料去支撐的情況之下是很難做到的。
3.2.3 南昌某購物中心
第三個項目就是我們目前還在執行的某購物中心兩個專案。這個項目又是和前兩個項目又是完全不一樣的一個需求了。
希望通過大資料的手段能夠更好的幫助他們去輔助決策，這是在這個專案的一些核心目標，所以這三個項目是完全不一樣的需求目標。但是都是通過大資料的技術手段去滿足。
4. Q&A
Q1：現階段購物中心大多趨同，品類的配比相對比較固定，且不少購物中心會加大餐飲品類的占比來吸引客流，後續是否有可能通過精准資料的分析來運營異同的購物中心？
A1：造成經營業態趨同的原因就是因為流量競爭壓力太大，餐飲經營效果好大家都一窩蜂的招餐飲，但是是否真的適合自己的場根本不知道。
用精准的資料分析異同的場是可能存在的，但是真的是要求資料非常精准，實際上我認為並沒有兩個完全一致的場，品牌在一致背後面對的客群也不會完全一致
Q2：現在有的購物中心給裡面的品牌門店開通 reits 服務，我們的資料能如何説明這些大 B to 小 B 類業務
A2：好問題！如何對於購物中心來說，大 B to 小 B，真正的跟品牌的經營去結合在一起，但是現在品牌的經營模式已經發生變化了，比如我們現在合作綾致，他就已經自己在運營這種階段，所以他們處於一種相愛相殺的過程。
只有說品牌願意，購物中心也願意，這樣我才能夠去同步合作。我們曾經嘗試對於我們提供的資料購物中心，共用給他的品牌商，去告訴品牌商目前你的客流呈現出什麼樣的特徵，他們的消費偏好以及對於你的品牌一些特徵，認知是停留在哪一個階段的。
在這個基礎之上，能夠輔助品牌商去調整它的品牌，調整它的運營思路，調整它的業務人員的一些導購的話術等等，在這些經營方面給到品牌商指導，這是在運營層面上的。
而整個在資料層面上，我們是希望能夠品牌和購物中心一起來完成這件事情，真正把品牌的消費資料貢獻出來，和客流資料真正實現打通，這樣就能很精准的知道這個人到底在這個品牌買了什麼樣的一件衣服走了，對於這類型的人，你應該主推這類型的貨品。
但是目前我們還沒有找到合適的方式，或者說能夠真正去願意嘗試做這件事。大家現在還停留在品牌自己做品牌的，購物中心自己做購物中心的。
如果想把這些資料共用給品牌，或者品牌願意把他的資料共用給購物中心，還需要一定的時間。
關於作者
李瑞芬
李瑞芬女士是TalkingData諮詢部高級諮詢顧問，主要負責商業地產、零售方向業務。她具有9年以上行業經驗。從商業地產後期招商運營階段進入商業領域，之後轉入世聯行全面深入研究前期定位、策劃等環節，熟悉零售、地產行業策、招、售、營全鏈條服務。
注：本文經TalkingData及李瑞芬本人授權並投遞資料猿發佈