2018-02-04 楊永華 華夏酒報
每年的12月都是企業下一年度實施規劃出臺的日子。 企業總會有兩種傾向：一是認為這是“紙上談兵”， 走走過場即可；二是年度實施規劃就是老一套，
年度行銷實施規劃是龍頭， 行銷規劃決定了企業的整體經營發展規劃。
年度行銷規劃是圍繞四個問題展開的：一是目標規劃， 即賣多少；二是產品規劃， 即賣什麼；三是市場規劃， 即賣到哪兒；四是措施規劃， 怎麼賣。
目標規劃是一個討價還價的過程， 很多企業的行銷人員會用問題和眼淚來“打埋伏”， 認為這樣可以超額完成任務， 拿到超額獎勵。 其實不然， “打了埋伏”就沒有壓力了， 就不會深入思考“增量從何來”， 認為存量中的“埋伏”就是增量。 沒有深入思考“增量”不僅會喪失機會， 也會出現“問題思維導向”。
產品規劃是一個年度產品開發規劃的工作。 現實中， 大部分行銷人員會把銷量寄託在新產品上，
很多區域強勢品牌和省級龍頭企業， 需要學習洋河藍色經典的戰略品系打造的路徑。 洋河藍色經典暢銷十多年， 成為行業的標杆產品， 洋河始終沒有通過新品找增量， 而是通過戰略品系的“橫向組合戰略”實施“老樹新花”。
從市場的角度看銷量增長應該有兩個層次：一是平行增長， 即市場數量增加；二是垂直增長， 即市場結構成長。 最近這幾年， 大多數白酒企業基於行業調整期的擠壓式慢增長， 都採取了垂直增長策略， 即固守底盤。 很多全國品牌的企業也是偏安一隅， 不敢進攻。 其實， 大多數企業忽略了一個問題， 即進攻才是最好的防守。 在行業快速增長期， 因為需求旺盛， 大家在局部市場獲得增長， 而行業擠壓式的慢增長， 恰恰需要“跑馬圈地”的市場戰略， 這樣既可以減少成熟市場投入與產出的邊際效應，
絕大多數的企業的措施規劃是以費用預算為基礎， 怎麼賣的規劃基本是如何促銷。 這種普遍性的問題是年度實施規劃“踏空”的根本原因。 怎麼賣是重點工作規劃， 或者是圍繞增量需要“新做哪些工作”。 很多企業把日常工作當成措施， 或者措施就是日常工作。
事實上， 年度措施不會一月一個， 至少是一季度一個， 或者一年就一個。 而且措施不能是前一年的複製， 而是下一年度的創新。 看年度措施規劃就看創新性， 核心性的工作有多少。
值得提醒的是， 小香型酒種企業以及果酒等新酒種企業， 更是要通過平行增長獲得突破， “跑馬圈地”可以實現消費基礎的培養，
2018年， 白酒企業應該在上面四個方面改善的基礎上， 開創企業行銷“新時代”。
（作者系北京華夏觀峰品牌管理有限公司董事長）
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