2014年2月11日， 海天味業在A股上市， 市值當天逼近500億， 造就了34個億萬富翁。
一家醬油企業居然成了造富工廠， 這讓很多人感到驚訝， 更讓人驚訝的是，
這種上漲， 也讓34個億萬富翁的的身家水漲船高， 在2017年福布斯中國富豪榜上， 海天老總龐康以近400億的身家排名第31位， 離排名第25位的雷軍只差50個小目標。
一
龐康首先要感謝“海天”這個品牌。
海天是中華老字型大小， 始自清代中葉， 距今已有三百年的歷史。
三百年前， 廣東佛山誕生了大量醬園， 生產醬油等調味品， 產品遠銷珠江水系的西江、北江一帶， 另包括港澳、東南亞和歐美地區。 彼時在悉尼唐人街， 佛山產醬油甚至會限購， 每人限購3瓶， 而且不送貨。
佛山古醬園
佛山醬油之所以如此熱銷， 是因為佛山醬油與眾不同。
醬油的原料是黃豆， 決定醬油品質的最重要一環是晾曬。 位於北回歸線之上的佛山氣候溫暖， 陽光充沛， 全年日照時間長達300多天， 非常適合晾曬。 得天獨厚的地理條件讓佛山成了釀造醬油的天堂， 到民國時期， 已有40多家新老醬園聚集於此。
海天是40多家醬園中工藝最講究，
龐康與海天發生關係是在1982年。 那一年， 26歲的龐康被派到“海天”做副廠長。
彼時的海天並不是最初的海天， 而是1955年國家推行公私合營時， 以海天為首的25家佛山古醬園合併而成的企業， 新的企業更名為珠江醬油廠， 是佛山古醬園的集大成者。
龐康到珠江醬油廠後努力鑽研業務， 幾年時間就成了行家並晉升為總經理， 這之後， 一系列政策紅利向他滾滾撲來。
1988年， 國企推行承包經營責任制， 龐康獲得了企業發展的主導權。 六年之後， 國企改革進一步深化， 70%的國有股份被轉讓給海天員工， 這些股份後來經過演變逐漸集中， 以龐康為首的管理層獲得控股比例，
所有制改變的同時， 品牌名也改變了。
早在第二次改制的1994年， 龐康就把公司名稱從珠江醬油廠改為佛山市海天調味食品公司， 重新啟用“海天”品牌。
隨後十年， 這個古老品牌在其經營下重煥生機， 於2006年入選商務部公佈的第一批“中華老字型大小”。
就這樣， 歷史的風雲際會讓龐康等管理層， 獲得了一塊譜寫財富傳奇的金字招牌。
二
開門七件事， 柴米油鹽醬醋茶。
“醬”就是醬油。
自古以來， 醬油就在中國人的飲食中佔有重要地位， 然而在海天之前， 強大的剛需並沒有造就出巨無霸級企業， 清朝民國的佛山古醬園已經很有規模了，
造成這種現象的根本原因是產能局限：傳統的作坊式生產， 滿足不了全國的需求。
龐康很早就認識到這一點， 他一直強調， 傳統產業要發展， 規模化是關鍵。
為了實現規模化， 在90年代海天剛有一點家底時， 龐康便豪擲3000多萬引進國外生產線， 進入新世紀後， 他的投資手筆越來越大， 2005年投資10億建了一座100萬噸的生產基地， 2014年又投建了一座150萬噸的生產基地。
目前，海天的總體生產規模已經超過200萬噸，占地3000畝，把同行們甩出了幾條街。
當然光能生產還不行，還得把上百萬噸的產品賣出去，這就需要規模化的管道網路。
到2016年底，海天的管道已覆蓋全國31個省級行政區域，超300個地級市，近1000個縣，33萬個終端行銷網點。從黑龍江的佳木斯到新疆的塔什庫爾幹，再到海南的三亞，隨處可見海天的產品。不僅如此，海天產品還遠銷全球60多個國家和地區，成為海外華人聚居區的標配。
清朝民國時期，“有人煙處必有海天”只是一種詩意的表達，如今則已變成現實主義描寫。
如此龐大的管道網路，龐康如何控制呢?
辦法總結如下：
首先他建立了一支1500家經銷商、5000家分銷商的中層網路，用其總攬33萬個終端行銷網點，並培訓了一支超過1000人的特種部隊，將其派往中層網路，指導和管理這些小諸侯。
分封諸侯時，他採用“雙駕馬車”制度，在一個地區至少設置兩名經銷商，一方面防止諸侯反叛，另一方面刺激諸侯間的競爭。
為進一步驅策各地諸侯，他不像很多同行一樣只制定一個全年銷售目標，而是將全年目標細化到每月，上半年每月完成全年目標的8%，下半年完成9%～10%，使得整個管道網路時時處於啟動狀態。
最後他採用先付款後發貨的政策，避免自身資金被經銷商佔用。同時，他也很少佔用經銷商的資金，很多同行用高返點政策鼓勵經銷商壓貨，龐康則不熱衷於這種手段，給的返點也很少。經銷商沒有壓貨就不會異地竄貨和擾亂價格，從而穩定了整個體系，每2～3年，龐康還提一次終端價格，給經銷商留足利潤。
通過以上四點，龐康把經銷商緊緊融入海天體系，2016年，這個體系幹出124億業績。
管道的強大造就了很多明星企業，比如空調領域的格力、飲料領域的娃哈哈、生活用紙領域的恒安集團，海天則成為調味品領域的代表。
由於管道建立起來曠日持久，所以一旦建成也很難被對手超越，這最終成為一個強大的核心優勢。以娃哈哈為例，媒體最近兩年一直唱衰娃哈哈，說它沒有跟上消費升級的大潮，但娃哈哈的年營收仍在500億以上，仍是中國最大的飲料企業。
當然如果只有體量優勢，而沒有產品優勢，企業也無法永立潮頭。海天的幸運之處在于，以龐康為核心的管理層，已經建立起了成熟的產品哲學。
三
海天的產品哲學與格力很像，就是把一種產品做到行業第一，然後拓展相關產品。
海天最早的產品是醬油，醬油做到第一後又增加了蠔油，蠔油做到第一後又增加了調味醬。到2016年，三大品類在總營收中的占比分別為63%、15%和15%，合計占總營收的93%。剩下的7%是最近幾年拓展的醋、料酒、雞精、腐乳等產品。
龐康到海天36年了，36年才搞出這麼幾樣產品，真是夠“不思進取”的。要知道，1982年進入海天的龐康是改革開放後的第一代企業家，那一代企業家大多著迷多元化發展，推崇以多元化聞名於世的前通用電氣CEO傑克·韋爾奇。即便最近幾年，也時不時冒出賈躍亭這種玩生態的狂人。
在這樣的大環境下，一個企業家堅守一個行業、幾樣產品是非常困難的。
直到最近幾年，輿論才開始轉向，如今人們已經很少提傑克·韋爾奇了，轉而推崇約伯斯。就連孫宏斌這樣的猛人都狠批賈躍亭，網路傳來的大意是：還七個子生態一個都不能少，你能做好一個就牛逼大了!
專業化受推崇的背後，則是競爭環境的巨變。
改革開放頭三十年，產品的競爭還處於粗放式階段，產品只要不是太差，都能賣出去，海天這種死磕一種產品的企業沒有明顯的競爭優勢，再加上它的產能和管道尚未完全鋪開，它在當時並不起眼。
最近十年事情起了變化。
2008年的金融危機，像秋風掃落葉一樣地淘汰產品羸弱的企業，活下來的企業則努力培植在主業上的競爭力。最近幾年消費進入升級週期，粗放式競爭結束，海天這樣的專業化企業獲得巨大獎勵。
2013年到2016年，海天的年營收一路攀升，從84億攀升到124億，淨利潤也穩步增長，從16億漲到28億。當其他製造業企業家叫苦連天時，龐康卻在悶聲發大財。
但也有媒體對海天的專業化路線提出質疑，稱過度依賴醬油產品可能正在成為其發展的瓶頸。他們指出全國醬油市場的總銷量約為700萬噸，海天的占比已高達15%，沒有多少增長空間了。醬油又不是可樂，搞搞行銷就能銷量大漲。
海天管理層不認同這種質疑，反駁稱全國正規醬油市場的規模約為700萬噸，此外還存在約300萬噸的小作坊市場。因此海天的市占率不是15%，而是10.5%，占比並不算高——日本醬油之王龜甲萬的市占率是31%!
他們進一步指出，不光海天一家占比不高，中國前五大醬油企業的總體占比也不高，加起來都不到30%，整個行業的產業集中度還很低。
可以預計，未來幾年，產業集中將成為醬油行業的重頭戲，小作坊企業和地方弱勢品牌將被整合，就像《聖經·馬太福音》所言，“凡有的，還要加倍給他叫他多餘;沒有的，連他所有的也要奪過來。”
除了整合落後產能外，海天還優化了醬油的產品結構。
海天醬油最初高中低檔的比例是1:6:3，近幾年來，這個比例被調整為2:6:2，未來的目標是3:6:1。高檔和低檔的價格差很多，一瓶500ml的醬油，高檔的賣7塊以上，低檔的則賣4塊以下。挺進高端的策略，會明顯提升海天的利潤率。
當然以龐康為首的管理層心裡也明白，對海天的質疑並非全無道理，整合落後產能可能需要一個較長的時期，產品結構優化的空間也很有限，況且高檔產品的對手都不是吃素的。因此，從2011年開始，他們又開發了調味醬、腐乳、醋等產品。
調味醬的原料及工藝與醬油高度關聯，海天具備巨大優勢，所以自己做。這個產品的成長也是最快的，如今已能貢獻15%的營收。
腐乳和醋不是海天擅長的，於是採用收購策略。2014年，海天收購開平廣中皇食品公司，進軍腐乳領域;2017年，海天收購鎮江丹和醋業公司，在醋市場發力。由於海天受到資本市場青睞，未來它很可能藉此優勢推出一系列收購行動，把更多調味品做更大。
龐康的夢想是做全球最大的調味品生產王國，將所有品類都做到同業第一。
四
2012年，時任廣東省委書記汪洋考察海天，參觀完工廠後感慨，“醬油裡面也有科技，這是轉型升級的競爭力。”
外界可能很難想像，一個醬油企業居然有一支超過700人的科研團隊，其中包括博士後、外聘專家顧問、科技特派員、中高級工程師數十名，團隊平均年齡30多歲。此外，公司還與中科院、牛津大學、中山大學等科研機構建立了長期合作關係，承接了多項國家級科研專案，更於2014年獲得國務院頒發的“國家科技進步獎”二等獎。
如今，海天已取得超過200項有效專利，為整個行業樹立了標杆。
以生產環節的制曲為例。
培養有益微生物進行醬油發酵的過程被稱為制曲，制曲的優劣決定著醬油的收得率和品質。傳統的作坊不容易控制制曲，因為外部環境的變化很容易干擾菌種的生長。海天則依託大資料建立起一套生產標準，使菌種能在恒溫、恒濕的環境中可控地生長，大幅提升了醬油的收得率和蛋白質的轉換率，既節省了成本，又加強了成品的口感和營養。
自主研發的同時，海天還大量引進國外先進的生產線和技術，提升自身競爭優勢。
海天從德國引進了10條自動化全封閉生產線，每條生產線只需要四五個作業工人，每小時卻最高可灌裝48000瓶醬油，領先同業。
更重要的是，這種生產線避免了因人工接觸帶來的衛生問題，再加上生產線車間執行與藥品行業相媲美的10萬級潔淨標準，海天在食品安全方面底氣十足。
為了讓總部建立對整個生產銷售體系的天眼式把控，海天從2011年開始建立產品追溯機制，通過智慧包裝生產線管理系統，以及無線射頻識別及條碼識別技術，將每一條生產線的資料進行匯總，形成一個資料資訊鏈條。有了這個鏈條，你可以非常清楚地瞭解每一瓶醬油是哪一天、哪一條生產線，以及通過哪一個訂單生產的。
不僅如此，你還可以總體把控生產，監控倉儲，以及檢修設備。一個小零件的損壞在海天都會很容易查到，因為系統會及時發出警報。
海天品牌總監張欣因此自豪地說：“目前，海天的生產智慧化、精益化管理，樹立了中國調味品行業的新標杆。”
通過36年的持續積累，龐康為海天在產能、管道和科研方面建立了極高的競爭壁壘，正是憑著這樣的壁壘，海天今天才坐到收割市場整合別人的位置上，成為馬太效應的大贏家。
一想到這裡，筆者的心便踏實下來，不再擔心錯失什麼風口了——
沒有讓對手敬畏的競爭壁壘，什麼風口都不是你的。
目前，海天的總體生產規模已經超過200萬噸，占地3000畝，把同行們甩出了幾條街。
當然光能生產還不行，還得把上百萬噸的產品賣出去，這就需要規模化的管道網路。
到2016年底，海天的管道已覆蓋全國31個省級行政區域，超300個地級市，近1000個縣，33萬個終端行銷網點。從黑龍江的佳木斯到新疆的塔什庫爾幹，再到海南的三亞，隨處可見海天的產品。不僅如此，海天產品還遠銷全球60多個國家和地區，成為海外華人聚居區的標配。
清朝民國時期，“有人煙處必有海天”只是一種詩意的表達，如今則已變成現實主義描寫。
如此龐大的管道網路，龐康如何控制呢?
辦法總結如下：
首先他建立了一支1500家經銷商、5000家分銷商的中層網路，用其總攬33萬個終端行銷網點，並培訓了一支超過1000人的特種部隊，將其派往中層網路，指導和管理這些小諸侯。
分封諸侯時，他採用“雙駕馬車”制度，在一個地區至少設置兩名經銷商，一方面防止諸侯反叛，另一方面刺激諸侯間的競爭。
為進一步驅策各地諸侯，他不像很多同行一樣只制定一個全年銷售目標，而是將全年目標細化到每月，上半年每月完成全年目標的8%，下半年完成9%～10%，使得整個管道網路時時處於啟動狀態。
最後他採用先付款後發貨的政策，避免自身資金被經銷商佔用。同時，他也很少佔用經銷商的資金，很多同行用高返點政策鼓勵經銷商壓貨，龐康則不熱衷於這種手段，給的返點也很少。經銷商沒有壓貨就不會異地竄貨和擾亂價格，從而穩定了整個體系，每2～3年，龐康還提一次終端價格，給經銷商留足利潤。
通過以上四點，龐康把經銷商緊緊融入海天體系，2016年，這個體系幹出124億業績。
管道的強大造就了很多明星企業，比如空調領域的格力、飲料領域的娃哈哈、生活用紙領域的恒安集團，海天則成為調味品領域的代表。
由於管道建立起來曠日持久，所以一旦建成也很難被對手超越，這最終成為一個強大的核心優勢。以娃哈哈為例，媒體最近兩年一直唱衰娃哈哈，說它沒有跟上消費升級的大潮，但娃哈哈的年營收仍在500億以上，仍是中國最大的飲料企業。
當然如果只有體量優勢，而沒有產品優勢，企業也無法永立潮頭。海天的幸運之處在于，以龐康為核心的管理層，已經建立起了成熟的產品哲學。
三
海天的產品哲學與格力很像，就是把一種產品做到行業第一，然後拓展相關產品。
海天最早的產品是醬油，醬油做到第一後又增加了蠔油，蠔油做到第一後又增加了調味醬。到2016年，三大品類在總營收中的占比分別為63%、15%和15%，合計占總營收的93%。剩下的7%是最近幾年拓展的醋、料酒、雞精、腐乳等產品。
龐康到海天36年了，36年才搞出這麼幾樣產品，真是夠“不思進取”的。要知道，1982年進入海天的龐康是改革開放後的第一代企業家，那一代企業家大多著迷多元化發展，推崇以多元化聞名於世的前通用電氣CEO傑克·韋爾奇。即便最近幾年，也時不時冒出賈躍亭這種玩生態的狂人。
在這樣的大環境下，一個企業家堅守一個行業、幾樣產品是非常困難的。
直到最近幾年，輿論才開始轉向，如今人們已經很少提傑克·韋爾奇了，轉而推崇約伯斯。就連孫宏斌這樣的猛人都狠批賈躍亭，網路傳來的大意是：還七個子生態一個都不能少，你能做好一個就牛逼大了!
專業化受推崇的背後，則是競爭環境的巨變。
改革開放頭三十年，產品的競爭還處於粗放式階段，產品只要不是太差，都能賣出去，海天這種死磕一種產品的企業沒有明顯的競爭優勢，再加上它的產能和管道尚未完全鋪開，它在當時並不起眼。
最近十年事情起了變化。
2008年的金融危機，像秋風掃落葉一樣地淘汰產品羸弱的企業，活下來的企業則努力培植在主業上的競爭力。最近幾年消費進入升級週期，粗放式競爭結束，海天這樣的專業化企業獲得巨大獎勵。
2013年到2016年，海天的年營收一路攀升，從84億攀升到124億，淨利潤也穩步增長，從16億漲到28億。當其他製造業企業家叫苦連天時，龐康卻在悶聲發大財。
但也有媒體對海天的專業化路線提出質疑，稱過度依賴醬油產品可能正在成為其發展的瓶頸。他們指出全國醬油市場的總銷量約為700萬噸，海天的占比已高達15%，沒有多少增長空間了。醬油又不是可樂，搞搞行銷就能銷量大漲。
海天管理層不認同這種質疑，反駁稱全國正規醬油市場的規模約為700萬噸，此外還存在約300萬噸的小作坊市場。因此海天的市占率不是15%，而是10.5%，占比並不算高——日本醬油之王龜甲萬的市占率是31%!
他們進一步指出，不光海天一家占比不高，中國前五大醬油企業的總體占比也不高，加起來都不到30%，整個行業的產業集中度還很低。
可以預計，未來幾年，產業集中將成為醬油行業的重頭戲，小作坊企業和地方弱勢品牌將被整合，就像《聖經·馬太福音》所言，“凡有的，還要加倍給他叫他多餘;沒有的，連他所有的也要奪過來。”
除了整合落後產能外，海天還優化了醬油的產品結構。
海天醬油最初高中低檔的比例是1:6:3，近幾年來，這個比例被調整為2:6:2，未來的目標是3:6:1。高檔和低檔的價格差很多，一瓶500ml的醬油，高檔的賣7塊以上，低檔的則賣4塊以下。挺進高端的策略，會明顯提升海天的利潤率。
當然以龐康為首的管理層心裡也明白，對海天的質疑並非全無道理，整合落後產能可能需要一個較長的時期，產品結構優化的空間也很有限，況且高檔產品的對手都不是吃素的。因此，從2011年開始，他們又開發了調味醬、腐乳、醋等產品。
調味醬的原料及工藝與醬油高度關聯，海天具備巨大優勢，所以自己做。這個產品的成長也是最快的，如今已能貢獻15%的營收。
腐乳和醋不是海天擅長的，於是採用收購策略。2014年，海天收購開平廣中皇食品公司，進軍腐乳領域;2017年，海天收購鎮江丹和醋業公司，在醋市場發力。由於海天受到資本市場青睞，未來它很可能藉此優勢推出一系列收購行動，把更多調味品做更大。
龐康的夢想是做全球最大的調味品生產王國，將所有品類都做到同業第一。
四
2012年，時任廣東省委書記汪洋考察海天，參觀完工廠後感慨，“醬油裡面也有科技，這是轉型升級的競爭力。”
外界可能很難想像，一個醬油企業居然有一支超過700人的科研團隊，其中包括博士後、外聘專家顧問、科技特派員、中高級工程師數十名，團隊平均年齡30多歲。此外，公司還與中科院、牛津大學、中山大學等科研機構建立了長期合作關係，承接了多項國家級科研專案，更於2014年獲得國務院頒發的“國家科技進步獎”二等獎。
如今，海天已取得超過200項有效專利，為整個行業樹立了標杆。
以生產環節的制曲為例。
培養有益微生物進行醬油發酵的過程被稱為制曲，制曲的優劣決定著醬油的收得率和品質。傳統的作坊不容易控制制曲，因為外部環境的變化很容易干擾菌種的生長。海天則依託大資料建立起一套生產標準，使菌種能在恒溫、恒濕的環境中可控地生長，大幅提升了醬油的收得率和蛋白質的轉換率，既節省了成本，又加強了成品的口感和營養。
自主研發的同時，海天還大量引進國外先進的生產線和技術，提升自身競爭優勢。
海天從德國引進了10條自動化全封閉生產線，每條生產線只需要四五個作業工人，每小時卻最高可灌裝48000瓶醬油，領先同業。
更重要的是，這種生產線避免了因人工接觸帶來的衛生問題，再加上生產線車間執行與藥品行業相媲美的10萬級潔淨標準，海天在食品安全方面底氣十足。
為了讓總部建立對整個生產銷售體系的天眼式把控，海天從2011年開始建立產品追溯機制，通過智慧包裝生產線管理系統，以及無線射頻識別及條碼識別技術，將每一條生產線的資料進行匯總，形成一個資料資訊鏈條。有了這個鏈條，你可以非常清楚地瞭解每一瓶醬油是哪一天、哪一條生產線，以及通過哪一個訂單生產的。
不僅如此，你還可以總體把控生產，監控倉儲，以及檢修設備。一個小零件的損壞在海天都會很容易查到，因為系統會及時發出警報。
海天品牌總監張欣因此自豪地說：“目前，海天的生產智慧化、精益化管理，樹立了中國調味品行業的新標杆。”
通過36年的持續積累，龐康為海天在產能、管道和科研方面建立了極高的競爭壁壘，正是憑著這樣的壁壘，海天今天才坐到收割市場整合別人的位置上，成為馬太效應的大贏家。
一想到這裡，筆者的心便踏實下來，不再擔心錯失什麼風口了——
沒有讓對手敬畏的競爭壁壘，什麼風口都不是你的。