上個月， 萬科旗下的商業地產開發運營公司“印力集團”用83.65億元從凱德集團手中收走了20個購物中心。 萬科在2016年成為印力集團的核心股東，
據36氪獲得的消息， 凱德這20個項目的資產包中有優質項目， 也有運營並不好的， 平均一個4億多的價格並不貴， 但是資產量大， 對運營的要求又高。 一年之前凱德就有意出手， 不過敢接盤的很少。
萬科哪來的自信？萬科一直被認為是一個傳統的住宅開發企業， 有了王石和鬱亮的那場著名爭論之後， 萬科的商業地產項目越來越多， 但萬科的實力究竟怎樣？很少有人盤點， 大家的印象裡還是中糧、凱德、太古、龍湖這些宣傳比較多的企業。 不過， 萬科商業已經有一定規模， 印力集團的資料顯示，
極光iZone商業地理事業部分析了萬科和凱德在統一區域的兩個專案， 看看資料就可以知道萬科的底氣和專業程度。
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“00後”的凱德七寶VS“10後”的七寶萬科
凱德七寶購物中心位於上海閔行區七寶鎮， 2006年開業， 曾經是七寶最繁華、最受歡迎的購物中心。 但近年來凱德七寶受到新興商場的衝擊嚴重， 而且其在選址等方面的問題暴露越來越嚴重， 其中對他衝擊最大的就是2016年新開業的七寶萬科。
年輕就是資本。 從下面的地圖中可以看出七寶萬科距離地鐵站僅僅一步之遙，
地圖上畫圈圈圈出兩家的關鍵客流來源
先研究兩個商場的整體客流， 對兩個商場客流有一個基本的認識。 由於兩個商場距離很近（1.4公里），
2. 社區到場：
瞭解了整體客流之後， 從更微觀的角度來看居住在周邊社區的人們都會去哪個商場， 尤其是那些處於兩個商場中間位置的社區到各個商場的情況。 如果這些處於中間位置的社區人群去其中一個商場的人群明顯多於另外一個商場， 那麼說明這個商場的吸引力更大。
3. 場到社區：
最後我們看場到社區的情況， 瞭解對於一個商場的總體客流來說， 每個社區的貢獻是多少， 對於那些有極大貢獻的社區， 我們是否是需要在後續的運營中給予足夠的重視。
通過分析結果能夠對萬科收購凱德20個購物中心有個側面的認識：
七寶萬科的整體客流明顯多於凱德七寶， 約為後者的2.8倍。七寶萬科中周邊人群占比很高，這說明萬科在交通便捷性及整體吸引力方面優勢明顯。
顧客到兩個商場的整體月逛街頻率並無明顯差別，都是在1.4次左右。不過商場周邊顧客逛七寶萬科稍微頻繁一些。
從宏觀到微觀，我們再把視角聚焦到兩家周邊的社區，看看那裡的人群到底更傾向去哪家逛街。我們挑出了兩個商場中心點5公里半徑內的比較大的16個社區，利用極光LBS地理圍欄圈出常住這16個社區的活躍人員，然後瞭解社區到場的情況。
下圖中標灰色的社區是到兩個商場距離基本上一致的社區，從社區到場的人數占比可以看出，即使一個社區到兩個商場的距離相似，大家還是更喜歡去逛七寶萬科，這方面反應七寶萬科的整體吸引力優於凱德七寶。一個是開業兩年的七寶萬科，一個是開業11年國際知名購物中心-凱德七寶。七寶萬科在2年時間內就實現了整體吸引力高於凱德的成績，這個說明萬科在商業地產經營能力和經驗方面功底非常深厚。
再將社區按照到商場的距離進行昇冪排序。可以看出在七寶萬科周邊1公里以內覆蓋了11個研究社區，而在凱德七寶1公里以內只覆蓋了6個社區。這個體現出了七寶萬科在選址方面的極大優勢，同樣也反映出了萬科集團在商業地產選址方面的深厚造詣。
萬科在初期也走過彎路。萬科某專案在2012年進行的客戶定位，2014年9月開業，在這段時間內城市經濟出現下行，購物中心實際開業後，客群和定位時預估的情況出現較大差異，開業一年出現大幅調鋪，調鋪率14%。
後來為了避免過分依賴後期運營的拯救力，萬科制定了一個策略，在前期拿地預判與定位選擇一定要做足功夫。萬科在做前期定位時主要採用的是4W+4H原則，一個解決戰略問題，一個解決的是戰術問題。戰略層面解決項目的大方向問題，包括拿到一塊綜合性用地時，決定做還是不做？在地塊內哪個位置做？在開發過程的哪個階段做？最後，用誰的錢來做？把所有環節提前規劃。
在確定了要做商業專案之後，再根據專案地塊的具體情況，來判斷到底做多大合適？通過周邊人口分析，確定有一定規模、有支付能力、有成長性的目標客群。通過目標客群分析，如何做差異化經營？如何實現線上線下的結合？
戰略大於戰術，硬體大於軟體——這是萬科的核心原則。市場化原則、條線化管理、選擇合適的合作夥伴儘量減少博弈，這些細節萬科都會考慮。
對於凱德，這次出售的20個購物中心，和此次分析的凱德七寶廣場類似，均為開業超過10年的“老資產”，並且據瞭解，此次凱德出售的物業只占其全球資產的4％，中國資產的7％。剝離掉這些不太優質的資產，不但可以減輕包袱，還可以通過出售所得的大量資金支持現有資產的升級。
對於萬科，收購凱德高端物業是基於其優化存量商業地產市場策略的行為，會幫助萬科縮短與萬達在存量商業地產上的距離。
約為後者的2.8倍。七寶萬科中周邊人群占比很高，這說明萬科在交通便捷性及整體吸引力方面優勢明顯。顧客到兩個商場的整體月逛街頻率並無明顯差別，都是在1.4次左右。不過商場周邊顧客逛七寶萬科稍微頻繁一些。
從宏觀到微觀，我們再把視角聚焦到兩家周邊的社區，看看那裡的人群到底更傾向去哪家逛街。我們挑出了兩個商場中心點5公里半徑內的比較大的16個社區，利用極光LBS地理圍欄圈出常住這16個社區的活躍人員，然後瞭解社區到場的情況。
下圖中標灰色的社區是到兩個商場距離基本上一致的社區，從社區到場的人數占比可以看出，即使一個社區到兩個商場的距離相似，大家還是更喜歡去逛七寶萬科，這方面反應七寶萬科的整體吸引力優於凱德七寶。一個是開業兩年的七寶萬科，一個是開業11年國際知名購物中心-凱德七寶。七寶萬科在2年時間內就實現了整體吸引力高於凱德的成績，這個說明萬科在商業地產經營能力和經驗方面功底非常深厚。
再將社區按照到商場的距離進行昇冪排序。可以看出在七寶萬科周邊1公里以內覆蓋了11個研究社區，而在凱德七寶1公里以內只覆蓋了6個社區。這個體現出了七寶萬科在選址方面的極大優勢，同樣也反映出了萬科集團在商業地產選址方面的深厚造詣。
萬科在初期也走過彎路。萬科某專案在2012年進行的客戶定位，2014年9月開業，在這段時間內城市經濟出現下行，購物中心實際開業後，客群和定位時預估的情況出現較大差異，開業一年出現大幅調鋪，調鋪率14%。
後來為了避免過分依賴後期運營的拯救力，萬科制定了一個策略，在前期拿地預判與定位選擇一定要做足功夫。萬科在做前期定位時主要採用的是4W+4H原則，一個解決戰略問題，一個解決的是戰術問題。戰略層面解決項目的大方向問題，包括拿到一塊綜合性用地時，決定做還是不做？在地塊內哪個位置做？在開發過程的哪個階段做？最後，用誰的錢來做？把所有環節提前規劃。
在確定了要做商業專案之後，再根據專案地塊的具體情況，來判斷到底做多大合適？通過周邊人口分析，確定有一定規模、有支付能力、有成長性的目標客群。通過目標客群分析，如何做差異化經營？如何實現線上線下的結合？
戰略大於戰術，硬體大於軟體——這是萬科的核心原則。市場化原則、條線化管理、選擇合適的合作夥伴儘量減少博弈，這些細節萬科都會考慮。
對於凱德，這次出售的20個購物中心，和此次分析的凱德七寶廣場類似，均為開業超過10年的“老資產”，並且據瞭解，此次凱德出售的物業只占其全球資產的4％，中國資產的7％。剝離掉這些不太優質的資產，不但可以減輕包袱，還可以通過出售所得的大量資金支持現有資產的升級。
對於萬科，收購凱德高端物業是基於其優化存量商業地產市場策略的行為，會幫助萬科縮短與萬達在存量商業地產上的距離。