“金融服務不是一個速度的遊戲， 願意在這裡頭做的公司都有機會， 最大的敵人是你自己， 而不是市場， 不是競爭對手。 ”
2017年過去了， 但董駿對十年前的2007年都還記憶猶新， 那段經歷讓他對金融展開了深刻的思考。
那一年， 次貸危機席捲全球。 董駿在華爾街擔任投資組合經理， 供職的機構是中東最大的銀行之一的以色列工人銀行。
在危機的籠罩下， 華爾街褪去以往的光環， 連曾被評為最佳投資銀行的雷曼兄弟都倒下了。
恰巧是那場次貸危機， 改變了他的人生軌跡。 董駿從華爾街回國， 在互聯網金融的浪潮中創立了積木盒子。
“美國華爾街的文化是狼性的文化， 對於風險控制來說並不好。 ”十年前的經歷， 讓董駿深刻意識到， 風控才是生命力。
風控文化， 比收益更重要。 是金融行業不變的主題。
積木拼圖CEO、積木盒子創始人董駿
◆ 狼性與狂歡 ◆在2018年的新年致辭中， 董駿提到：“金融就是一場馬拉松， 如果在還有90%賽程時用百米速度沖， 就是不準備跑完。 ”
董駿喜歡跑馬拉松， 他在金融裡， 堅定著馬拉松的理念。
這種理念， 從2007年開始， 變得強烈。
2003年， 剛剛畢業的董駿去了一家德國銀行NORD/LB工作， 兩年後入職了以色列工人銀行。
如果不是那場驚動全球的次貸危機， 或許他會一直在這個全球頂尖的金融中心裡當一位精英。
2007年， 董駿擔任投資組合經理， 和另外一個美國人投資經理一起管理40億美元的盤子， 對手方是二十多家主流券商。
那是一個瘋狂的時代。
各種信用衍生品通過層層打包進行交易， 看得見的是收益， 看不見的是包裝下的風險。
美國通過不斷的經濟刺激， 降息、加杠杆， 讓借錢成了一件很簡單的事情。
誰都敢借錢買房子。
而利率可調整的抵押貸款則加了一把火：比如， 可以在開始還貸的12個月不用付利息， 把成本推到12個月以後。
董駿回憶：當時， 放貸人普遍會以“美國夢”為主題， 以三個假設為還本付息的保障， 來勸人儘量多買房子， 儘量買大房子。
這三個假設是：未來收入上漲， 未來利率不上漲， 未來房地產市場繼續景氣。
當加息後， 貸款集中到期， 金融衍生品的風險被層層放大。 美國金融市場轟然崩塌。
“美國華爾街的文化是狼性的文化， 對於風險控制來說並不好。
很多人認為虧了是公司的， 賺了是自己的， 完全是銷售文化， 激勵大家儘量去多承擔風險，
有些親身經驗， 其實就是一份防雷寶典。
對於董駿來說， 經歷過次貸危機， 更明白保持對風險的敬畏多麼重要。
董駿最終選擇回國。
“整個中國資產流通性很低。 大部分中小企業拿不到銀行貸款，
這是一片與華爾街完全不同的市場。
在互聯網金融的浪潮中， 2013年董駿創立了積木盒子。
憑藉著對金融的專業度與過往經驗， 董駿穩固了一個創業班子， 兩年拿到了3輪共1.3億美元的融資， 投資方包括小米、順為資本等知名投資機構。
作為行業屈指可數的拿到C輪融資平臺之一， 積木盒子被稱為創業黑馬。
董駿卻在最熱鬧的市場中低調下來。
倒也不是做別的， 只是在流量的市場爭奪中， 董駿意識到燒錢爭奪流量是暫時的， 加強技術打造壁壘才穩。
慢下來的積木盒子， 投入更多精力建資產端。
積木盒子理財產品的資產來源主要有兩個：
一是三四線城市的“夫妻老婆店”， 這類人群有持續的收入來源和盈利前景， 卻無處借錢；
二是一二線城市的白領人群，他們經常在不同的消費場景平臺消費，有消費分期需求。
華爾街的那段經歷，對他影響很大，“美國的掠奪性借款把錢借給沒有還款能力的窮人，我覺得這個體系可持續性是有問題的。”
不同於次貸危機前，美國金融機構用對未來的“美好假設”來做產品，董駿往往會通過極端風險的假設來檢驗平臺的抗壓性，並進行相應的調整。
而這，也恰恰讓積木盒子在監管風暴中得以淡定，並體現自己的價值。
行業5962家平臺中大部分已經離場，只剩下不到2000家平臺。
實際上，監管的出發點也是以安全為中心。目標一致，行動上也不會太偏離。
想要長遠發展的企業，都有一種強烈的危機感。
華為30年做到萬億營收，任正非還一直在提醒員工：華為的冬天來了。
董駿也一直在提醒員工：“最大的風險，就是不知道風險。”
而近兩年，伴隨著整個中國市場消費升級，帶來的是信貸市場的增長。
與此同時，技術的投入，讓金融的服務更高效。
看上去，這是一個會迅速發展的市場。
“一方面，技術在金融領域裡產生的價值凸顯，但另一方面，金融是存在波動週期的，金融產品需要時間才能看到它的潛在風險，增長太快反而會讓人看不清楚風險。”
董駿再一次在“快”中沉著下來。
2016年，積木盒子母公司進行了重組，積木盒子並入微金融集團“積木拼圖”，和積木時代、積木小貸等“積木系”兄弟公司形成了普惠金融閉環體系，專注于小微金融業務。
三個業務相互協同，只有提高集團整體體系的抗風險能力——相應地，積木盒子才會提高在貸規模——積木時代也才會進而逐步擴張產能，增加資產獲取與管理能力。任何一塊都不會悖離另外兩塊盲目地增長。
實際上，想要走快很簡單，利息微調，或者資產端的要求不那麼嚴格，都能達到規模上的要求。
但只有克制，才能保持整體的平衡。
積木盒子在管理整個資產餘額的同時，也在不斷測試與調整風險管理水準，不斷地進行風險定價，讓風險在可控的範圍內。
“作為一個金融領域的創業公司來說，以風險控制為核心，傳統行業所面臨的問題要解決，成本要控制，客戶的消費體驗要提升，而且要保持在一個平衡上，這是很重要的。”董駿說道。
在金融行業，最大的挑戰是耐心，耐心意味著抵禦誘惑的能力。
“一味和別人比‘快’，不能讓我們獲得戰略優勢，我們只有主動‘慢’下來，潛心打磨細節，才能尋找到突破口。守正出奇，當是如此。”
實際上，這種價值觀也體現在積木盒子的方方面面上，包括整個團隊的打磨、操作方法、管理方法，一直到風控文化。
金融的市場一直都有千億、萬億級的發展空間，可以容納很多的金融企業來發展，市場份額從來不是衡量金融企業的標準。
沙場折戟的，往往是因為自己的風險控制不到位，自己的產品設計不到位。
“最重要的是在這個垂直領域深度的去做，去做很多其他人可以卻來不及做或沒有耐性跟毅力去做的事，而不是去不斷地嘗試各種各樣的模式。”這樣的理念，成為積木盒子的公司文化。
一位2014年就在積木盒子工作的員工表示：“我曾是個風風火火的人，但經歷過一些事情後，我發現做事不能純靠幹勁和所謂的‘能力’，是需要耐性去打磨的。”
“在金融行業，耐性是好過狼性的，善良應是高於聰明的，初心是不能忘卻的。”2018年的新年致辭，董駿闡述了自己最核心的理念。
10年前，很多人經歷過的那場次貸危機，讓風控的警鐘時刻敲響。也正因為那場次貸危機，讓董駿有更多地經驗規避風險。
而最重要的是，正是董駿看到了華爾街狼性文化後面的弊端，才造就了今天有耐心抵制誘惑的積木團隊。
當這種文化貫穿在整個資產管理流程中，才能在巨大資產的誘惑面前，看到克制下的可持續之路。
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雖然不想帶廣告影響文章！但是小編也是為了生活，所以大家理解下了哦！
卻無處借錢；二是一二線城市的白領人群，他們經常在不同的消費場景平臺消費，有消費分期需求。
華爾街的那段經歷，對他影響很大，“美國的掠奪性借款把錢借給沒有還款能力的窮人，我覺得這個體系可持續性是有問題的。”
不同於次貸危機前，美國金融機構用對未來的“美好假設”來做產品，董駿往往會通過極端風險的假設來檢驗平臺的抗壓性，並進行相應的調整。
而這，也恰恰讓積木盒子在監管風暴中得以淡定，並體現自己的價值。
行業5962家平臺中大部分已經離場，只剩下不到2000家平臺。
實際上，監管的出發點也是以安全為中心。目標一致，行動上也不會太偏離。
想要長遠發展的企業，都有一種強烈的危機感。
華為30年做到萬億營收，任正非還一直在提醒員工：華為的冬天來了。
董駿也一直在提醒員工：“最大的風險，就是不知道風險。”
而近兩年，伴隨著整個中國市場消費升級，帶來的是信貸市場的增長。
與此同時，技術的投入，讓金融的服務更高效。
看上去，這是一個會迅速發展的市場。
“一方面，技術在金融領域裡產生的價值凸顯，但另一方面，金融是存在波動週期的，金融產品需要時間才能看到它的潛在風險，增長太快反而會讓人看不清楚風險。”
董駿再一次在“快”中沉著下來。
2016年，積木盒子母公司進行了重組，積木盒子並入微金融集團“積木拼圖”，和積木時代、積木小貸等“積木系”兄弟公司形成了普惠金融閉環體系，專注于小微金融業務。
三個業務相互協同，只有提高集團整體體系的抗風險能力——相應地，積木盒子才會提高在貸規模——積木時代也才會進而逐步擴張產能，增加資產獲取與管理能力。任何一塊都不會悖離另外兩塊盲目地增長。
實際上，想要走快很簡單，利息微調，或者資產端的要求不那麼嚴格，都能達到規模上的要求。
但只有克制，才能保持整體的平衡。
積木盒子在管理整個資產餘額的同時，也在不斷測試與調整風險管理水準，不斷地進行風險定價，讓風險在可控的範圍內。
“作為一個金融領域的創業公司來說，以風險控制為核心，傳統行業所面臨的問題要解決，成本要控制，客戶的消費體驗要提升，而且要保持在一個平衡上，這是很重要的。”董駿說道。
在金融行業，最大的挑戰是耐心，耐心意味著抵禦誘惑的能力。
“一味和別人比‘快’，不能讓我們獲得戰略優勢，我們只有主動‘慢’下來，潛心打磨細節，才能尋找到突破口。守正出奇，當是如此。”
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沙場折戟的，往往是因為自己的風險控制不到位，自己的產品設計不到位。
“最重要的是在這個垂直領域深度的去做，去做很多其他人可以卻來不及做或沒有耐性跟毅力去做的事，而不是去不斷地嘗試各種各樣的模式。”這樣的理念，成為積木盒子的公司文化。
一位2014年就在積木盒子工作的員工表示：“我曾是個風風火火的人，但經歷過一些事情後，我發現做事不能純靠幹勁和所謂的‘能力’，是需要耐性去打磨的。”
“在金融行業，耐性是好過狼性的，善良應是高於聰明的，初心是不能忘卻的。”2018年的新年致辭，董駿闡述了自己最核心的理念。
10年前，很多人經歷過的那場次貸危機，讓風控的警鐘時刻敲響。也正因為那場次貸危機，讓董駿有更多地經驗規避風險。
而最重要的是，正是董駿看到了華爾街狼性文化後面的弊端，才造就了今天有耐心抵制誘惑的積木團隊。
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