作為老闆， 更應該時刻反思自己的不勝任， 找到原因， 解決問題。
剛做了老闆的人， 問題總是特別多， 一方面他們要面對的環境和思考的立場發生了很大變化，
故事一
轉變思維建立制度， 小作坊變成大企業
1986年春天， 一個叫卡諾提（簡稱K）的年輕人在遭到妻子拋棄後， 隻身來到美國西部大城市達拉斯， 並開始了一份每週只有320美元的清潔工作。 後來幸運女神眷顧， K去拉斯維加斯賭城以5000美元的本贏回了8萬美元。
K拿著8萬美元開了一家批發公司， 用現在的話說叫自主創業， 但那時候， 他其實是希望自己可以在拋棄他和背叛他的人面前揚眉吐氣。 從動機來看， 這是一個非理性的開始， 想法簡答， 所以這間小公司幾乎沒有制度可言。
在起初的一個月， 由於工作熱情很高、勁頭十足， 公司業績非常不錯，
作為老闆， K並沒有把錯怪在員工身上， 他覺得可能是自己的問題：既沒有制定完善合理的企業制度， 也沒有為員工施行績效工資， 不管工作的好壞， 每一個月都發放2600美元的薪水， 也就是死工資。
想來想去， K決定制定新的公司制度， 不論是在進貨出貨上， 還是在員工的薪酬發放上， 他都作了大幅調整， 並且開始每天認真地監督公司的運轉。
由於動作及時， 第三個月就扭虧為盈，
老闆的思維和觀念在很大程度上決定了一家企業發展的高度和速度， 老闆的性格甚至深刻影響著企業文化。
當K覺得自己的公司就是一個小作坊的時候， 他完全不認為制度這些看起來條條框框的東西能帶來什麼好處， 當業績下滑帶來打擊後， 他才反思自己的管理從根本上缺少理性的約束和激勵。
著名管理大師勞倫斯·彼得(Dr. Laurence Peter)說：“合理的企業制度孕育優秀的員工， 而優秀的員工是消滅錯誤的最好人選， 所以企業少犯錯誤的關鍵就是建立合理的企業制度。 ”
K在後來一邊完善自己的公司制度， 一邊聯繫生意， 到了1998年， 公司員工超過了1000人， 小商品貿易公司成長為大型零售商貿公司，
勞倫斯·彼得認為， K的成就除了運氣和實幹外， 對公司制度的嚴格監督管理是主要原因。 因為這種制度能夠培養出工作積極性非常高的員工， 有效減少企業犯錯率。
回顧一下， 起初的K是不勝任的， 不勝任的結果就是企業級錯誤， 如果說這是一種試錯， 想想無數在試錯過程中死掉的創業公司， 就應該清楚不勝任的後果多麼嚴重， 所以及早認清錯誤的原因， 及早糾正就很重要。
故事二
管死管活都是你說了算， 我不說話也不擔責
“有時我會感覺到凡是我管的領域都是問題一堆， 反而我沒有過多參與的地方反倒是做的很好。 ”
這句話來自世界經理人網站上一篇名為《對一段時間內管理工作的自我反思》的文章，
在他的描述中， 人資經理當天的工作彙報讓他大失所望， 這位經理在團隊不到10人情況下加入， 在團隊吸才最困難的時候， 獨當一面， 讓團隊規模在半年內翻了3、4倍， 最近的表現卻顯得“初出茅廬”， 事事推諉、沒了主心骨， 凡事需要L定奪， 甚至口頭禪都是“你說要不要、你說做不做”， 給L的感覺就是“你說怎麼辦就怎麼辦”。
L在反思後認為“也許這個問題是我造成的。 ”怎麼造成的呢？他自己總結：
第一， 過於斥責， 缺少認可。 L坦言， 真的在心底覺著手下能力不行， 甚至用“他們自己也知道”來描述這種“不行”， 而且經常責備， 以至於下屬的一腔熱情最後變成了放棄初衷。
第二， 不敢相信員工。最直接的表現就是不放權、事必躬親。“我提起來的中層幹部，怎麼工作我要管。如何開會、哪個客戶怎麼談、工作時間怎麼分配、應不應該進行培訓等等，我都要管”。
作為領導人的反省是事情的一個面，作為下屬，這位人資主管是明顯的“等靠思維”，等待上司的指令和分派。不論是出於什麼原因，讓“跟著領導走”變成一種缺乏獨立思考、獨立處事的藉口，繼而變成一種工作模式。
看起來始終在執行，但這樣的執行力不過是機械式地服從，沒有主觀能動性的發揮，談不上回饋、交流和觀點碰撞，當然就更談不上創新、反思、辯證了，本質就是思維怠惰、消極應對。
所以面對員工這樣的表現，建議老闆以充分放權作為開始，嘗試建立更加長遠的互信和協作，好好溝通後提出對下屬明確的期待和要求，在動態配合中進一步考核這位人資主管，並且期待能找回他當初獨當一面的樣子。
作為領導者，問題在哪，其實這位老闆已經總結得非常到位了，出了問題就代表不勝任，找到了原因，就等於找到了解決問題的敲門磚，那以最快的速度主動改變管理方式，讓自己更加勝任，像上文的K一樣，相信公司會越來越好的。
看起來，老闆總是管家婆，但是管得多管得密的管家婆，往往吃力不討好。
近日的一篇熱文《職場潛規則：做得越多，死得越快》的作者Spenser也是一位創業者和新晉老闆，在做老闆的一年多時間裡，他說自己的思維認知發生了巨大變化，之前一些篤定的觀念幾乎根本性地動搖了。
比如，作為浙江人耳濡目染的習慣—親歷親為—遭到反對：公司戰略顧問為Spenser算了一筆帳：作為老闆他的日均成本3萬元，而他還在花時間管理一個設計師的500塊海報和一個員工的合同細節，這種看起來很勤奮的行動，其實是嚴重浪費時間的表現。
所以Spenser總結說，“如果你價值一萬塊，就不要做一百塊錢的事，哪怕你有空”。
事實上，任何一個新晉老闆都要經過這樣從抓緊到放手的階段，就像一個母親對孩子的培養，如果你希望你的孩子成長為獨立、自強、知分寸、懂進退的強者，你就必須及早放手。
放開孩子的手和放開對下屬的過分鉗制，有非常多的相似點：
孩子還沒長成，作為父母，你擔心他們吃不飽穿不暖生病住院、一個人遇到危險、跟壞同學學壞，擔心他們感受不到滿滿的愛而缺乏愛的能力，擔心他們不夠專注精力分散而一事無成等等，總之，作為父母的擔心看起來都合情合理的，結果就是，你不敢放手。
同樣的，你的公司剛起步，老闆的交椅還沒坐熱，市場還沒打開、團隊不夠老練、模式還要再推敲，無論如何，即便是已經盈利的，你仍然覺得危機四伏，時下創投圈非常流行的那句“舉步維艱”你可能比誰都有感受，作為創業者的，你怎麼敢輕易把公司交於他人之手。
可是，社會性才是人的根本屬性，你的孩子他必須接受薰陶，你的公司也必須敢於讓別人管，孩子的教育上，除了你以外，還有爺爺奶奶、老師同學，甚至是街坊鄰居；
而企業呢，你再厲害，也必須認清一個客觀事實：你一個人的思維和視野是有局限的，你必須發揮團隊成員的積極性，讓他們有足夠的話語權和決策權，風險不是沒有，但是比起風險，機會顯然更多。
這兩個故事在管理上的問題，都是作為老闆的你缺乏對分工和管理的克制，身份轉換後，沒有同時轉換分工身份，依賴固有工作習慣，有指揮不當之嫌。
很多管理者把瞎指揮定性為方向性的、戰略性的錯誤，事實上，企業的日常管理中，瞎指揮還可以是管太多不該管的部分，操太多不該操的心，做太多“份外”的決定，形成“老闆說了算、上司說了算的局面”，這樣不僅限制了他人成長的空間，還親手掐斷了團隊協作的可能性。
所以在某種程度上，兩個新晉老闆，都不勝任，而這兩個公司，尚且不論制度健全與否，都缺少監督機制（或者說監督部門），不過，好在一位經常自省，發現問題癥結努力改變，一位尋求突破，找牛人參與制度建設，力求顛覆。
說到監督機制，勞倫斯·彼得發現：增強企業管理制度嚴謹性的最好辦法就是增加企業的監督力度，同時委派非常適合監督工作的人組成企業管理制度的監督部門。
什麼樣的人適合負責企業監督部門的工作呢？必須是高度負責任的人，也必須是有著很大的熱情的人，而且最為重要的是這些人都必須有足夠大的膽子。
高度負責意味著運轉的效率，高度熱情意味著較高的投入度和專注度，而大膽是發現問題、糾錯的膽識和氣魄。
勞倫斯說：“不合理的制度是滋生錯誤的溫床。”制度很重要，制度的建立和監督機制的動態完善，對企業來說，就是避免錯誤的有效方式。
當一個人（尤其是老闆）不勝任的時候，不妨從制度下手，開始找尋原因，把不合適變得合適，不勝任變得勝任。“你希望自己帶的團隊是什麼樣，你的制度就是什麼樣。”
“不勝任”幾乎是所有人一生中無論是工作還是生活都會經歷的階段，用一個管理學術語概括它，叫“彼得原理”。
彼得原理與反轉原理
別覺得老闆總是很優秀，看看上面的故事，就會發現他們問題真不少。上面說的是制度和思維方式，如果當他的不勝任表現在提拔下屬這件事上時，由提拔帶來的錯誤則會層出不窮，大概是這樣一個過程：
1.每一個員工能否被安排在合適的工作崗位上，是由層級組織中的管理者判定的，而不是其他人。
2.那麼這個管理者（提拔者）就很關鍵了。
3.如果管理者達不到勝任的水準，那麼他可能會以制度的價值（是不是遵守公司制度、注重禮儀等等）來評判他的下屬員工。
4.但是，這些都不是完全能夠體現一個員工最終價值的標準。
5.這樣的結果就是，員工在管理者自主的評判標準下工作，缺乏獨立的自主權，導致創造性逐漸喪失，卻因為符合管理者的評判標準而不斷晉升。
6結果：錯漏百出。錯誤顯示出這個被提拔的員工並不勝任（彼得原理）。
以上叫作彼得反轉原理——上司提拔過程中的失察。說白了，在知人善任上，上司自身的錯誤首先印證了彼得原理。
遇到這樣的錯誤，領導人首先要反思自己，勞倫斯說，遵循一個原則：把合適的員工放在合適的崗位上的同時，還應該注意自己的具體管理方式，一切以激發員工的積極性和為企業創造最大利益為目標，這樣才能夠讓企業管理者的業績更優秀，也才能夠讓一個企業獲得長足的發展。
總的來說，對於新晉老闆（或者創業者）來說，轉變身份後某種程度上是變相升職了。這次“升職”後，大部分人都會遇到暫時不勝任的狀況，於是公司就會跟著出現這樣那樣的錯誤，業績下滑、成長緩慢、員工積極性獨立性不足等等的問題開始暴露。
彼得原理可能反映出你對企業制度缺乏敬畏，也可能是你對下屬放權的力度不夠，更有可能是身份轉換後老闆意識還沒完全建立起來，當然還有可能是你對察人用人上缺乏經驗和判斷……但無論哪一種，有問題就說明了不勝任，不勝任沒關係，找到原因，對症下藥。
找原因挑毛病都不是目的，目的是從不勝任變成勝任，並且促進自己和企業持續的轉變和升級。希望最後的結果是，不適應變成適應，不勝任變得遊刃有餘，我想這也是大師提出彼得原理的用意所在。
不勝任的理由，正是你成長的動力和空間，老闆請加油。
－＊ 經典小檔案＊－
彼得原理
提出者：勞倫斯·彼得(Dr. Laurence Peter)[美國]
定義：在對組織中人員晉升的相關現象研究後得出的一個結論：在各種組織中，由於習慣於對在某個等級上稱職的人員進行晉升提拔，因而雇員總是趨向于被晉升到其不稱職的地位。
內涵：彼得原理有時也被稱為“向上爬”理論。這種現象在現實生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學校長後無法勝任；一個優秀的運動員被提升為主管體育的官員，導致無所作為。對一個組織而言，一旦相當部分人員被推到其不稱職的級別，就會造成組織的人浮於事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發展停滯 。將一名職工晉升到一個無法很好發揮才能的崗位，不僅不是對本人的獎勵，反而使其無法很好發揮才能，也給組織帶來損失。
新解：彼得原理不光適用於員工，也適用于老闆。作為領導人的老闆們，你不勝任的理由，正是成長的動力和空間。找到不勝任的原因，以此促進個人和企業的升級。
參考文獻：《彼得原理：方法、實務、案例》金聖榮編著，百花洲文藝出版社
文 / 蔡不蔡 圖 / Veer
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不敢相信員工。最直接的表現就是不放權、事必躬親。“我提起來的中層幹部，怎麼工作我要管。如何開會、哪個客戶怎麼談、工作時間怎麼分配、應不應該進行培訓等等，我都要管”。作為領導人的反省是事情的一個面，作為下屬，這位人資主管是明顯的“等靠思維”，等待上司的指令和分派。不論是出於什麼原因，讓“跟著領導走”變成一種缺乏獨立思考、獨立處事的藉口，繼而變成一種工作模式。
看起來始終在執行，但這樣的執行力不過是機械式地服從，沒有主觀能動性的發揮，談不上回饋、交流和觀點碰撞，當然就更談不上創新、反思、辯證了，本質就是思維怠惰、消極應對。
所以面對員工這樣的表現，建議老闆以充分放權作為開始，嘗試建立更加長遠的互信和協作，好好溝通後提出對下屬明確的期待和要求，在動態配合中進一步考核這位人資主管，並且期待能找回他當初獨當一面的樣子。
作為領導者，問題在哪，其實這位老闆已經總結得非常到位了，出了問題就代表不勝任，找到了原因，就等於找到了解決問題的敲門磚，那以最快的速度主動改變管理方式，讓自己更加勝任，像上文的K一樣，相信公司會越來越好的。
看起來，老闆總是管家婆，但是管得多管得密的管家婆，往往吃力不討好。
近日的一篇熱文《職場潛規則：做得越多，死得越快》的作者Spenser也是一位創業者和新晉老闆，在做老闆的一年多時間裡，他說自己的思維認知發生了巨大變化，之前一些篤定的觀念幾乎根本性地動搖了。
比如，作為浙江人耳濡目染的習慣—親歷親為—遭到反對：公司戰略顧問為Spenser算了一筆帳：作為老闆他的日均成本3萬元，而他還在花時間管理一個設計師的500塊海報和一個員工的合同細節，這種看起來很勤奮的行動，其實是嚴重浪費時間的表現。
所以Spenser總結說，“如果你價值一萬塊，就不要做一百塊錢的事，哪怕你有空”。
事實上，任何一個新晉老闆都要經過這樣從抓緊到放手的階段，就像一個母親對孩子的培養，如果你希望你的孩子成長為獨立、自強、知分寸、懂進退的強者，你就必須及早放手。
放開孩子的手和放開對下屬的過分鉗制，有非常多的相似點：
孩子還沒長成，作為父母，你擔心他們吃不飽穿不暖生病住院、一個人遇到危險、跟壞同學學壞，擔心他們感受不到滿滿的愛而缺乏愛的能力，擔心他們不夠專注精力分散而一事無成等等，總之，作為父母的擔心看起來都合情合理的，結果就是，你不敢放手。
同樣的，你的公司剛起步，老闆的交椅還沒坐熱，市場還沒打開、團隊不夠老練、模式還要再推敲，無論如何，即便是已經盈利的，你仍然覺得危機四伏，時下創投圈非常流行的那句“舉步維艱”你可能比誰都有感受，作為創業者的，你怎麼敢輕易把公司交於他人之手。
可是，社會性才是人的根本屬性，你的孩子他必須接受薰陶，你的公司也必須敢於讓別人管，孩子的教育上，除了你以外，還有爺爺奶奶、老師同學，甚至是街坊鄰居；
而企業呢，你再厲害，也必須認清一個客觀事實：你一個人的思維和視野是有局限的，你必須發揮團隊成員的積極性，讓他們有足夠的話語權和決策權，風險不是沒有，但是比起風險，機會顯然更多。
這兩個故事在管理上的問題，都是作為老闆的你缺乏對分工和管理的克制，身份轉換後，沒有同時轉換分工身份，依賴固有工作習慣，有指揮不當之嫌。
很多管理者把瞎指揮定性為方向性的、戰略性的錯誤，事實上，企業的日常管理中，瞎指揮還可以是管太多不該管的部分，操太多不該操的心，做太多“份外”的決定，形成“老闆說了算、上司說了算的局面”，這樣不僅限制了他人成長的空間，還親手掐斷了團隊協作的可能性。
所以在某種程度上，兩個新晉老闆，都不勝任，而這兩個公司，尚且不論制度健全與否，都缺少監督機制（或者說監督部門），不過，好在一位經常自省，發現問題癥結努力改變，一位尋求突破，找牛人參與制度建設，力求顛覆。
說到監督機制，勞倫斯·彼得發現：增強企業管理制度嚴謹性的最好辦法就是增加企業的監督力度，同時委派非常適合監督工作的人組成企業管理制度的監督部門。
什麼樣的人適合負責企業監督部門的工作呢？必須是高度負責任的人，也必須是有著很大的熱情的人，而且最為重要的是這些人都必須有足夠大的膽子。
高度負責意味著運轉的效率，高度熱情意味著較高的投入度和專注度，而大膽是發現問題、糾錯的膽識和氣魄。
勞倫斯說：“不合理的制度是滋生錯誤的溫床。”制度很重要，制度的建立和監督機制的動態完善，對企業來說，就是避免錯誤的有效方式。
當一個人（尤其是老闆）不勝任的時候，不妨從制度下手，開始找尋原因，把不合適變得合適，不勝任變得勝任。“你希望自己帶的團隊是什麼樣，你的制度就是什麼樣。”
“不勝任”幾乎是所有人一生中無論是工作還是生活都會經歷的階段，用一個管理學術語概括它，叫“彼得原理”。
彼得原理與反轉原理
別覺得老闆總是很優秀，看看上面的故事，就會發現他們問題真不少。上面說的是制度和思維方式，如果當他的不勝任表現在提拔下屬這件事上時，由提拔帶來的錯誤則會層出不窮，大概是這樣一個過程：
1.每一個員工能否被安排在合適的工作崗位上，是由層級組織中的管理者判定的，而不是其他人。
2.那麼這個管理者（提拔者）就很關鍵了。
3.如果管理者達不到勝任的水準，那麼他可能會以制度的價值（是不是遵守公司制度、注重禮儀等等）來評判他的下屬員工。
4.但是，這些都不是完全能夠體現一個員工最終價值的標準。
5.這樣的結果就是，員工在管理者自主的評判標準下工作，缺乏獨立的自主權，導致創造性逐漸喪失，卻因為符合管理者的評判標準而不斷晉升。
6結果：錯漏百出。錯誤顯示出這個被提拔的員工並不勝任（彼得原理）。
以上叫作彼得反轉原理——上司提拔過程中的失察。說白了，在知人善任上，上司自身的錯誤首先印證了彼得原理。
遇到這樣的錯誤，領導人首先要反思自己，勞倫斯說，遵循一個原則：把合適的員工放在合適的崗位上的同時，還應該注意自己的具體管理方式，一切以激發員工的積極性和為企業創造最大利益為目標，這樣才能夠讓企業管理者的業績更優秀，也才能夠讓一個企業獲得長足的發展。
總的來說，對於新晉老闆（或者創業者）來說，轉變身份後某種程度上是變相升職了。這次“升職”後，大部分人都會遇到暫時不勝任的狀況，於是公司就會跟著出現這樣那樣的錯誤，業績下滑、成長緩慢、員工積極性獨立性不足等等的問題開始暴露。
彼得原理可能反映出你對企業制度缺乏敬畏，也可能是你對下屬放權的力度不夠，更有可能是身份轉換後老闆意識還沒完全建立起來，當然還有可能是你對察人用人上缺乏經驗和判斷……但無論哪一種，有問題就說明了不勝任，不勝任沒關係，找到原因，對症下藥。
找原因挑毛病都不是目的，目的是從不勝任變成勝任，並且促進自己和企業持續的轉變和升級。希望最後的結果是，不適應變成適應，不勝任變得遊刃有餘，我想這也是大師提出彼得原理的用意所在。
不勝任的理由，正是你成長的動力和空間，老闆請加油。
－＊ 經典小檔案＊－
彼得原理
提出者：勞倫斯·彼得(Dr. Laurence Peter)[美國]
定義：在對組織中人員晉升的相關現象研究後得出的一個結論：在各種組織中，由於習慣於對在某個等級上稱職的人員進行晉升提拔，因而雇員總是趨向于被晉升到其不稱職的地位。
內涵：彼得原理有時也被稱為“向上爬”理論。這種現象在現實生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學校長後無法勝任；一個優秀的運動員被提升為主管體育的官員，導致無所作為。對一個組織而言，一旦相當部分人員被推到其不稱職的級別，就會造成組織的人浮於事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發展停滯 。將一名職工晉升到一個無法很好發揮才能的崗位，不僅不是對本人的獎勵，反而使其無法很好發揮才能，也給組織帶來損失。
新解：彼得原理不光適用於員工，也適用于老闆。作為領導人的老闆們，你不勝任的理由，正是成長的動力和空間。找到不勝任的原因，以此促進個人和企業的升級。
參考文獻：《彼得原理：方法、實務、案例》金聖榮編著，百花洲文藝出版社
文 / 蔡不蔡 圖 / Veer
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