“投資人要跑在第一線， 這樣才能時刻瞭解真實的市場在發生什麼。 ”
文| 鉛筆道 記者 孫嬌
“如果投了一個專案大家都說好， 那一定是自己投錯了。
姚亞平堅信機會往往只有少數人能夠看到， 要獲得高回報就必須頂住周圍的壓力。 這是他早年為鏈家、京東做財務顧問的經驗總結， 這種風格延續至今。
從漢能的投行業務到百度並購部門再到高原資本， 他堅持沖在第一線， “客戶的一句話， 一個表情， 這些細節投資經理是不會寫在報告裡的， 但這個點也許才是我投資決策的關鍵。 ”
如今， 作為沸點資本的創始合夥人， 他依然顯得很忙。 他習慣小跑， 語速飛快， 仿佛隨時準備好參加下一場會面。
在沸點資本的組織架構中， 三位合夥人負責投資業務， 並沒有投資經理， 這意味從投前、投中、投後的所有環節， 他們都必須親力親為。 姚亞平稱此風格為“狙擊手式”打法，
在基金剛成立的2017年， 沸點資本共投出7個項目， 包括團車網、大件會等。
注：以下為鉛筆道記者與姚亞平的對話， 他談起了當年京東的融資史以及與其一脈相承的投資邏輯。
機會只有少數人能夠看到
你想投出偉大的公司， 在投的那一刻一定要頂著絕大多數人都不相信的壓力。
鉛筆道：2008年， 幫京東做融資時， 他們所處的壞境怎麼樣。
姚亞平：那時候沒人相信他們能賺錢。 當時的經濟環境也非常不好， 公司的估值從1.5億降到8000萬降到6000萬， 也就是說中國從業超過十年的人都有機會以6000多萬美金的估值投京東， 但就是沒人投， 所有人都不理睬他。
鉛筆道：那你呢？幫京東融資真的是因為能夠看明白嗎？
姚亞平：不是這樣， 是因為看到了一個點。 當時我的同事裡， 很多從哈佛、耶魯、斯坦福畢業回來的。 那時候他們是數碼IT產品的意見領袖， 我就問這群人“你們在哪兒買數碼產品”， 他們說“在一個叫京東的多媒體網網站”。 我說“為什麼在那買？”他們說“放心”。
鉛筆道：這個點有多重要？
姚亞平：那時候的世界跟現在不太一樣， 大家買IT數碼產品主要是去海龍、鼎好、電腦城。 走進去， 一群人拉著你“要不要在這兒看看”。 你會抱著深深的戒備心， “他是不是在騙我， 是不是在坑我， 這個人的提成總得從我身上賺回去吧”。 這時候劉強東站出來說“你在我這兒買， 我就是要讓用戶踏實”， 很難得。
鉛筆道：那個時候大眾還不太容易線上上買幾千塊錢的東西吧。 用戶怎麼滾起來？
姚亞平：大家更傾向於線上下買東西， 所以劉強東當時做的最主要的事情就是讓用戶形成口碑， “在這上面買東西放心”。 當時甚至線上匯款是匯到某個支行一個叫劉強東的個人帳戶裡， 但就用這個方式， 使用者都能滾起來， 你會發現這個公司極在乎用戶的感受，
鉛筆道：能賺錢嗎？國內當時的物流費很貴。
姚亞平：對， 一單大概20塊錢。 但那個時候， 京東已經有自建物流和倉儲的準備了。 有一個小故事， 我見每個公司都會記筆記， 就是那種黑皮的筆記本， 我攢了好幾箱。 有一天我抄起一本一看， 剛好是2006年6月13日第一次見劉強東， 上面寫了兩句話：我要讓用戶知道在我這兒買的東西是最便宜， 最放心的；為了達成這個目標， 我要建自己的物流和倉儲。 我發了朋友圈， 劉強東看到後說“亞平你一定要把這個筆記本捐給京東博物館”。 為什麼呢？因為這些話可以一字不改的用到今天， 這是一個企業家的遠見。
鉛筆道：京東當時是在對標亞馬遜？
姚亞平：還沒有，那時候亞馬遜還只是個書店。劉強東告訴我京東對標的是美國Newegg，我回去趕緊查了一下誰是Newegg，它是美國的一家3C電商。等到2007年，劉強東說我們對標的是國美電器，2008年是沃爾瑪，直到2010年它的對標公司才變成了亞馬遜。
鉛筆道：但那時亞馬遜巨虧。
姚亞平：對，所有投資人都不相信它能掙錢。結果今天亞馬遜的Founder成了世界首富。同樣，那時候大家也不相信京東會掙錢，所以幾乎所有偉大的公司都是在顛覆一些東西，而既得利益者和絕大多數的投資人其實是看不清楚的。事實上會出現一個狀況，你想投出偉大的公司，在投的那一刻一定要頂著絕大多數人都不相信的壓力。
鉛筆道：但大家容易從眾，不然會很焦慮。
姚亞平：所以絕大多數人都當不了好投資人。如果我投了一個項目，別人說恭喜你投了這麼好的專案。我心裡就會想完蛋了，大家都覺得好，這個項目一定投錯了。 要麼機會太小，要麼機會成本太高，要麼壓根就不是個機會。
沖到第一線 投讓用戶贊不決口的公司
如果我是坐在辦公室看別人的報告，我的投資經理會寫這句話嗎，不會。但這是我決定投它很重要的一的點，細節才是投資決策的關鍵。
鉛筆道：僅僅抓住所謂的核心點，能有效規避風險嗎？
姚亞平：你要注意這個生意的本質。投資早期公司時，我們只去想它解決了用戶的什麼問題和痛點，讓用戶覺得有多好。第二個階段的公司，我們就會投運營資料優化得比較好的公司，第三個階段我們才看財務報表。總結成一句話，早期項目投那些讓用戶讚不絕口的公司。
鉛筆道：如何衡量“贊不決口”？複購率嗎？
姚亞平：看複購率，看市場費用。比如我們去年投資的大件會，70%的用戶是通過口碑轉化來的，公司幾乎沒有花過市場費。能形成這種效益，才意味著這個事情做對了，我們給錢只是為了讓團隊把做對的事情規模做得更大。
鉛筆道：怎麼挖掘到這樣的公司？
姚亞平：在意身邊的東西。比如衣食住行，只要有痛點的，都應該有一個公司去解決。買房子你覺得很痛苦吧，有鏈家。那買完房子裝修呢，買傢俱、買地板、買廚具，沒有標準品，需要一個解決的公司，告訴你買哪家，怎麼買。那些線上上線下聚集使用者，線上下完成交易的公司很有價值。
鉛筆道：這個公司為什麼是大件會？
姚亞平：我假裝成用戶，參加了他們的一次活動。一個大巴車將二三十個用戶聚集在一起，拉到某個傢俱、廚具賣場。當時大巴車上有三四個工作人員，他們會像導遊一樣宣講。但讓我意外的是，他們告誡第一次參加活動的用戶“千萬別買，不管多想買都別下單，多在市場上作比較，下周大件會再做活動的時候再買也不遲”。 他們的團隊會站在用戶的角度考慮，我就理解了70%的口碑用戶是怎麼來的。
鉛筆道：這個必須要跑現場才能聽到。
姚亞平：對，如果我是坐在辦公室看別人的報告，我的投資經理會寫這句話嗎，不會。但這是我決定投它很重要的一的點，細節才是最關鍵的。
鉛筆道：你關注最細節、最真實的回饋？
姚亞平：嗯，我投團車網也是一樣，專門跑到北京二環的一家賓士4S店，你沒想到賓士車也團購吧。我問老闆“一個月能賣多少台車？”他回答80台左右。我問你跟易車合作嗎，他們能帶來多少單量？老闆想了想，說“8～10台”。我又問“汽車之家呢”，他說“汽車之家多一點，10～12台”。我在心裡一盤算，汽車之家50億美元的估值（現在約98億美），易車30億美元（現在約70億美）基本合理呀。我接著問“團車網呢？”他眼裡閃過一道光，“我們現在一個月跟團車做一次活動，大概16台，接下來準備做兩次，差不多30台車。” 我一想團車才1億多美金的估值，但對這個4S店的銷量拉動是前兩個加起來的一倍，必須得投。你看這種細節只有我自己去做了盡職調查我才會知道。
兩橫兩豎法則
一看消費者的家庭收入支配，二看用戶的時間分配，以及線上上線下能夠聚集流量的公司。這些地方機會才大。
鉛筆道：這兩個項目做得都是家庭收入支出的大頭，家庭收入支配是沸點資本看賽道、看項目的一個標準嗎？
姚亞平：在2C端，我們主要從兩個維度看兩個方向，我稱為兩橫兩豎。橫向上，一、投解決物質生活問題的公司，比如買房、買車、教育、醫療等，主要看消費者的收入支出比例；二、看跟用戶精神生活相關的公司，就是時間分配比例。兩豎比較簡單，就是無論線上、線下，能夠把流量聚集起來的公司。一個Shopping Mall也好，一場直播也好，只要能把用戶聚集起來都是不錯的標的。
鉛筆道：2017年，這類型的項目投了哪些？
姚亞平：上面說的大件會、團車網是解決物質生活問題，此外，我們還投資了一家音訊直播公司，其實就是取代傳統的廣播電臺，夜間電臺。每天晚上一個直播室幾十萬人，很誇張的。
鉛筆道：注意力經濟？
姚亞平：對，而且音訊使用者還參與了內容的製作。在平臺上，每天一堆人排著隊給星座大師打電話，問“我是金牛座，我男朋友白羊座，我們倆合不合。”這些年輕的用戶，他們不聽喜馬拉雅，他們談二次元，聊星座，需要有產品滿足他們的需求。
鉛筆道：沸點只關注2C嗎？
姚亞平：2017年，我們也投資了2B的公司，這是一個變化。五年前高原資本在美國投資的時候，差不多40%的錢投資2C，40%的錢投在企業服務，還有20%的錢投在黑科技。企業服務上有一堆10億美金級別的公司，但中國沒有，國內到現在為止幾乎所有的上市超過10億美金的公司都是2C的。為什麼會這樣，因為美國企業已經很早的IT化、管理系統化。而中國企業這方面比較遲。但今天中國的企業開始使用這些系統（如ERP、CRM等）了，所以出現了釘釘、出現了企業微信，這都是一個時代開始的一個信號。
鉛筆道：沸點關注企業服務的哪個方面？
姚亞平：我覺得網路安全是一個很大的痛點。現在有了各種雲服務，企業從上到下開始在意資料的安全性了。
鉛筆道：這個領域已經有很多國外的大公司了，國內創業公司的機會在哪裡？
姚亞平：最大的差別在於中國互聯網的發展是從C端到 B端，而美國是先發展B端再發展C端。美國的企業先被IBM和諮詢公司的管理系統培訓過了，他們在用這種ERP、CRM系統之前上班是有流程卡的，IT系統只是把這個流程卡變成了一條資訊化的系統而已。但中國沒有的，中國原來上班是靠喊口號的。所以，這是明白C端使用者資料和使用習慣的國內創業公司的機會。
--End--
採訪最後，當記者問及長期跑在一線，是否算得上一個勤奮的合夥人時，姚亞平笑著搖了搖頭：“我們一年投七個項目，每個合夥人才投兩個，算不上勤奮。”他表示“我的目標不是估值，真正在乎的是這個公司能不能成”。
結束後，沒顧得上吃飯，他微胖的身軀很快消失在了記者的視線中，還有另外一場會面在等待著他。
他還是很忙……
/The End/
編輯 薛婷 校對 朱明馳
報導合作夥伴：奇點金服，企業金融服務提供者，專注為企業提供現金管理與增值服務，可提供現金管理、諮詢、方案設計、財務顧問等服務。
鉛筆道 · 頭條號簽約作者
姚亞平：還沒有，那時候亞馬遜還只是個書店。劉強東告訴我京東對標的是美國Newegg，我回去趕緊查了一下誰是Newegg，它是美國的一家3C電商。等到2007年，劉強東說我們對標的是國美電器，2008年是沃爾瑪，直到2010年它的對標公司才變成了亞馬遜。
鉛筆道：但那時亞馬遜巨虧。
姚亞平：對，所有投資人都不相信它能掙錢。結果今天亞馬遜的Founder成了世界首富。同樣，那時候大家也不相信京東會掙錢，所以幾乎所有偉大的公司都是在顛覆一些東西，而既得利益者和絕大多數的投資人其實是看不清楚的。事實上會出現一個狀況，你想投出偉大的公司，在投的那一刻一定要頂著絕大多數人都不相信的壓力。
鉛筆道：但大家容易從眾，不然會很焦慮。
姚亞平：所以絕大多數人都當不了好投資人。如果我投了一個項目，別人說恭喜你投了這麼好的專案。我心裡就會想完蛋了，大家都覺得好，這個項目一定投錯了。 要麼機會太小，要麼機會成本太高，要麼壓根就不是個機會。
沖到第一線 投讓用戶贊不決口的公司
如果我是坐在辦公室看別人的報告，我的投資經理會寫這句話嗎，不會。但這是我決定投它很重要的一的點，細節才是投資決策的關鍵。
鉛筆道：僅僅抓住所謂的核心點，能有效規避風險嗎？
姚亞平：你要注意這個生意的本質。投資早期公司時，我們只去想它解決了用戶的什麼問題和痛點，讓用戶覺得有多好。第二個階段的公司，我們就會投運營資料優化得比較好的公司，第三個階段我們才看財務報表。總結成一句話，早期項目投那些讓用戶讚不絕口的公司。
鉛筆道：如何衡量“贊不決口”？複購率嗎？
姚亞平：看複購率，看市場費用。比如我們去年投資的大件會，70%的用戶是通過口碑轉化來的，公司幾乎沒有花過市場費。能形成這種效益，才意味著這個事情做對了，我們給錢只是為了讓團隊把做對的事情規模做得更大。
鉛筆道：怎麼挖掘到這樣的公司？
姚亞平：在意身邊的東西。比如衣食住行，只要有痛點的，都應該有一個公司去解決。買房子你覺得很痛苦吧，有鏈家。那買完房子裝修呢，買傢俱、買地板、買廚具，沒有標準品，需要一個解決的公司，告訴你買哪家，怎麼買。那些線上上線下聚集使用者，線上下完成交易的公司很有價值。
鉛筆道：這個公司為什麼是大件會？
姚亞平：我假裝成用戶，參加了他們的一次活動。一個大巴車將二三十個用戶聚集在一起，拉到某個傢俱、廚具賣場。當時大巴車上有三四個工作人員，他們會像導遊一樣宣講。但讓我意外的是，他們告誡第一次參加活動的用戶“千萬別買，不管多想買都別下單，多在市場上作比較，下周大件會再做活動的時候再買也不遲”。 他們的團隊會站在用戶的角度考慮，我就理解了70%的口碑用戶是怎麼來的。
鉛筆道：這個必須要跑現場才能聽到。
姚亞平：對，如果我是坐在辦公室看別人的報告，我的投資經理會寫這句話嗎，不會。但這是我決定投它很重要的一的點，細節才是最關鍵的。
鉛筆道：你關注最細節、最真實的回饋？
姚亞平：嗯，我投團車網也是一樣，專門跑到北京二環的一家賓士4S店，你沒想到賓士車也團購吧。我問老闆“一個月能賣多少台車？”他回答80台左右。我問你跟易車合作嗎，他們能帶來多少單量？老闆想了想，說“8～10台”。我又問“汽車之家呢”，他說“汽車之家多一點，10～12台”。我在心裡一盤算，汽車之家50億美元的估值（現在約98億美），易車30億美元（現在約70億美）基本合理呀。我接著問“團車網呢？”他眼裡閃過一道光，“我們現在一個月跟團車做一次活動，大概16台，接下來準備做兩次，差不多30台車。” 我一想團車才1億多美金的估值，但對這個4S店的銷量拉動是前兩個加起來的一倍，必須得投。你看這種細節只有我自己去做了盡職調查我才會知道。
兩橫兩豎法則
一看消費者的家庭收入支配，二看用戶的時間分配，以及線上上線下能夠聚集流量的公司。這些地方機會才大。
鉛筆道：這兩個項目做得都是家庭收入支出的大頭，家庭收入支配是沸點資本看賽道、看項目的一個標準嗎？
姚亞平：在2C端，我們主要從兩個維度看兩個方向，我稱為兩橫兩豎。橫向上，一、投解決物質生活問題的公司，比如買房、買車、教育、醫療等，主要看消費者的收入支出比例；二、看跟用戶精神生活相關的公司，就是時間分配比例。兩豎比較簡單，就是無論線上、線下，能夠把流量聚集起來的公司。一個Shopping Mall也好，一場直播也好，只要能把用戶聚集起來都是不錯的標的。
鉛筆道：2017年，這類型的項目投了哪些？
姚亞平：上面說的大件會、團車網是解決物質生活問題，此外，我們還投資了一家音訊直播公司，其實就是取代傳統的廣播電臺，夜間電臺。每天晚上一個直播室幾十萬人，很誇張的。
鉛筆道：注意力經濟？
姚亞平：對，而且音訊使用者還參與了內容的製作。在平臺上，每天一堆人排著隊給星座大師打電話，問“我是金牛座，我男朋友白羊座，我們倆合不合。”這些年輕的用戶，他們不聽喜馬拉雅，他們談二次元，聊星座，需要有產品滿足他們的需求。
鉛筆道：沸點只關注2C嗎？
姚亞平：2017年，我們也投資了2B的公司，這是一個變化。五年前高原資本在美國投資的時候，差不多40%的錢投資2C，40%的錢投在企業服務，還有20%的錢投在黑科技。企業服務上有一堆10億美金級別的公司，但中國沒有，國內到現在為止幾乎所有的上市超過10億美金的公司都是2C的。為什麼會這樣，因為美國企業已經很早的IT化、管理系統化。而中國企業這方面比較遲。但今天中國的企業開始使用這些系統（如ERP、CRM等）了，所以出現了釘釘、出現了企業微信，這都是一個時代開始的一個信號。
鉛筆道：沸點關注企業服務的哪個方面？
姚亞平：我覺得網路安全是一個很大的痛點。現在有了各種雲服務，企業從上到下開始在意資料的安全性了。
鉛筆道：這個領域已經有很多國外的大公司了，國內創業公司的機會在哪裡？
姚亞平：最大的差別在於中國互聯網的發展是從C端到 B端，而美國是先發展B端再發展C端。美國的企業先被IBM和諮詢公司的管理系統培訓過了，他們在用這種ERP、CRM系統之前上班是有流程卡的，IT系統只是把這個流程卡變成了一條資訊化的系統而已。但中國沒有的，中國原來上班是靠喊口號的。所以，這是明白C端使用者資料和使用習慣的國內創業公司的機會。
--End--
採訪最後，當記者問及長期跑在一線，是否算得上一個勤奮的合夥人時，姚亞平笑著搖了搖頭：“我們一年投七個項目，每個合夥人才投兩個，算不上勤奮。”他表示“我的目標不是估值，真正在乎的是這個公司能不能成”。
結束後，沒顧得上吃飯，他微胖的身軀很快消失在了記者的視線中，還有另外一場會面在等待著他。
他還是很忙……
/The End/
編輯 薛婷 校對 朱明馳
報導合作夥伴：奇點金服，企業金融服務提供者，專注為企業提供現金管理與增值服務，可提供現金管理、諮詢、方案設計、財務顧問等服務。
鉛筆道 · 頭條號簽約作者