首先， 一個組織從小到大是有一個過程的， 尤其是一個公司從10億朝著30億、從30億朝著100億， 包括從100億到1000億走的過程， 每一個過程都是這個組織本身裂變的過程，
比如說它的戰略規劃能力以及市場洞察能力、流程協同能力、滿足客戶需求的回應能力、商業效率、成本控制能力等等。
這就是任何一個組織學習的基本出發點。
組織在不同的階段， 包括市場不同環境的變化， 不同的狀態下， 組織應該具備不同的能力。 這個能力有很多種， 包括技術研發、客戶介面的服務、文化等等， 但是我們因為更多關注的是這些組織身上最核心的能力， 組織最應該具備的基因和能力。
主要鎖定在以下四個方面。
▲華為的規模增長也是組織能力提升的體現
1、戰略規劃與執行能力當一個企業到了一定規模之後， 它要考慮的一個非常重要的問題就是， 一把手本人和業務高管他們要清晰的鎖定公司的戰略。
如：
到底去搶哪一塊市場？怎麼做？
獲得一個什麼樣的戰略控制點？
有什麼樣的一個獨特競爭優勢？
為誰服務？
要占多少市場份額？
如何去一步步實現？
……
這就是一種戰略能力， 這個領域包含：
1）戰略制定能力， 我們要做哪些東西；
2）戰略解碼和執行能力， 即我們要如何讓高層達成共識， 整個組織達成這個共識， 要明確每一個人在這裡面扮演什麼角色、做哪些事情。
這就是我們的第一個命題——戰略規劃與執行能力。
▲華為戰略運營流程框架
2、以客戶為中心的端到端業務流程能力方向鎖定之後，
沒有別的路， 一個組織只有靠外部輸入營養， 就是客戶給你錢， 你給客戶正確的服務。 同時在這個過程當中， 不斷反覆運算你的能力。 所以以客戶為中心是一個組織要關心的重中之重的命題。
也就是說， 我們如何通過組織的高效運轉來實現客戶的快速、正確、便宜、容易的訴求， 我們把它稱之為流程和組織結構的配套。 這裡面包含所有的業務流程。 比如說研發就有一套研發的流程， 行銷就有一套行銷的流程。
其實行銷前端也有行銷的技巧， 而技巧和流程之間的關係是什麼呢？
流程本身是馬路， 技巧只是其中具體怎麼讓它更好的實現，
具體流程的打法每一家客戶都不同，
因為它的客戶不同，
它實現客戶的能力和業務流程是不同的，
但是每一個組織都應該有一套最科學的流程打法。
很有意思， 華為高管徐直軍的一篇文章指出， 愛立信和華為在某些方面的流程是一模一樣的， 都是五個步驟， 誰多了一個步驟都是浪費， 這是在同行業有極其強的類似性。
所以很多公司說自己很特別， 無非就是行業稍微特殊一點， 本質都是相通的。
我一直很主張大家向華為學習業務流程的再造， 為什麼呢？
因為這套流程目前被全世界被驗證有效，不止是IBM驗證有效，華為也驗證有效；不只是華為有效，全球500強中有大多數企業都用了同樣的方法論。
比如說IPD就是，背後的再造思想就是哈默的這套體系。
IPD非常偉大的是把後臺的研發前端化了，把客戶的需求集成到了研發的流程裡面來，研發不再只是研發流程本身，而是把客戶需求迅速敏捷的反覆運算進去，形成端到端的體系。
所以有一段華為IPD自己給自己拍的視頻，就是它的發展歷程，其中有個PDT產品經理就非常的感慨說，他們自身的變革第一個偉大的改變就是把原來認為只是產品開發的工作，變成了瞄準客戶需求的端到端的體系建設。
“I”這個字打頭，就是“integrated”集成，這個詞是IBM非常核心的能力，也是華為非常核心的一個能力，把研發、供應鏈從後臺搬到了前臺，無限制的靠近客戶需求，所謂的“一切管理的目標就是以客戶需求為導向的”，流程化組織很好的實現了這句話的落地。
▲一線呼喚炮火的流程型組織
業務有了，公司要去的方向有了，接下來就是動力問題了。
3、業務單元的責任經營能力老闆為什麼是公司具有最大動力的人？
因為這個人每天早上起來就看現金流、利潤和成本等財務資料，他清楚自己還能活多久，就很著急，我們半年活不活得過去？一年活不活得過去？經營者的危機感是很強的。
所以在基於獨立核算的這套貼近業務流程的核算體系裡，業務單元每呼喚一個炮火，都要計算你的成本，這套體系非常重要，每一個人都能像老闆一樣在計算的話就有危機感了。
華為公司很巧妙的實現了通過財務共用中心和責任經營制，實現了既不破壞平臺的威力，又不把前端無限制壓縮到所謂的阿米巴小個體，但是又非常好地實現了貼近各個單元。
華為17萬人當中有六千人的財務，貼近每一個業務單元，去給他們測算清楚，把他們的責任也劃分清楚，給他們非常明確的資料支撐、財務支撐。所以這是以奮鬥者為本的一個非常重要的基礎，很多公司在這個層面沒有認真去做。
▲財經管理框架
4、能為公司和客戶創造價值的人力資源能力最後是公司的文化、幹部隊伍管理機制、績效以及激勵機制，是不是力出一孔、導向衝鋒，真正的以奮鬥者，以價值創造者為本。
公司的導向就是文化導向，文化和幹部是一體的，幹部身上的體制就是企業文化的一個表現。
另外一個對應的是績效：
你的績效是不是圍繞著公司的戰略來分解的？
你的績效是不是非常導向衝鋒的？是不是導向增長的？
是不是越貼近前線的員工收入就應該比後方的員工甚至是管理幹部同樣要高呢？
是不是所有的幹部都要輪崗輪到前面去，到一線去呢？需要這樣的一個幹部機制保障嗎？
如果是的就對了，這就是導向衝鋒。
所以無論是幹部管理機制還是績效管理機制，都要導向衝鋒，以奮鬥者為本，你這個組織才會有源源不斷的動力。同時幹部管理裡面還有一個淘汰機制，有一個退休機制，一定要讓這個組織處於長期“MOVE”的狀態。
美軍最偉大的地方是什麼？就是四個字母——M-O-V-E，就是運動，朝向“客戶”介面的運動。這個社會最有力量的都是有這種“運動能力”的組織。文化、幹部、績效和激勵就解決這個問題。
所以績效考核毫無疑問要導向衝鋒的，同時是與公司的戰略目標掛鉤的，一切以結果、責任為導向。
這種設計不複雜，但是這種設計背後的思想很巧妙，可以說在文化、幹部、績效和激勵方面，華為已經做到了很高的水準，人性和組織性是相通的，華為這方面的經驗是值得我們原封不動學習的。
▲從戰略到績效
因此為了讓更多企業全面理解這套體系，我們不遺餘力打造《回歸客戶——成就下一個行業領導者》論壇，形成了中國主流企業對標華為的一個重要開始：
因為這套流程目前被全世界被驗證有效，不止是IBM驗證有效，華為也驗證有效；不只是華為有效，全球500強中有大多數企業都用了同樣的方法論。
比如說IPD就是，背後的再造思想就是哈默的這套體系。
IPD非常偉大的是把後臺的研發前端化了，把客戶的需求集成到了研發的流程裡面來，研發不再只是研發流程本身，而是把客戶需求迅速敏捷的反覆運算進去，形成端到端的體系。
所以有一段華為IPD自己給自己拍的視頻，就是它的發展歷程，其中有個PDT產品經理就非常的感慨說，他們自身的變革第一個偉大的改變就是把原來認為只是產品開發的工作，變成了瞄準客戶需求的端到端的體系建設。
“I”這個字打頭，就是“integrated”集成，這個詞是IBM非常核心的能力，也是華為非常核心的一個能力，把研發、供應鏈從後臺搬到了前臺，無限制的靠近客戶需求，所謂的“一切管理的目標就是以客戶需求為導向的”，流程化組織很好的實現了這句話的落地。
▲一線呼喚炮火的流程型組織
業務有了，公司要去的方向有了，接下來就是動力問題了。
3、業務單元的責任經營能力老闆為什麼是公司具有最大動力的人？
因為這個人每天早上起來就看現金流、利潤和成本等財務資料，他清楚自己還能活多久，就很著急，我們半年活不活得過去？一年活不活得過去？經營者的危機感是很強的。
所以在基於獨立核算的這套貼近業務流程的核算體系裡，業務單元每呼喚一個炮火，都要計算你的成本，這套體系非常重要，每一個人都能像老闆一樣在計算的話就有危機感了。
華為公司很巧妙的實現了通過財務共用中心和責任經營制，實現了既不破壞平臺的威力，又不把前端無限制壓縮到所謂的阿米巴小個體，但是又非常好地實現了貼近各個單元。
華為17萬人當中有六千人的財務，貼近每一個業務單元，去給他們測算清楚，把他們的責任也劃分清楚，給他們非常明確的資料支撐、財務支撐。所以這是以奮鬥者為本的一個非常重要的基礎，很多公司在這個層面沒有認真去做。
▲財經管理框架
4、能為公司和客戶創造價值的人力資源能力最後是公司的文化、幹部隊伍管理機制、績效以及激勵機制，是不是力出一孔、導向衝鋒，真正的以奮鬥者，以價值創造者為本。
公司的導向就是文化導向，文化和幹部是一體的，幹部身上的體制就是企業文化的一個表現。
另外一個對應的是績效：
你的績效是不是圍繞著公司的戰略來分解的？
你的績效是不是非常導向衝鋒的？是不是導向增長的？
是不是越貼近前線的員工收入就應該比後方的員工甚至是管理幹部同樣要高呢？
是不是所有的幹部都要輪崗輪到前面去，到一線去呢？需要這樣的一個幹部機制保障嗎？
如果是的就對了，這就是導向衝鋒。
所以無論是幹部管理機制還是績效管理機制，都要導向衝鋒，以奮鬥者為本，你這個組織才會有源源不斷的動力。同時幹部管理裡面還有一個淘汰機制，有一個退休機制，一定要讓這個組織處於長期“MOVE”的狀態。
美軍最偉大的地方是什麼？就是四個字母——M-O-V-E，就是運動，朝向“客戶”介面的運動。這個社會最有力量的都是有這種“運動能力”的組織。文化、幹部、績效和激勵就解決這個問題。
所以績效考核毫無疑問要導向衝鋒的，同時是與公司的戰略目標掛鉤的，一切以結果、責任為導向。
這種設計不複雜，但是這種設計背後的思想很巧妙，可以說在文化、幹部、績效和激勵方面，華為已經做到了很高的水準，人性和組織性是相通的，華為這方面的經驗是值得我們原封不動學習的。
▲從戰略到績效
因此為了讓更多企業全面理解這套體系，我們不遺餘力打造《回歸客戶——成就下一個行業領導者》論壇，形成了中國主流企業對標華為的一個重要開始：