中國企業不斷增長的實力和改革需求， 正在推動它們沖出中國， 走向世界。 與此前歐美公司的全球化相比， 中國企業面臨最大問題是並無成功經驗可循。 中國企業必須摸索出一條適合當今形勢的全球化道路。
顯然， 中國企業無法套用歐美跨國公司的經驗。 其他新興經濟體的經驗是否可以被借鑒？哈佛商學院教授傑佛瑞·鐘斯曾提出過新興經濟體應該抓住身邊的國際化機遇， 也就是先在周邊國家進行國際化嘗試。 中國大多數的手機品牌在國際化過程中都遵循這一法則。 但其中有一個品牌卻反其道，
根據賽諾資料， 至2017年底， 榮耀手機已經在中國成為線上/線下整體第一的互聯網手機品牌， 國內整體排名第五的品牌， 海外銷售占比為15%。 2018年1、2月榮耀手機在海外市場實現了100%的同比增長， 在俄羅斯、芬蘭等多個國家實現了當地市場排名前三的成績。 同時據賽諾2018年1月份中國移動通訊市場資料包告顯示， 榮耀繼續領銜中國互聯網手機市場銷量、銷售額第一， 佔據互聯網品牌市場份額線上線下雙第一， 全品牌市場份額第四。
此外， 還有一個更值得解讀的資料。 據極光大資料顯示， 截至2018年1月， 榮耀手機位居互聯網手機品牌保有率第一位置， 達9.10%。
2017年12月5日， 榮耀在倫敦發佈了面向未來的全球戰略計畫：聚焦品牌高地，
榮耀如何能實現這些戰略目標？為何一定要將歐美作為戰略突破口？為了獲得這些答案， 《哈佛商業評論》中文版最新推出的線上視頻欄目HBRC TIME特地採訪了榮耀總裁趙明， 具體探討了中國企業如何利用全球化拓展價值鏈。 採訪中， 趙明暢談了企業在全球化運作中， 如何建立一支具備全球視野並且擁有海外教育和工作背景的領導隊伍、如何進一步瞭解當地的情況，
大局未定， 競爭慘烈
HBR中文版：榮耀將全球化作為2018年， 乃至更長時間段的戰略重點， 能否簡要地介紹一下榮耀的海外戰略， 以及具體的戰略部署？
趙明：榮耀是一個面向年輕人的科技品牌。 在我們看來， 年輕這個概念與年齡無關， 是一種心理和生活方式上的年輕。 榮耀走向海外和全球化的一個主題思想， 就是要把全球年輕人思想中最為精華的部分， 凝練到我們的品牌和產品中， 去服務全球的年輕人， 打造一個連結全球年輕人生活的品牌和生活方式。 從這個角度來講， 榮耀是從中國市場走向全球。
2017年12月5日， 我們在倫敦發佈了榮耀面向未來的全球戰略計畫：在三年之內，
HBR中文版：有一種觀點認為， 中國手機品牌海外擴張是因為國內市場大局已定， 很難再打破這種平衡， 是被迫的選擇。 榮耀走出去的契機或初衷是什麼？
趙明：其實對於消費者和手機市場來說， 大局已定是不存在的。 我們不妨回顧一下中國市場過去的10年， 甚至20年， 你會發現， 每隔三五年都會有新的領導者出現。 中國市場上目前的競爭態勢在全球範圍來講都是非常激烈的， 甚至可以用慘烈來形容。
對榮耀而言， 作為一個成立四年的手機品牌， 我們短短時間內已經做到了中國互聯網手機第一，
從科技的角度來講， 縱觀歐美和日本以及全球的發展， 中國已經成為其中不可小覷的一極。 當我們走向全球， 更好地滿足其他國家消費者的需求時， 中國消費者的產品體驗也會進行大幅提升。 再者， 在智慧手機領域中國市場佔據著全球市場的三分之一。 因此， 從品牌內涵元素到產品科技發展， 走向海外是大勢所趨。
HBR中文版：榮耀品牌與華為品牌近些年所推行的雙品牌戰略， 這對於榮耀來說具有怎樣的意義？
趙明：在2013年12月，榮耀品牌成立之時，公司就嘗試走華為+榮耀的雙品牌戰略。我們認為用單獨一個品牌來詮釋對所有消費者的支持是不夠的，從商業模式來講，也需要互補，所以公司決定成立華為和榮耀雙品牌。這幾年的發展，也證明了雙品牌能夠更好地服務消費者。在中國市場上，華為+榮耀已居市場份額第一，無論是高端機還是中端機，聯合起來發展都很好。
在走向海外的過程中，我們發現海外市場的差異化更大。因為既有最高端的歐美，又有最不發達的非洲。僅用單獨一個品牌去支撐這樣的市場，已是力不從心。所以，華為和榮耀採用雙品牌的方式走向海外，服務全球使用者，就變得順理成章了。
在我看來，不存在所謂的解綁關係。海外很多市場因為發展的不均衡、需求的多樣化，在這時選擇走出去，效率會很高，同時可以實現我們的快速成長。
HBR中文版：相比競爭對手，榮耀此次海外戰略有什麼樣的特色？
趙明：我們的一個特色就是起步即是高潮。過去幾年的小範圍測試，讓我們發現，無論是在歐美還是在亞非拉的國家，榮耀都有非常廣闊的市場，都非常受年輕人的喜愛。
所以在2017年年中的時候，我們內部就決定，榮耀一定要大力發展海外市場，要在海外再造一個榮耀，要讓海外的發展速度遠高於國內的發展速度。
負向清單管理
HBR中文版：海外拓展人員是當地的，還是從國內派去的？整個未來海外戰略，總部調了多少人，或者你新招募了多少人？
趙明：我們只派個別的種子員工，因為他熟悉榮耀的品牌，熟悉榮耀的產品和整個商業模式。其他員工都是當地人，如此才能把榮耀的全球品牌理念與當地文化相結合，根植于當地文化當中，這樣才能有生命力。
榮耀的發展過程中，人員構成一直是以全球各行業、多國部隊的形式存在的，自發展至今一直如此。我們這裡既有從華為運營商業務過來的，包括我本人就是來自華為運營商業務；也有來自華為終端體系的，還有從電商行業、互聯網行業，以及其他手機品牌，甚至管道合作夥伴中過來的。各行各業的精英人士加入了榮耀，可以說榮耀一開始打造的就是一個開放的文化。
在2017年的四季度，榮耀開始大規模進軍海外的時候，公司加大了支持力度，簽發了一個檔：有意願加入榮耀的員工，申請之後，由榮耀來面試；面試通過，各個部門要無條件放行。這種支援力度是前所未有的，也讓我們迅速集結了一支能夠快速走向全球的部隊。
HBR中文版：海外市場上有著如同處女地一樣的地方，但也有著競爭激烈的地方，為此你如何進行戰略調整？
趙明：說到全球市場，我更多是指它的多樣化。這其中很多區域市場對榮耀來說是全新的，沒有開發過的，是處女地一樣的地方。但是面對激烈的市場競爭，我們需要拷問自己這樣的問題：榮耀的產品對當地使用者的價值是什麼？我們能給當地年輕消費者帶來哪些獨到的、與眾不同的體驗？只有實現了這點，在進入當地市場時才能具備差異化優勢。
當然這個價值和優勢也不是一成不變的。我們基本上每隔三到六個月，就在內部組織一次會議，複盤在這個市場上的成績和我們下一階段的發展戰略，與全球市場是否相匹配，是否具有贏得競爭的獨特價值。
HBR中文版：你和一線員工的權責是怎麼劃分呢？哪些東西是他們不用請示就可以獲得決策？
趙明：我們是負向清單管理。只要榮耀沒規定不可以做的，在一線就都可以做。
健康度是核心指標
HBR中文版：你對海外市場的考核主要基於哪些指標，是銷售收入、利潤，還是市場份額？
趙明：從行業來講，通常看的是銷量份額和銷售收入份額。對我們來說，這只是其中的一個方面，最最重要的是保持市場的健康度，以及構築在各個國家和區域的能力。因為對品牌來說，在任何一個國家的長期、可持續的發展都是至關重要的；在榮耀的全球化過程中，最重要的是構築面向未來的成長和發展的基礎，打好基礎才能實現翻倍或指數增長。
HBR中文版：這個度的具體指標是什麼？是管道、品牌，還是什麼？
趙明：這是一個綜合考量。對於榮耀而言，任何一個區域主官和國家主官，都要制定出適合當地的發展戰略。你的產品戰略、品牌行銷的策略是什麼？面向的用戶群體是誰？這樣的戰略制定清楚之後，就要選擇能夠與榮耀一起長期走下去的合作夥伴，而且在雙方的合作當中構建起面向未來的發展基礎和互信關係。
榮耀在任何一個市場的增長，都不是一錘子買賣。這種與合作夥伴之間長期的互信、誠信是最重要的，對消費者誠信，對管道誠信，對零售誠信，這都是榮耀在當地能力的一部分，這就是榮耀的健康度。在發展當中，不能單純地追求銷量和利潤，從而損害管道、零售、消費者的利益，這也是市場的健康度。
HBR中文版：2018年，針對中國市場，榮耀的戰略是什麼？
趙明：還是夯實我們的基礎。榮耀已經成為中國線上加線下第四大手機品牌，下一步，我們要去進一步夯實基礎，面向未來去構建新的發展梯次。
而且榮耀的國內戰略與海外戰略也是互相匹配的。國內作為基石，要支撐海外的發展，給海外輸送人才、新的商業模式和打法。你會發現，榮耀的國內市場的發展和海外市場的發展，已經融合成了一盤棋。
人物小傳 — 趙明
1998年3月加入華為公司，歷任華為CDMA/WiMAX/TD產品線總裁、全球無線解決方案銷售部部長、義大利代表處代表、西歐地區部副總裁等職務。
2015年3月任榮耀總裁一職，全面負責榮耀業務。
趙明：在2013年12月，榮耀品牌成立之時，公司就嘗試走華為+榮耀的雙品牌戰略。我們認為用單獨一個品牌來詮釋對所有消費者的支持是不夠的，從商業模式來講，也需要互補，所以公司決定成立華為和榮耀雙品牌。這幾年的發展，也證明了雙品牌能夠更好地服務消費者。在中國市場上，華為+榮耀已居市場份額第一，無論是高端機還是中端機，聯合起來發展都很好。
在走向海外的過程中，我們發現海外市場的差異化更大。因為既有最高端的歐美，又有最不發達的非洲。僅用單獨一個品牌去支撐這樣的市場，已是力不從心。所以，華為和榮耀採用雙品牌的方式走向海外，服務全球使用者，就變得順理成章了。
在我看來，不存在所謂的解綁關係。海外很多市場因為發展的不均衡、需求的多樣化，在這時選擇走出去，效率會很高，同時可以實現我們的快速成長。
HBR中文版：相比競爭對手，榮耀此次海外戰略有什麼樣的特色？
趙明：我們的一個特色就是起步即是高潮。過去幾年的小範圍測試，讓我們發現，無論是在歐美還是在亞非拉的國家，榮耀都有非常廣闊的市場，都非常受年輕人的喜愛。
所以在2017年年中的時候，我們內部就決定，榮耀一定要大力發展海外市場，要在海外再造一個榮耀，要讓海外的發展速度遠高於國內的發展速度。
負向清單管理
HBR中文版：海外拓展人員是當地的，還是從國內派去的？整個未來海外戰略，總部調了多少人，或者你新招募了多少人？
趙明：我們只派個別的種子員工，因為他熟悉榮耀的品牌，熟悉榮耀的產品和整個商業模式。其他員工都是當地人，如此才能把榮耀的全球品牌理念與當地文化相結合，根植于當地文化當中，這樣才能有生命力。
榮耀的發展過程中，人員構成一直是以全球各行業、多國部隊的形式存在的，自發展至今一直如此。我們這裡既有從華為運營商業務過來的，包括我本人就是來自華為運營商業務；也有來自華為終端體系的，還有從電商行業、互聯網行業，以及其他手機品牌，甚至管道合作夥伴中過來的。各行各業的精英人士加入了榮耀，可以說榮耀一開始打造的就是一個開放的文化。
在2017年的四季度，榮耀開始大規模進軍海外的時候，公司加大了支持力度，簽發了一個檔：有意願加入榮耀的員工，申請之後，由榮耀來面試；面試通過，各個部門要無條件放行。這種支援力度是前所未有的，也讓我們迅速集結了一支能夠快速走向全球的部隊。
HBR中文版：海外市場上有著如同處女地一樣的地方，但也有著競爭激烈的地方，為此你如何進行戰略調整？
趙明：說到全球市場，我更多是指它的多樣化。這其中很多區域市場對榮耀來說是全新的，沒有開發過的，是處女地一樣的地方。但是面對激烈的市場競爭，我們需要拷問自己這樣的問題：榮耀的產品對當地使用者的價值是什麼？我們能給當地年輕消費者帶來哪些獨到的、與眾不同的體驗？只有實現了這點，在進入當地市場時才能具備差異化優勢。
當然這個價值和優勢也不是一成不變的。我們基本上每隔三到六個月，就在內部組織一次會議，複盤在這個市場上的成績和我們下一階段的發展戰略，與全球市場是否相匹配，是否具有贏得競爭的獨特價值。
HBR中文版：你和一線員工的權責是怎麼劃分呢？哪些東西是他們不用請示就可以獲得決策？
趙明：我們是負向清單管理。只要榮耀沒規定不可以做的，在一線就都可以做。
健康度是核心指標
HBR中文版：你對海外市場的考核主要基於哪些指標，是銷售收入、利潤，還是市場份額？
趙明：從行業來講，通常看的是銷量份額和銷售收入份額。對我們來說，這只是其中的一個方面，最最重要的是保持市場的健康度，以及構築在各個國家和區域的能力。因為對品牌來說，在任何一個國家的長期、可持續的發展都是至關重要的；在榮耀的全球化過程中，最重要的是構築面向未來的成長和發展的基礎，打好基礎才能實現翻倍或指數增長。
HBR中文版：這個度的具體指標是什麼？是管道、品牌，還是什麼？
趙明：這是一個綜合考量。對於榮耀而言，任何一個區域主官和國家主官，都要制定出適合當地的發展戰略。你的產品戰略、品牌行銷的策略是什麼？面向的用戶群體是誰？這樣的戰略制定清楚之後，就要選擇能夠與榮耀一起長期走下去的合作夥伴，而且在雙方的合作當中構建起面向未來的發展基礎和互信關係。
榮耀在任何一個市場的增長，都不是一錘子買賣。這種與合作夥伴之間長期的互信、誠信是最重要的，對消費者誠信，對管道誠信，對零售誠信，這都是榮耀在當地能力的一部分，這就是榮耀的健康度。在發展當中，不能單純地追求銷量和利潤，從而損害管道、零售、消費者的利益，這也是市場的健康度。
HBR中文版：2018年，針對中國市場，榮耀的戰略是什麼？
趙明：還是夯實我們的基礎。榮耀已經成為中國線上加線下第四大手機品牌，下一步，我們要去進一步夯實基礎，面向未來去構建新的發展梯次。
而且榮耀的國內戰略與海外戰略也是互相匹配的。國內作為基石，要支撐海外的發展，給海外輸送人才、新的商業模式和打法。你會發現，榮耀的國內市場的發展和海外市場的發展，已經融合成了一盤棋。
人物小傳 — 趙明
1998年3月加入華為公司，歷任華為CDMA/WiMAX/TD產品線總裁、全球無線解決方案銷售部部長、義大利代表處代表、西歐地區部副總裁等職務。
2015年3月任榮耀總裁一職，全面負責榮耀業務。