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觀點地產網在3月的內房股業績會潮告一段落後，
經過近一年的打磨後， 朱榮斌首次帶領其組建的管理團隊集體公開亮相， 包括執行副總裁吳建斌、執行副總裁闞乃桂、行銷中心總經理陳友錦、首席財務官兼財務管理中心總經理陳霓以及董秘羅瑞華。
回顧2017年， 全新的管理層組合對陽光城的改變是顯而易見的， 無論是整體規模、內部管理還是外部戰略， 這家成長中房企都在逐步發生變化。
“最大的感受就是每天來上班公司都有新的變化， 每天都有新面容， 有新鮮事情在我們公司發生。
反映在資料上， 2017年， 陽光城共完成銷售額951億元， 實現營業收入331.63億元， 同比增長69.22%， 實現淨利潤22.28億元， 同比增長55.68%， 毛利率則上漲1.77百分點達到25.08%。
而在簡要分享過去一年的銷售和經營情況後， 會議進入長達近一個半小時的問答環節， 其間， 朱榮斌、吳建斌和闞乃桂逐一登場， 回應來自媒體和市場拋出的各種疑問。
值得一提的是， 與一年前剛入職陽光城時一樣， 朱榮斌並沒有對外公佈2018年的銷售目標：“今年的可售貨量是2300億， 過千億肯定沒問題， 具體能沖多少是多少。 ”
最關心的還是現金流
無論是過去還是現在， 對處於高速增長的陽光城而言， 其財務狀況一直為外界所關注。 而在吳建斌入職之後，
對此， 在闡述陽光城2017年財務指標時， 吳建斌就開門見山地表示， “資產負債率大家也比較關注， 2017年是85.66%， 這個數字比2016年底的84.29%高1.38個點。 ”
事實上， 自朱榮斌和吳建斌陸續加盟後， 陽光城調整資產結構和降負債的動作亦隨之變得更明顯， 在傳統融資的基礎上， 吳建斌更嘗試並購基金、資產證券化、中期票據、商業地產抵押貸款、購房尾款資產證券化等多元化融資管道。
具體而言， 包括發行了44億中期票據、10億永續中票、7.5億美元海外債（含私募債）、西北首單CMBS、以及全國首單購房尾款ABN， 據會上透露的資料， 2017年陽光城的累計融資額達到千億。
未來， 隨著陽光城規模的不斷擴大，
另一方面， 對吳建斌而言， 所謂的高負債背後的資產品質如何， 能否快速變現， 也是一個決定性的因素。
由此， 朱榮斌和吳建斌亦將其奉行的“現金為王”理念帶到了陽光城。
“我最關心的還是現金流， 負債高一點， 說明公司在高速發展， 只要是好的資產， 我不怕借錢買， 但是關鍵是現金流不能斷流。 ”朱榮斌如是表示。
為此， 加大去化量、保證供貨量、追回款列成為2017年陽光城的發展重點。
從資料表現上看， 2017年， 陽光城全年累計回款金額614.7億元， 完成年度計畫的106.06%。
截至2017年底， 陽光城總現金達到363.7億元，
值得一提的是， 在持續開源的同時， 陽光城也開始強調成本管控。 為此， 朱榮斌在全新的在核心管理團隊引入了前中海系成員闞乃桂， 並由其負責成本管理及設計管理。
據闞乃桂介紹， “去年我們推了降成本的動作， 第一輪是降了19.20億， 第一季度完成第二輪， 是20.7億， 兩筆加在一起接近40億。 ”
整體周轉速度要提高
逐步轉好的財務狀況為陽光的規模增長提供了保證， 這一點也體現在其銷售額和土地儲備上。
根據陽光城公佈的資料， 2017年該公司共新增120個項目， 新增計容面積2021.63萬平方米， 新增權益貨值1407.12億元， 整體土地的開支為650億左右。 截至2017年底， 陽光城累計總土儲達3796萬平方米， 儲備貨值4911億元。
從拿地方式上看，低成本的並購依然這家房企納儲的重要途徑。
其中，在上半年新增的64宗地塊中，就有52塊是收購而得；全年來看，通過並購新增計容面積1074.29萬平方米，新增權益貨值799.04億元，另外通過三舊改造、法拍、城市更新等方式，新增專案3個，計容面積46.9萬平方米，新增權益貨值51.34億元。
區域佈局上，朱榮斌將陽光城原有的3+1+X戰略擴大至“全地域”戰略。具體而言，既深耕原有17個區域公司的基礎上，在長三角、珠三角、大福建、京津冀等地實現圍繞核心城市的輻射。
值得一提的是，此前陽光城表示將參拍廣物地產45%股權，最後未能競投成功，由來自深圳的卓越拿下，不過最新的消息卻顯示該專案最終或將落入碧桂園手中。
對此，朱榮斌頗為無奈道，“廣物地產我們非常積極，也是由本人親自組織公司力量參與，最後很遺憾沒有拿到，這個事情很讓人傷心。”
據觀點地產新媒體瞭解，廣物地產現已佈局的城市有廣州、佛山、海口、三亞、儋州、中山、肇慶、清遠、韶關、湛江等，累計開發專案30餘個，土地儲備面積逾1000萬平方米，若能順利拿下，將為競得房企帶來可觀的土儲。
另外，與以往對三四線的樂觀態度不同，朱榮斌罕有地表達了對三四線的謹慎。
“三四線政府並沒有控，確實有非理性的因素，並且三四線市場有限，市場持續漲價我覺得沒有保證。”朱榮斌進一步解釋道。
雖然手握近5000億貨值，但在吳建斌看來，這顯然並不足夠，“現在的5千億土儲也就夠3年用，甚至不到3年，繼續補充土儲也是我們上規模的必要條件。”
此外，在周轉率表現上，朱榮斌認為陽光城整提周轉速度還是慢，未來亦需要不斷提速。
據其透露，過去陽光城有的項目的開發週期要30多個月，現在縮短到20多個月，在同行裡算正常水準，但並不算快，尤其和行業裡的標杆企業差得很遠。
以下為陽光城集團股份有公司2017年全年業績會現場問答實錄：
現場提問：陽光城現金流非常好，較2016年增長200%多，這是不是代表著會在今年有大幅度增長？之後是否會考慮一些融資的管道？
吳建斌（執行副總裁）：經營性現金流對一個企業來講是非常非常重要的，陽光城經過這幾年的快速成長，在去年經過努力之後出現了現金流88億，這非常不容易。關於未來的發展，公司還需要進行融資各方面的安排，這是必須的。
我們去年的回款目標，最後變成現金比我年度的計畫多完成7%，就是計畫600億，完成620億，多完成7%，現金流控制是非常好的，但是這對企業發展是不夠的，所以我們不斷有借新還舊要做，我們遇到好的土地也需要更多的資金支援。
融資方面，我們一直表現得非常出色，我們去年多項融資是新的，今年年初以來也有幾項是新的，這對集團上規模有非常大的説明。
現場提問：土地投資方面去年較積極，是否因為調整了方式，能不能給介紹一下？另外，陽光城要做產業地產，今年有沒有立項？第三陽光城今年準備新進入多少個城市？
朱榮斌（執行董事長）：去年我們掀起了一個投資拿地的小高潮，原來我們集團戰略投資中心，集團的投資管理部門，其實是一個運動員隊伍，是集團拿地交給區域去做。
現在公司規模大之後，我們區域多之後，去年在9、10月份做了一個比較大的動作，就把集團的戰略投資中心改為戰略投資管理中心，它不再是一個運動員隊伍，是一個裁判員隊伍，是一個內控評審部門。
把這個投資拿地的工作交下去由區域完成，每個區域又成立很多團隊，對新區域我們提出了必須在限定的時間有項目落地的任務。
我們在全國30多個區域，相當多的團隊，鋪天蓋地的去拿地，這樣就把陽光城拿地方式做了很大的調整，原來靠集團拿地，集團在總部能有多少人，滿天飛能拿多少地，現在我分佈在全國各地，有幾十個上百個團隊，三十個區域上百個團隊在給我四處尋找機會，這是其中一個很大的改變。
第二，關於產業地產。今年我們一定會突破，我們成立了集團產業研究中心，把集團的各產業板塊經常性的協同起來，這個工作已經落地。
我們在教育地產方面已經有突破，我們第一個教育產業小鎮即將落地，這是我們第一個教育產業項目。接下來還有關於健康、文旅、科技，有很多產業小鎮，現在屬於簽約階段的還比較多，時尚小鎮、童裝小鎮、文旅小鎮、電影小鎮都有，但是最後獲取土地真正落地還要一定的時間。
我們董事會做了一個決定，在我們投資裡要拿出一個固定的比例投向這一新興的行業，佈局未來我們業務的增長點。
第三個問題，今年要完成佈局還要進入什麼新城市，我佈局這三十個區域，包括烏魯木齊、新疆、東北，我們全地域覆蓋已經完成。關於今年進入哪些城市？我們可能重點關注中國城市帶的發展，比如長三角、廣東的大灣區、成渝經濟帶，中西部的西安、鄭州、武漢。一線城市我們會始終保持關注，但是現在北上廣深門檻很高，政府的調控和土地出讓要求都很苛刻，所以我們把眼光布上全國各地，在四處尋找適合我們參與的機會。
現場提問：公司有參與廣東資產包的競拍，但是最新的消息是說這個資產包現在要回購。原始股東這邊有一個回購還是接洽，想問一下關於廣東資產包公司接洽的情況，接下來在廣東或者華南的拿地或者資產增加有什麼方向和計畫？看到了營業額、利潤、資產等等都有非常大的上升，想請教一下增幅這麼大的原因是什麼？接下來在2018年，甚至是接下來的兩三年是否可以保持這麼高速的增幅？第三個問題是關於土地，能不能方便透露一下120宗地總計使用了多少資金？今年還有多少未付資金要付？2018年是否會保持這麼大幅度的土地的增長的目標？今年有沒有具體的拿地資金數額？
朱榮斌：廣物地產這次資產交易我們本人參與了，而且本人親自組織公司力量參與，我們非常積極。
這次拍賣是我本人參與最長的一次拍賣，早晨10點拍到半夜，最後很遺憾沒有拿到。
對於華南的土儲，我感覺大灣區、長三角這些市場的全域都是非常好的，我們在華南市場應該有700億左右的土儲，還是非常豐厚的。廣東市場我們非常重視，我們的產品量上得也比較多，謝謝大家關注，我們會把華南市場加大投入。
公司的目標是要快速增長，沒有相當規模的土儲就很難實現，我請我們CFO陳霓把我們土地開支的情況說一下，還有請吳總解答一下財務問題。
陳霓（首席財務官兼財務管理中心總經理）：2017年我們整體土地開支650億左右，含了2016年拿地的權益土地開支和2017年新增土地開支。
吳建斌：剛剛問到資產規模漲幅這麼快，未來還會不會繼續增長，原因在哪裡。資產負債表是這樣反映的，去年我們銷售不錯，回籠資金也不錯，我們在年底要結算的時候，我們手頭的貨幣資金較2016年同期相比增加200億，這是貨幣資金方面。
從資產負債表的負債來講，我們銷售預收款有比較大的上升，前年不到200億，去年到400億，這是資產負債表變動比較大的地方。資產上升的主要原因還是通過融資買地，通過銷售、融資獲得的資金去買地，所以我們去年買地方面力度很大，買了100多塊地，這些地都反映在資產負債表的資產方。
資產負債表總體增加70%，這個規模能不能繼續？我認為2018年還會繼續這樣的狀態。因為公司的戰略很清晰，就是我們經營要上規模，財務指標要優化，同步在進行。
一方面我們會提取大量的銷售回款買土地，資產方會增加，負債方也會增加，這個動作一定會做的。要上規模沒有土地不行，沒有優質土地不行，目前我們土儲貨值總值就5千億，要保證我們未來很好的成長，現在的5千億土儲也就夠3年用，甚至不到3年，繼續補充土儲也是我們上規模的必要條件，這方面根據市場的需要和業務發展的需要會作為非常重要的工作進行安排。
現場提問：成本管控方面有沒有什麼計畫？第二個問題是陽光城在轉型升級上，除了做產業小鎮，還有其他的計畫嗎？因為業內其他企業在產業轉型升級上都有很大的突破。第三個問題，在專案開發週期上2018年有沒有新的目標？比如拿地開工之類的。
闞乃桂（執行副總裁）：成本管控是陽光城的主要工作，我剛來的時候就提出三升一降，降就是降成本。我們之前在成本管控上有較大的空間，加入陽光城之後我目標非常清晰，一般來講在其他企業需要2年甚至3年才能實現的目標，可能在陽光城不需要那麼久，得益于陽光城的機制，估計半年到一年能實現設計的目標。
我們去年推了降成本的動作，第一輪是降了19.20億，第一季度完成第二輪，是20.7億，兩筆加在一起接近40億，對於老專案已經過去，沒有問題，但是即便這樣，老項目可能比我們現在設定的目標值還是要高一些，所以我們現在設定一個新專案目標值，還是比降本之後的標準還要再低一些。
這不代表我們品質要降低，我們還有很多是提高現有配置標準，但是我們要通過合約管理的技術問題把價格水準降下來，通過這種複合的方式，不是簡單一下把標準降低、品質降低，我們“三升”有一升是提升品質，很多媒體聽到降成本就覺得品質不行，那不是這樣的。我們新設定的目標成本的標準很快推行下去，是這個目的。
朱榮斌：說到產業地產，我們基礎比多數地產公司要好。我們陽光城是1歲做酒店，2歲做學校，後面才開始做地產，我們旗下控股6個產業板塊，我們做產業是有基礎的。
但是現在每家公司都喊出很多口號，我覺得我們的風格還是踏踏實實地做，現在很多東西我們還沒有做起來，都是在探索。我能夠說的是我們在教育地產方面已經有項目落地了，會踏踏實實做好這個事情。現在地方政府都是非常務實的，都是講求實效的，我們地方政府要弄個什麼項目也不是容易被忽悠的，還是真正要有內容，做產業就要有真正做產業的心態去做，這方面我們會踏踏實實的去推進。
至於公司的周轉，我覺得陽光城整個周轉速度還是慢的。過去我們一個專案的開發週期要30多個月，就是從開工到竣備，現在縮短到20多個月，這個水準在同行裡算正常水準，不算先進不算快。
去年我來之後也有若干項目快開盤，在廈門、福州、上海、鄭州，最近我們在廣西南寧也有一個項目3個月就開盤了，但是各城市和各項目千差萬別，有的項目就很慢，但是我們朝著目標還是要提速，陽光城的情況確實是需要提速，而且和行業裡的標杆企業差得很遠，這方面我們還在努力改進。
現場提問：去年一年陽光城發生了很多新的變化，想問一下管理層這一年最大的感受是什麼？第二個問題，我們去年新進入了很多城市，城市變多之後，我們管理架構會不會有相應的調整？陽光城也和華夏幸福簽訂了一些合作協定，能不能透露一下具體的項目？
朱榮斌：確實，最大的感受就是每天起來上班公司都有新的變化，再過兩個月就一年了，每天都有新面容，有新鮮事情在我們公司發生，我每天感覺公司都朝氣蓬勃。
城市增多之後，我們的佈局肯定會有新的變化，現在我們是30個區域，區域的發展程度參差不齊，好幾個區域去年已經過了百億，今年肯定有幾個區域會過200億，有的區域剛剛開始。
對於大的區域，今年我的提法，要通過組織的變革推動這家公司的發展。陽光城的佈局，我們的管控，還有我們的理念，其實是希望通過開發理念的升級推動地產發展的高效化，通過資本運作的升級實現資本價值的最大化，以管理能力的升級增強企業的內生動力。
簡單來說，我們一些大的區域，區域集團化，區域下面的片區公司化。我們可能會在福建區域、浙江區域這些塊頭比較大的區域，給予足夠的必要的授權，使他們自己能夠發展成為一個集團。
比如廣東一個省做了5個區域，每個省市都可以做幾個區域，福建和浙江，浙江也是差不多全域覆蓋的，今年也會在200億之上，對浙江、福建這樣大的省份內部會分割一下，在經濟發達的地方分割出來單獨成一個城市公司或者區域，這樣對公司的增長會更有好處，在今年會會實現。其實小的區域還是城市公司，但是大的區域已經是一個平臺。
而且公司要建3個平臺，一個是要有一個和外面企業形成好的合作平臺，我們去年的很多項目都是和國內的這些優秀的開發商一起合作拿地的，這是一個大趨勢。
第二，我們公司內部還要建立一個適合區域集團化發展的平臺，這個平臺就是區域和我們之間，其實就是大集團跟小集團的關係，處理好授權和管控的關係。第三，我們提的還是個人的平臺，只有把個人、區域、組織的能力發揮出來，這個公司這個團隊才有戰鬥力，要通過組織的創新和組織管控的創新，每個人都是一個小的火山口，每個團隊都能爆發出力量，這個公司增長才快。
我們公司人員增加雖然很多，但是我們人均績效各方面並沒有降低，反而是升高的，這就是組織效能，不是靠人海戰術撲上去幹。這方面我覺得有機會我們可以交流，我很感興趣，一家公司應該是管理創新、組織優化，去實現它的發展。
朱榮斌：關於和華夏的合作，是我本人去北京應華夏邀請談的，最新的一單合作可能快掛牌了，我們跟它合作的內容就是華夏的產業住宅專案。華夏很開放，邀請同行包括我們在內的若干家公司一起發展。所以華夏是我們希望展開合作的一家優秀公司，我們想通過合作向他在產業發展方面學習他的經驗取取經。目前這個事情還沒有真正的項目具體落地，是一個戰略合作關係。
現場提問：在資本升級上面，想請朱總深入解釋一下。另外，您還說有外部合夥人機制，在業內外部合夥人機制方面有一些案例，陽光城的外部合夥人機制與業內已有的有什麼異同？會大概進行怎樣的探索？
朱榮斌：謝謝，這個我比較感興趣，要說理念因為時間關係不能展開說得太具體。但是我們的想法，公司發展已不是簡單的粗暴野蠻生長的年代，現在的地產不是青春期。青春期吃什麼都長，不吃飯也長個兒，到成熟期就是到我這個年齡，吃再好都長不高了，我只有這個個頭兒了。
這個時候怎麼提高我的飯量？不是靠吃飯長高，而是通過學習，通過自身的修養提高，提高自己的人格魅力，提高自己的內涵。我認為地產已經到了下半場的時代，還是要做內涵，還是要有自己的文化品質，靠這方面競爭。這不好展開，有時間我們可以探討。
剛才說的外部合夥人，我們幹了二十多年的時間，吳總時間更長。確實我們在社會上有很多人脈資源，像吳總這樣資深的職業經理人和明星經理人都願意繼續在某一家公司去任職幹一份工作。
很多優秀人才，這時候他們想自己當老闆，覺得現在市場門檻各方面，市場的形勢都很艱難。但是另外一方面要讓他們像我一樣早九晚五來一家公司打工，他們不幹，都願意享受人生，我們怎麼辦？陽光城是開放的心態，就是我有一個很大的資源平臺，把這個平臺開放給他們，這些優秀的人才如果和我們價值觀念、產品觀念、發展模式上高度認同，其實可以合作。
他帶項目進來，我給他配資，搬磚頭、流汗水的事情我們來幹，你把項目帶來，你用你的優勢運作專案，專案策劃、產品，市場和行業裡有很多這樣的高手。這些人我是沒有力量和沒有魅力把他們請到陽光城和我們一樣上班，但是我們會開發一個好的機制，用包容的心態和我們一起合作，這就是我的外部合夥人。跟投是一種內部合夥人，但是很多外部優秀資源其實是不能用這種方式的。
現場提問：陽光城跟投股東回報率在40%以上，為什麼會有這麼高？在分紅期上，陽光城是怎麼創新，或者怎麼調動大家的積極性？有沒有什麼機制保障？第二是想請教，速度跟品質是不是有天然的矛盾？
朱榮斌：雙贏機制從去年1月1日開始實行，真正落地是在去年6月份完全落地，到去年底總共39個專案已經實行覆蓋。一季度會有將近100多個，因為去年底新增加了專案，當時在下半年因為跟投要理順之後才能投錢。
你關心的問題是測算，我們測算了一下，39個項目股東年化資金回報率是40%。股東年化回報率就是股東資金，我們按6個月計算，使用股東的資金，股東包括兩部分股東，一個股東就是公司的股東，另外一個股東就是員工。真正從下半年，剛才講有39個項目，公司股東投，員工股東投，6個月。按照這個測算，我們年回報是40%。
這個高不高呢？我認為還是不高的，因為很多項目還在運行之中。實際上可以等到整個項目有一個完整的週期，比如3年一個週期，我相信回報會更好，這是我大概的推斷。這個機制對員工來講是一個很好的激勵機制，實際上就是把員工的責任跟公司項目的責任捆綁在一起，大家同進退，同股同權同進退，如果有盈利大家一起分。這個機制在陽光城推行半年多之後，到現在已經有8個月時間，已經全面落地，而且員工的認同度非常高。
吳建斌：現在很多項目在買土地的時候就在想怎麼實現雙贏，如果不能實現雙贏可能就會放棄。雙贏就包括公司贏、員工贏，這是雙贏。
我們這個機制裡有兩方面應該是其他公司很難做到的，第一是員工投了錢要確權的，第二個創新實現了，我們叫3+1的年限，到這個點上必須跟員工清算，第三個不同就是如果項目有正的現金流那就要給員工和股東同比例分紅，會加快資金的周轉，這是公司激勵機制和其他公司激勵機制不同的地方，有三個方面。
闞乃桂：關於品質和速度的問題。每個企業都會追求快，但是必須有一個度，所以快跟品質本身來講在某個度裡邊是完全可以正常化的，但是突破這個度可能就非常危險。我就做這樣的原則性解釋，不知道大家是否能理解到我的意思。
吳建斌：這個問題可能是另外一個方面，比如銷售快，拿了地馬上要開工，馬上要抓緊銷售，跟品質沒有天然的矛盾。買完地加快開工，加快銷售，物理上該三年該三年，該五年五年，這沒有矛盾，從資金周轉上來講幫助很大，如果買完地馬上動工，然後在很短的時間銷售，資金回來以後又在市場推動專案，這對公司是非常大的幫助，我希望這個快和品質沒有什麼矛盾，物理上該怎麼做怎麼做。
現場提問：2018年我們最關心的是淨資產負債率，公司負債水準很高，這是什麼原因？
陳霓：2017年相對2016年，在淨資產負債率這方面而言還是有一些小小的變化。淨資產負債率，2017年達到252%，比2016年同期下降14%的百分比。可能相較於之前的比例還是比較高的，但是這方面可能是受限於陽光城自己本身成長性的，它的增速規模趕不上它的規模。
為什麼淨資產負債這麼高，對一個上市公司來講，有所增加就只能來自兩個指標，一個就是利潤，一個就是實收資本，我單項利潤都是兩年前的銷售業績裡體現的，但是我現在負債表的每一分借債有一個錯配時間，我借的錢是今天的，但是我體現的利潤業績卻是三年前的，所以它有不對應性。
再就是我們實收資本會有天然的限制，因為我是一個A股上市公司，所以在增收擴股方面不能像港股那麼任性，之前看到一些表現不錯的港股，引進合作夥伴轉化成股權，非常快速把這個指標優化了，但是A股的上市公司想要增加一分錢都必須有受到監管部門的限制和要求。
但是不等於這些動作做不到我們就一定會一直保持這樣的比較高的淨資產負債率，因為建斌總對財務管理有很高的要求，希望我們在有限的時間儘快把這個指標優化。2017年我們也有一些步驟，比如我們會引進一些權益性的工具，通過這些權益性的債務，用錢支持我高周轉的專案，通過這方面也能有一定的優化。
同時我們也在考慮通過股票化資產的方式，一方面既增加我們的土儲，另一方面也可以增加我們自己的股本金，再就是我們還是要回歸到業績的本源，就是一定要快速實現利潤轉化，在未來2-3年體現在今天對應的利潤現場的 時候就會有比較健康的財務資料。
朱榮斌：規模上臺階就好比天天大吃大喝，最後還不能有三高，這是很難做的。今年我們也提了幾個指標，第一是負債率，我們吳總一向強調當成一個紅線，提醒我不能“多吃”，還要“減肥”，所以我們負債不能增加，還要降低。
再就是我們很看重回款率，賣樓回不了錢這是行業很大的困難，家家公司都有這樣的困難，我們跟董事會簽了回款率不低於80%的指標，現在很多樓回不了款，這種銷售沒有任何意義。
我最關心的還是現金流，負債高一點，說明公司在高發展，只要是好的資產，我不怕借錢買，但是關鍵是現金流不能斷流，要讓我有錢用，要保證我的錢夠用。
現場提問：很多大牌同行都在三四線獲取機會，他們會在三四線城市做一些改善型的產品，陽光城怎麼看？
朱榮斌：確實現在這個市場競爭越來越激烈。過去大家不去三四線，三四線的城市大地產商都不屑一顧，現在異常激烈，而且程度非常可怕，三四線我們陽光城是有選擇性地進入。
但是市場讓不讓我去？競爭對手讓不讓我去？碰到一些當地的龍頭企業，碰到碧桂園這樣的優秀公司，確實我們的實力還是不夠的。這個局面你說到我的苦衷了，我都想去，但是我們的實力和優勢確確實實不夠。
但是三四線，最近我是蠻謹慎的，一線市場的動力是很強的，是被行政和政府調控壓住了。三四線政府沒有控，但是確實有非理性的因素。我自己這一路走來，一二線也好，三四線都碰過了，三四線市場的持續升溫，我覺得還是有待認真的研究。三四線市場有限，市場持續漲價我覺得沒有保證。
現場提問：你剛才說關注現金流，房地產公司很大的部分是銷售，2018年供貨的時間點是不是放在下半年集中進行確權？另外，聽說你今年年初開始對員工的薪資進行了一個調整，如果績效高的話會有50-100%的加薪，不知道這是不是屬實？你們今年員工激勵會有什麼新的計畫嗎？
朱榮斌：說到供貨，我們上半年偏少，下半年居多。投資的規模增長會在今年下半年和明年體現。全年的供貨，吳總是要求我時間過半任務過半，但做不到，我們時間過半可能任務能完成1/3，大概是這樣的情況，可能2/3會集中在下半年。
我很高興現在銷售和供貨的目標達成率非常高，我感覺公司現在還是蠻可控的。最後，薪資這個比較敏感，可能我們漲工資翻1倍的是有，但不是多數，薪資和激勵機制都在不斷調整，任何時候都在調，雙贏機制在不斷打補丁，我們評價機制也在改，讓我們的薪酬水準激勵機制對員工有吸引力。
現場提問：2018年銷售目標是怎樣的？還有你講到說有很多房企達不成回款目標，什麼原因造成的？
朱榮斌：我們一直沒有說2018年我們要完成多少，因為董事會給我下達目標，最後的結果是不設目標，我認為我們這個團隊是不需揚鞭自奮蹄，盡我們所能，我們能沖到多少就沖多少，董事會也對我們的團隊非常信任，反正盡我們所能，但今年我們上一個大臺階應該是可以期待的。
銷售回款的難度，因為房地產的回款，一次性付款的比例只是一部分，多數是要選擇按揭的。現在因為限購、限簽，還有購房資格的問題，所以家家公司都有很多完成銷售，甚至錢都回了很多，但是不能網簽，不能確簽，或者按揭手續不能辦的，這是一個普遍的問題。我們有時候在有些項目上也鼓勵，確實供不應求的，限價很低的，回款壓力很大，家家公司都有這個困難，這個困難大家都知道，但是也很難。目前政府的政策是這樣的。
現場提問：朱總之前提到接下來的投資會拿出一定比例投產業地產，想問一下具體比例是多少。產業地產接下來發展會不會擔心周轉的問題和資金沉澱的問題，會不會跟陽光城加快周轉的戰略有所衝突？目前在資產方面有沒有具體的對標企業？
朱榮斌：我們現在的規模，目前還沒有具體的資料，但是大家達成了這個共識。去年我跟吳總強調短平快，去年我們手上的項目都是投了錢，但是開發不了，回籠不了錢。但是大家不能天天都吃速食面，到今年這個最困難的時期過去了，雖然也覺得錢不夠用，但是再不夠用都要拿出一部分錢來投在未來，不然只能解決當下，不能解決未來。
這個就是我們理念認識的轉變。我剛才說要通過資本運作來實現資本價值的最大化，這個價值可能體現不在今天，但是會體現在將來若干年幾十年，我們要有這種科學的發展觀念。如果只是買地開發，這一兩年完成，那這公司可能我覺得不會走得太遠。
現場提問：今年對陽光城來說，傳統的融資方式對你們有沒有衝擊，如果遭受這個衝擊，如何通過創新的方式來解決成本問題？
吳建斌：今年的成本已經上升了，從去年下半年開始到今年上半年，這幾個月以來明顯的銀根收緊，國家在縮資產負債表。
但是對陽光城來說還是要發展，發展就要融資，融資就要按照市場的融資成本，今年的融資成本相對於2017年去年來講應該會上升。作為企業發展，一方面是加快銷售，去化庫存，這是最有效的資金，成本也是最低的，另外一方面是在國家政策允許的情況下進行融資。
國家政策對於房地產企業融資的視窗是很多的，過去可能非標融資多一點，現在非標要少一點，標準化融資多一點。比如我們可以做應收款融資、應付款融資、物業管理融資、商業資產融資等，融資方式很多給我們留的空間是很大的，包括海外的融資視窗也是還的，我們會按照公司發展需要進行融資。從過去3個月的情況來看，效果也是很不錯的，我們做了好幾單全國首單這方面的創新，在市場上得到了很好的發展。如果我們融資上遇到困難，或者有更大的目標（比如買地），我們會進行調整。
現場提問：我想問一下2018年是不是繼續補充這些短平快的專案，從目前情況來說多少比例的短頻快專案對陽光城來說是最適合的？
朱榮斌：今年我們籌備一些中長期的，但是絕大多數，我認為70-80%還是要短平快資產。因為公司目前的財務情況，現在雖然有好轉，但是離我們的目標差距很大，最困難的時期過去，但是沒有根本改善。所以以短平快為主，兼顧一些中長期的投資安排。
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儲備貨值4911億元。從拿地方式上看，低成本的並購依然這家房企納儲的重要途徑。
其中，在上半年新增的64宗地塊中，就有52塊是收購而得；全年來看，通過並購新增計容面積1074.29萬平方米，新增權益貨值799.04億元，另外通過三舊改造、法拍、城市更新等方式，新增專案3個，計容面積46.9萬平方米，新增權益貨值51.34億元。
區域佈局上，朱榮斌將陽光城原有的3+1+X戰略擴大至“全地域”戰略。具體而言，既深耕原有17個區域公司的基礎上，在長三角、珠三角、大福建、京津冀等地實現圍繞核心城市的輻射。
值得一提的是，此前陽光城表示將參拍廣物地產45%股權，最後未能競投成功，由來自深圳的卓越拿下，不過最新的消息卻顯示該專案最終或將落入碧桂園手中。
對此，朱榮斌頗為無奈道，“廣物地產我們非常積極，也是由本人親自組織公司力量參與，最後很遺憾沒有拿到，這個事情很讓人傷心。”
據觀點地產新媒體瞭解，廣物地產現已佈局的城市有廣州、佛山、海口、三亞、儋州、中山、肇慶、清遠、韶關、湛江等，累計開發專案30餘個，土地儲備面積逾1000萬平方米，若能順利拿下，將為競得房企帶來可觀的土儲。
另外，與以往對三四線的樂觀態度不同，朱榮斌罕有地表達了對三四線的謹慎。
“三四線政府並沒有控，確實有非理性的因素，並且三四線市場有限，市場持續漲價我覺得沒有保證。”朱榮斌進一步解釋道。
雖然手握近5000億貨值，但在吳建斌看來，這顯然並不足夠，“現在的5千億土儲也就夠3年用，甚至不到3年，繼續補充土儲也是我們上規模的必要條件。”
此外，在周轉率表現上，朱榮斌認為陽光城整提周轉速度還是慢，未來亦需要不斷提速。
據其透露，過去陽光城有的項目的開發週期要30多個月，現在縮短到20多個月，在同行裡算正常水準，但並不算快，尤其和行業裡的標杆企業差得很遠。
以下為陽光城集團股份有公司2017年全年業績會現場問答實錄：
現場提問：陽光城現金流非常好，較2016年增長200%多，這是不是代表著會在今年有大幅度增長？之後是否會考慮一些融資的管道？
吳建斌（執行副總裁）：經營性現金流對一個企業來講是非常非常重要的，陽光城經過這幾年的快速成長，在去年經過努力之後出現了現金流88億，這非常不容易。關於未來的發展，公司還需要進行融資各方面的安排，這是必須的。
我們去年的回款目標，最後變成現金比我年度的計畫多完成7%，就是計畫600億，完成620億，多完成7%，現金流控制是非常好的，但是這對企業發展是不夠的，所以我們不斷有借新還舊要做，我們遇到好的土地也需要更多的資金支援。
融資方面，我們一直表現得非常出色，我們去年多項融資是新的，今年年初以來也有幾項是新的，這對集團上規模有非常大的説明。
現場提問：土地投資方面去年較積極，是否因為調整了方式，能不能給介紹一下？另外，陽光城要做產業地產，今年有沒有立項？第三陽光城今年準備新進入多少個城市？
朱榮斌（執行董事長）：去年我們掀起了一個投資拿地的小高潮，原來我們集團戰略投資中心，集團的投資管理部門，其實是一個運動員隊伍，是集團拿地交給區域去做。
現在公司規模大之後，我們區域多之後，去年在9、10月份做了一個比較大的動作，就把集團的戰略投資中心改為戰略投資管理中心，它不再是一個運動員隊伍，是一個裁判員隊伍，是一個內控評審部門。
把這個投資拿地的工作交下去由區域完成，每個區域又成立很多團隊，對新區域我們提出了必須在限定的時間有項目落地的任務。
我們在全國30多個區域，相當多的團隊，鋪天蓋地的去拿地，這樣就把陽光城拿地方式做了很大的調整，原來靠集團拿地，集團在總部能有多少人，滿天飛能拿多少地，現在我分佈在全國各地，有幾十個上百個團隊，三十個區域上百個團隊在給我四處尋找機會，這是其中一個很大的改變。
第二，關於產業地產。今年我們一定會突破，我們成立了集團產業研究中心，把集團的各產業板塊經常性的協同起來，這個工作已經落地。
我們在教育地產方面已經有突破，我們第一個教育產業小鎮即將落地，這是我們第一個教育產業項目。接下來還有關於健康、文旅、科技，有很多產業小鎮，現在屬於簽約階段的還比較多，時尚小鎮、童裝小鎮、文旅小鎮、電影小鎮都有，但是最後獲取土地真正落地還要一定的時間。
我們董事會做了一個決定，在我們投資裡要拿出一個固定的比例投向這一新興的行業，佈局未來我們業務的增長點。
第三個問題，今年要完成佈局還要進入什麼新城市，我佈局這三十個區域，包括烏魯木齊、新疆、東北，我們全地域覆蓋已經完成。關於今年進入哪些城市？我們可能重點關注中國城市帶的發展，比如長三角、廣東的大灣區、成渝經濟帶，中西部的西安、鄭州、武漢。一線城市我們會始終保持關注，但是現在北上廣深門檻很高，政府的調控和土地出讓要求都很苛刻，所以我們把眼光布上全國各地，在四處尋找適合我們參與的機會。
現場提問：公司有參與廣東資產包的競拍，但是最新的消息是說這個資產包現在要回購。原始股東這邊有一個回購還是接洽，想問一下關於廣東資產包公司接洽的情況，接下來在廣東或者華南的拿地或者資產增加有什麼方向和計畫？看到了營業額、利潤、資產等等都有非常大的上升，想請教一下增幅這麼大的原因是什麼？接下來在2018年，甚至是接下來的兩三年是否可以保持這麼高速的增幅？第三個問題是關於土地，能不能方便透露一下120宗地總計使用了多少資金？今年還有多少未付資金要付？2018年是否會保持這麼大幅度的土地的增長的目標？今年有沒有具體的拿地資金數額？
朱榮斌：廣物地產這次資產交易我們本人參與了，而且本人親自組織公司力量參與，我們非常積極。
這次拍賣是我本人參與最長的一次拍賣，早晨10點拍到半夜，最後很遺憾沒有拿到。
對於華南的土儲，我感覺大灣區、長三角這些市場的全域都是非常好的，我們在華南市場應該有700億左右的土儲，還是非常豐厚的。廣東市場我們非常重視，我們的產品量上得也比較多，謝謝大家關注，我們會把華南市場加大投入。
公司的目標是要快速增長，沒有相當規模的土儲就很難實現，我請我們CFO陳霓把我們土地開支的情況說一下，還有請吳總解答一下財務問題。
陳霓（首席財務官兼財務管理中心總經理）：2017年我們整體土地開支650億左右，含了2016年拿地的權益土地開支和2017年新增土地開支。
吳建斌：剛剛問到資產規模漲幅這麼快，未來還會不會繼續增長，原因在哪裡。資產負債表是這樣反映的，去年我們銷售不錯，回籠資金也不錯，我們在年底要結算的時候，我們手頭的貨幣資金較2016年同期相比增加200億，這是貨幣資金方面。
從資產負債表的負債來講，我們銷售預收款有比較大的上升，前年不到200億，去年到400億，這是資產負債表變動比較大的地方。資產上升的主要原因還是通過融資買地，通過銷售、融資獲得的資金去買地，所以我們去年買地方面力度很大，買了100多塊地，這些地都反映在資產負債表的資產方。
資產負債表總體增加70%，這個規模能不能繼續？我認為2018年還會繼續這樣的狀態。因為公司的戰略很清晰，就是我們經營要上規模，財務指標要優化，同步在進行。
一方面我們會提取大量的銷售回款買土地，資產方會增加，負債方也會增加，這個動作一定會做的。要上規模沒有土地不行，沒有優質土地不行，目前我們土儲貨值總值就5千億，要保證我們未來很好的成長，現在的5千億土儲也就夠3年用，甚至不到3年，繼續補充土儲也是我們上規模的必要條件，這方面根據市場的需要和業務發展的需要會作為非常重要的工作進行安排。
現場提問：成本管控方面有沒有什麼計畫？第二個問題是陽光城在轉型升級上，除了做產業小鎮，還有其他的計畫嗎？因為業內其他企業在產業轉型升級上都有很大的突破。第三個問題，在專案開發週期上2018年有沒有新的目標？比如拿地開工之類的。
闞乃桂（執行副總裁）：成本管控是陽光城的主要工作，我剛來的時候就提出三升一降，降就是降成本。我們之前在成本管控上有較大的空間，加入陽光城之後我目標非常清晰，一般來講在其他企業需要2年甚至3年才能實現的目標，可能在陽光城不需要那麼久，得益于陽光城的機制，估計半年到一年能實現設計的目標。
我們去年推了降成本的動作，第一輪是降了19.20億，第一季度完成第二輪，是20.7億，兩筆加在一起接近40億，對於老專案已經過去，沒有問題，但是即便這樣，老項目可能比我們現在設定的目標值還是要高一些，所以我們現在設定一個新專案目標值，還是比降本之後的標準還要再低一些。
這不代表我們品質要降低，我們還有很多是提高現有配置標準，但是我們要通過合約管理的技術問題把價格水準降下來，通過這種複合的方式，不是簡單一下把標準降低、品質降低，我們“三升”有一升是提升品質，很多媒體聽到降成本就覺得品質不行，那不是這樣的。我們新設定的目標成本的標準很快推行下去，是這個目的。
朱榮斌：說到產業地產，我們基礎比多數地產公司要好。我們陽光城是1歲做酒店，2歲做學校，後面才開始做地產，我們旗下控股6個產業板塊，我們做產業是有基礎的。
但是現在每家公司都喊出很多口號，我覺得我們的風格還是踏踏實實地做，現在很多東西我們還沒有做起來，都是在探索。我能夠說的是我們在教育地產方面已經有項目落地了，會踏踏實實做好這個事情。現在地方政府都是非常務實的，都是講求實效的，我們地方政府要弄個什麼項目也不是容易被忽悠的，還是真正要有內容，做產業就要有真正做產業的心態去做，這方面我們會踏踏實實的去推進。
至於公司的周轉，我覺得陽光城整個周轉速度還是慢的。過去我們一個專案的開發週期要30多個月，就是從開工到竣備，現在縮短到20多個月，這個水準在同行裡算正常水準，不算先進不算快。
去年我來之後也有若干項目快開盤，在廈門、福州、上海、鄭州，最近我們在廣西南寧也有一個項目3個月就開盤了，但是各城市和各項目千差萬別，有的項目就很慢，但是我們朝著目標還是要提速，陽光城的情況確實是需要提速，而且和行業裡的標杆企業差得很遠，這方面我們還在努力改進。
現場提問：去年一年陽光城發生了很多新的變化，想問一下管理層這一年最大的感受是什麼？第二個問題，我們去年新進入了很多城市，城市變多之後，我們管理架構會不會有相應的調整？陽光城也和華夏幸福簽訂了一些合作協定，能不能透露一下具體的項目？
朱榮斌：確實，最大的感受就是每天起來上班公司都有新的變化，再過兩個月就一年了，每天都有新面容，有新鮮事情在我們公司發生，我每天感覺公司都朝氣蓬勃。
城市增多之後，我們的佈局肯定會有新的變化，現在我們是30個區域，區域的發展程度參差不齊，好幾個區域去年已經過了百億，今年肯定有幾個區域會過200億，有的區域剛剛開始。
對於大的區域，今年我的提法，要通過組織的變革推動這家公司的發展。陽光城的佈局，我們的管控，還有我們的理念，其實是希望通過開發理念的升級推動地產發展的高效化，通過資本運作的升級實現資本價值的最大化，以管理能力的升級增強企業的內生動力。
簡單來說，我們一些大的區域，區域集團化，區域下面的片區公司化。我們可能會在福建區域、浙江區域這些塊頭比較大的區域，給予足夠的必要的授權，使他們自己能夠發展成為一個集團。
比如廣東一個省做了5個區域，每個省市都可以做幾個區域，福建和浙江，浙江也是差不多全域覆蓋的，今年也會在200億之上，對浙江、福建這樣大的省份內部會分割一下，在經濟發達的地方分割出來單獨成一個城市公司或者區域，這樣對公司的增長會更有好處，在今年會會實現。其實小的區域還是城市公司，但是大的區域已經是一個平臺。
而且公司要建3個平臺，一個是要有一個和外面企業形成好的合作平臺，我們去年的很多項目都是和國內的這些優秀的開發商一起合作拿地的，這是一個大趨勢。
第二，我們公司內部還要建立一個適合區域集團化發展的平臺，這個平臺就是區域和我們之間，其實就是大集團跟小集團的關係，處理好授權和管控的關係。第三，我們提的還是個人的平臺，只有把個人、區域、組織的能力發揮出來，這個公司這個團隊才有戰鬥力，要通過組織的創新和組織管控的創新，每個人都是一個小的火山口，每個團隊都能爆發出力量，這個公司增長才快。
我們公司人員增加雖然很多，但是我們人均績效各方面並沒有降低，反而是升高的，這就是組織效能，不是靠人海戰術撲上去幹。這方面我覺得有機會我們可以交流，我很感興趣，一家公司應該是管理創新、組織優化，去實現它的發展。
朱榮斌：關於和華夏的合作，是我本人去北京應華夏邀請談的，最新的一單合作可能快掛牌了，我們跟它合作的內容就是華夏的產業住宅專案。華夏很開放，邀請同行包括我們在內的若干家公司一起發展。所以華夏是我們希望展開合作的一家優秀公司，我們想通過合作向他在產業發展方面學習他的經驗取取經。目前這個事情還沒有真正的項目具體落地，是一個戰略合作關係。
現場提問：在資本升級上面，想請朱總深入解釋一下。另外，您還說有外部合夥人機制，在業內外部合夥人機制方面有一些案例，陽光城的外部合夥人機制與業內已有的有什麼異同？會大概進行怎樣的探索？
朱榮斌：謝謝，這個我比較感興趣，要說理念因為時間關係不能展開說得太具體。但是我們的想法，公司發展已不是簡單的粗暴野蠻生長的年代，現在的地產不是青春期。青春期吃什麼都長，不吃飯也長個兒，到成熟期就是到我這個年齡，吃再好都長不高了，我只有這個個頭兒了。
這個時候怎麼提高我的飯量？不是靠吃飯長高，而是通過學習，通過自身的修養提高，提高自己的人格魅力，提高自己的內涵。我認為地產已經到了下半場的時代，還是要做內涵，還是要有自己的文化品質，靠這方面競爭。這不好展開，有時間我們可以探討。
剛才說的外部合夥人，我們幹了二十多年的時間，吳總時間更長。確實我們在社會上有很多人脈資源，像吳總這樣資深的職業經理人和明星經理人都願意繼續在某一家公司去任職幹一份工作。
很多優秀人才，這時候他們想自己當老闆，覺得現在市場門檻各方面，市場的形勢都很艱難。但是另外一方面要讓他們像我一樣早九晚五來一家公司打工，他們不幹，都願意享受人生，我們怎麼辦？陽光城是開放的心態，就是我有一個很大的資源平臺，把這個平臺開放給他們，這些優秀的人才如果和我們價值觀念、產品觀念、發展模式上高度認同，其實可以合作。
他帶項目進來，我給他配資，搬磚頭、流汗水的事情我們來幹，你把項目帶來，你用你的優勢運作專案，專案策劃、產品，市場和行業裡有很多這樣的高手。這些人我是沒有力量和沒有魅力把他們請到陽光城和我們一樣上班，但是我們會開發一個好的機制，用包容的心態和我們一起合作，這就是我的外部合夥人。跟投是一種內部合夥人，但是很多外部優秀資源其實是不能用這種方式的。
現場提問：陽光城跟投股東回報率在40%以上，為什麼會有這麼高？在分紅期上，陽光城是怎麼創新，或者怎麼調動大家的積極性？有沒有什麼機制保障？第二是想請教，速度跟品質是不是有天然的矛盾？
朱榮斌：雙贏機制從去年1月1日開始實行，真正落地是在去年6月份完全落地，到去年底總共39個專案已經實行覆蓋。一季度會有將近100多個，因為去年底新增加了專案，當時在下半年因為跟投要理順之後才能投錢。
你關心的問題是測算，我們測算了一下，39個項目股東年化資金回報率是40%。股東年化回報率就是股東資金，我們按6個月計算，使用股東的資金，股東包括兩部分股東，一個股東就是公司的股東，另外一個股東就是員工。真正從下半年，剛才講有39個項目，公司股東投，員工股東投，6個月。按照這個測算，我們年回報是40%。
這個高不高呢？我認為還是不高的，因為很多項目還在運行之中。實際上可以等到整個項目有一個完整的週期，比如3年一個週期，我相信回報會更好，這是我大概的推斷。這個機制對員工來講是一個很好的激勵機制，實際上就是把員工的責任跟公司項目的責任捆綁在一起，大家同進退，同股同權同進退，如果有盈利大家一起分。這個機制在陽光城推行半年多之後，到現在已經有8個月時間，已經全面落地，而且員工的認同度非常高。
吳建斌：現在很多項目在買土地的時候就在想怎麼實現雙贏，如果不能實現雙贏可能就會放棄。雙贏就包括公司贏、員工贏，這是雙贏。
我們這個機制裡有兩方面應該是其他公司很難做到的，第一是員工投了錢要確權的，第二個創新實現了，我們叫3+1的年限，到這個點上必須跟員工清算，第三個不同就是如果項目有正的現金流那就要給員工和股東同比例分紅，會加快資金的周轉，這是公司激勵機制和其他公司激勵機制不同的地方，有三個方面。
闞乃桂：關於品質和速度的問題。每個企業都會追求快，但是必須有一個度，所以快跟品質本身來講在某個度裡邊是完全可以正常化的，但是突破這個度可能就非常危險。我就做這樣的原則性解釋，不知道大家是否能理解到我的意思。
吳建斌：這個問題可能是另外一個方面，比如銷售快，拿了地馬上要開工，馬上要抓緊銷售，跟品質沒有天然的矛盾。買完地加快開工，加快銷售，物理上該三年該三年，該五年五年，這沒有矛盾，從資金周轉上來講幫助很大，如果買完地馬上動工，然後在很短的時間銷售，資金回來以後又在市場推動專案，這對公司是非常大的幫助，我希望這個快和品質沒有什麼矛盾，物理上該怎麼做怎麼做。
現場提問：2018年我們最關心的是淨資產負債率，公司負債水準很高，這是什麼原因？
陳霓：2017年相對2016年，在淨資產負債率這方面而言還是有一些小小的變化。淨資產負債率，2017年達到252%，比2016年同期下降14%的百分比。可能相較於之前的比例還是比較高的，但是這方面可能是受限於陽光城自己本身成長性的，它的增速規模趕不上它的規模。
為什麼淨資產負債這麼高，對一個上市公司來講，有所增加就只能來自兩個指標，一個就是利潤，一個就是實收資本，我單項利潤都是兩年前的銷售業績裡體現的，但是我現在負債表的每一分借債有一個錯配時間，我借的錢是今天的，但是我體現的利潤業績卻是三年前的，所以它有不對應性。
再就是我們實收資本會有天然的限制，因為我是一個A股上市公司，所以在增收擴股方面不能像港股那麼任性，之前看到一些表現不錯的港股，引進合作夥伴轉化成股權，非常快速把這個指標優化了，但是A股的上市公司想要增加一分錢都必須有受到監管部門的限制和要求。
但是不等於這些動作做不到我們就一定會一直保持這樣的比較高的淨資產負債率，因為建斌總對財務管理有很高的要求，希望我們在有限的時間儘快把這個指標優化。2017年我們也有一些步驟，比如我們會引進一些權益性的工具，通過這些權益性的債務，用錢支持我高周轉的專案，通過這方面也能有一定的優化。
同時我們也在考慮通過股票化資產的方式，一方面既增加我們的土儲，另一方面也可以增加我們自己的股本金，再就是我們還是要回歸到業績的本源，就是一定要快速實現利潤轉化，在未來2-3年體現在今天對應的利潤現場的 時候就會有比較健康的財務資料。
朱榮斌：規模上臺階就好比天天大吃大喝，最後還不能有三高，這是很難做的。今年我們也提了幾個指標，第一是負債率，我們吳總一向強調當成一個紅線，提醒我不能“多吃”，還要“減肥”，所以我們負債不能增加，還要降低。
再就是我們很看重回款率，賣樓回不了錢這是行業很大的困難，家家公司都有這樣的困難，我們跟董事會簽了回款率不低於80%的指標，現在很多樓回不了款，這種銷售沒有任何意義。
我最關心的還是現金流，負債高一點，說明公司在高發展，只要是好的資產，我不怕借錢買，但是關鍵是現金流不能斷流，要讓我有錢用，要保證我的錢夠用。
現場提問：很多大牌同行都在三四線獲取機會，他們會在三四線城市做一些改善型的產品，陽光城怎麼看？
朱榮斌：確實現在這個市場競爭越來越激烈。過去大家不去三四線，三四線的城市大地產商都不屑一顧，現在異常激烈，而且程度非常可怕，三四線我們陽光城是有選擇性地進入。
但是市場讓不讓我去？競爭對手讓不讓我去？碰到一些當地的龍頭企業，碰到碧桂園這樣的優秀公司，確實我們的實力還是不夠的。這個局面你說到我的苦衷了，我都想去，但是我們的實力和優勢確確實實不夠。
但是三四線，最近我是蠻謹慎的，一線市場的動力是很強的，是被行政和政府調控壓住了。三四線政府沒有控，但是確實有非理性的因素。我自己這一路走來，一二線也好，三四線都碰過了，三四線市場的持續升溫，我覺得還是有待認真的研究。三四線市場有限，市場持續漲價我覺得沒有保證。
現場提問：你剛才說關注現金流，房地產公司很大的部分是銷售，2018年供貨的時間點是不是放在下半年集中進行確權？另外，聽說你今年年初開始對員工的薪資進行了一個調整，如果績效高的話會有50-100%的加薪，不知道這是不是屬實？你們今年員工激勵會有什麼新的計畫嗎？
朱榮斌：說到供貨，我們上半年偏少，下半年居多。投資的規模增長會在今年下半年和明年體現。全年的供貨，吳總是要求我時間過半任務過半，但做不到，我們時間過半可能任務能完成1/3，大概是這樣的情況，可能2/3會集中在下半年。
我很高興現在銷售和供貨的目標達成率非常高，我感覺公司現在還是蠻可控的。最後，薪資這個比較敏感，可能我們漲工資翻1倍的是有，但不是多數，薪資和激勵機制都在不斷調整，任何時候都在調，雙贏機制在不斷打補丁，我們評價機制也在改，讓我們的薪酬水準激勵機制對員工有吸引力。
現場提問：2018年銷售目標是怎樣的？還有你講到說有很多房企達不成回款目標，什麼原因造成的？
朱榮斌：我們一直沒有說2018年我們要完成多少，因為董事會給我下達目標，最後的結果是不設目標，我認為我們這個團隊是不需揚鞭自奮蹄，盡我們所能，我們能沖到多少就沖多少，董事會也對我們的團隊非常信任，反正盡我們所能，但今年我們上一個大臺階應該是可以期待的。
銷售回款的難度，因為房地產的回款，一次性付款的比例只是一部分，多數是要選擇按揭的。現在因為限購、限簽，還有購房資格的問題，所以家家公司都有很多完成銷售，甚至錢都回了很多，但是不能網簽，不能確簽，或者按揭手續不能辦的，這是一個普遍的問題。我們有時候在有些項目上也鼓勵，確實供不應求的，限價很低的，回款壓力很大，家家公司都有這個困難，這個困難大家都知道，但是也很難。目前政府的政策是這樣的。
現場提問：朱總之前提到接下來的投資會拿出一定比例投產業地產，想問一下具體比例是多少。產業地產接下來發展會不會擔心周轉的問題和資金沉澱的問題，會不會跟陽光城加快周轉的戰略有所衝突？目前在資產方面有沒有具體的對標企業？
朱榮斌：我們現在的規模，目前還沒有具體的資料，但是大家達成了這個共識。去年我跟吳總強調短平快，去年我們手上的項目都是投了錢，但是開發不了，回籠不了錢。但是大家不能天天都吃速食面，到今年這個最困難的時期過去了，雖然也覺得錢不夠用，但是再不夠用都要拿出一部分錢來投在未來，不然只能解決當下，不能解決未來。
這個就是我們理念認識的轉變。我剛才說要通過資本運作來實現資本價值的最大化，這個價值可能體現不在今天，但是會體現在將來若干年幾十年，我們要有這種科學的發展觀念。如果只是買地開發，這一兩年完成，那這公司可能我覺得不會走得太遠。
現場提問：今年對陽光城來說，傳統的融資方式對你們有沒有衝擊，如果遭受這個衝擊，如何通過創新的方式來解決成本問題？
吳建斌：今年的成本已經上升了，從去年下半年開始到今年上半年，這幾個月以來明顯的銀根收緊，國家在縮資產負債表。
但是對陽光城來說還是要發展，發展就要融資，融資就要按照市場的融資成本，今年的融資成本相對於2017年去年來講應該會上升。作為企業發展，一方面是加快銷售，去化庫存，這是最有效的資金，成本也是最低的，另外一方面是在國家政策允許的情況下進行融資。
國家政策對於房地產企業融資的視窗是很多的，過去可能非標融資多一點，現在非標要少一點，標準化融資多一點。比如我們可以做應收款融資、應付款融資、物業管理融資、商業資產融資等，融資方式很多給我們留的空間是很大的，包括海外的融資視窗也是還的，我們會按照公司發展需要進行融資。從過去3個月的情況來看，效果也是很不錯的，我們做了好幾單全國首單這方面的創新，在市場上得到了很好的發展。如果我們融資上遇到困難，或者有更大的目標（比如買地），我們會進行調整。
現場提問：我想問一下2018年是不是繼續補充這些短平快的專案，從目前情況來說多少比例的短頻快專案對陽光城來說是最適合的？
朱榮斌：今年我們籌備一些中長期的，但是絕大多數，我認為70-80%還是要短平快資產。因為公司目前的財務情況，現在雖然有好轉，但是離我們的目標差距很大，最困難的時期過去，但是沒有根本改善。所以以短平快為主，兼顧一些中長期的投資安排。
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