先說本文標題中的這家企業， 這家企業是浙江華美電器集團， 下屬華美電器， 華美冷鏈以及河南冰熊三家主要企業， 是一家綜合性的電器集團公司。
該書是針對快消品企業， 尤其是食品， 飲料， 酒企業整體轉型理論和方法的書， 該書是楊永華先生及其觀峰諮詢團隊從2012年開始， 歷經6年， 通過130多家快消品企業成功轉型的服務成果， 梳理並總結而成， 是一本快消品企業從重構到重生的教科書式的著作。 也是“換一種思維模式， 所有行業都可以重做一遍”的“抓手”。
讀到這裡， 讀者不禁會反問， 《重構：快消品企業重生之道》這本書再好， 畢竟和華美電器集團不搭界， 華美電氣集團為什麼花了30萬一次性買了3000本書呢？
剛開始， 華美電器集團董事長蔣端平先生聯繫要買3000本《重構：快消品企業的重生之道》， 我們也是丈二的和尚摸不著頭腦。 就專門就此事做了溝通。
我們與華美電器集團的董事長蔣端平先生做了簡單的溝通。 他說這其中的道理很簡單。 因為華美電器的主要用戶是快消品企業， 尤其是速凍， 啤酒， 飲品以及低溫肉製品企業， 而楊永華老師的這本《重構：快消品企業的重生之道》恰恰寫的是快消品企業的轉型難題與對策。 之所以花30萬買3000本書， 就是因為“急用戶之所急， 想用戶之所想”。
華美電器集團董事長蔣端平先生進一步說， 中國企業經過三十多年的快速成長之後， 迎來了“總量過剩， 結構（個性不足）”的經濟時代， 諸多企業陷入了“同質化惡性競爭的怪圈”， 如何走出這個“怪圈”一直是包括華美電器在內的企業的共同難題。
我們在與用戶打交道的過程中， 深知用戶的難題與困境。
蔣端平先生最後說， 楊永華先生以及觀峰諮詢團隊有著二十多年的快消品行業以及企業實踐研究經歷， 是中國快消品行業與企業的領軍智業機構。 我們一直都很關注他們。
這次， 《重構：快消品企業的重生之道》在預告階段我們都一直關注， 我們也知道， 這本書是針對企業普遍難題的實踐與研究成果。 蔣端平先生顯然有些激動的說了這麼一句話：“在我本人拿到第一本書迅速讀完之後， 就立即決定花30萬買3000本送給我們華美電器的快消品企業用戶”。
用戶是我們和蔣端平先生溝通過程中他說的最多的一個詞。 用戶思維也是企業轉型重構的核心思維。
傳統企業的思維是自我思維， 是供給思維， 是買賣交易思維。 傳統企業的普遍難題是供給式的推銷思維。 這是傳統企業遭遇困境的根源。 正如《重構：快消品企業的重生之道》中寫的一樣， 重生的前提首先是重構， 而重構的基本邏輯是思維重構， 即基於用戶思維的經營思維重構。 重構思維就是將生意式的買賣交易思維進化為基於使用者問題解決方案的思維， 也就是本山大叔的一句名言：廚師不研究菜譜， 研究兵法。
重構思維是基於從生意到生態的思維， 也就是通過重構企業自身的產業價值鏈，
從重構理論的角度看， 走進用戶的生產方式是B2B企業重構的圓心， 以用戶需求為圓心重構自身的價值鏈， 才能獲得重生。 同時B2B2C的企業， 尤其是快消品企業， 必須走進顧客的生活方式， 以“己所不欲勿施於人”的思維模式思考問題， 做到自己不吃不喝的堅決不賣。
再說華美電器為什麼花30萬買3000本與自己不搭界的書， 這其中蘊含了什麼道理？
1
將產品交易進化為使用者附加值， 為用戶提供問題的解決方案
傳統企業的思維認為， 我就是某某產品的專業供應商， 提供的就是產品。 而現代型企業認為，我們提供的不是產品，而是使用者問題的解決方案。
2014年，我們曾經諮詢服務過一個賣魚缸的企業。這個企業之前的用戶多為BOSS用戶，集團用戶，政府辦公用戶以及腐敗型的“隱性使用者”，大多數產品也是動輒幾十萬，上百萬的豪華魚缸。
2013年開始“國八條”頒佈之後，生意急轉日下，從門庭若市到門可羅雀。
企業一籌莫展，在偶然的一次飯桌上，我們與企業負責人相遇，得知我們是做諮詢策劃的，企業負責人就欣喜若狂，說正在找企業諮詢策劃機構。
我們一拍即合。旋即投入工作。
十多年的諮詢策劃經歷告訴我們，企業的迷茫和困頓均來自於“簡單的問題複雜化了”。同時，忘掉“本質之宗”導致不會萬變，上演了“刻舟求劍”和“掩耳盜鈴”。
我們從幾個問題開始，解開魚缸的困局，並在一年時間裡，讓魚缸企業重現了往日的輝煌：
經典三問：
第一問：顧客為什麼買魚缸？從行銷的本質說起：顧客買的不是一寸的鑽頭，而是一寸的洞。顧客買的不是魚缸，而是鮮活的魚帶來的美好心情。
第二問：買魚缸的顧客最大的煩惱是什麼？不會養魚，魚經常死導致自己的心情非常不好。
第三問：怎麼把魚缸賣給顧客？忘掉魚缸賣給顧客養魚的方法，讓顧客享受到養魚的樂趣，才能實現魚缸本身的產品價值。
問題清晰之後，方向非常明確，正如重構理論描述的一樣，方向確定之後，方法決定命運。
2
怎麼解決魚缸的困頓呢？三大步解決現實中的困境
第一步，按照之前賣魚缸的顧客資料庫，實施電話回訪，問題魚缸使用的狀況和養魚的狀況。結論正如意料之中，37%的買魚缸的顧客還在養魚，43%的買魚缸的顧客已經是魚缸還在，魚缸裡沒有了魚，只有水和景觀。20%的買魚缸的顧客因為養不活魚覺得晦氣，已經把魚缸當成垃圾扔了。
第二步，向37%讓在養魚的魚缸顧客傳遞資訊，以後養魚過程中有什麼難題，儘管諮詢我們，我們魚缸開始做售後了，並且每週上門提買魚缸的顧客做一次魚缸和魚的維護，包括養的魚的品種，魚食，魚防疫藥，養魚水的現場服務。向43%的魚缸還在已經沒有魚的顧客承諾，以後我們負責給顧客養魚，包活，養死了我們負責重新換魚。前提是只要買我們的魚，包括魚食，魚防疫藥品。包括針對20%已經把魚缸當成垃圾扔掉了，我做出上述承諾。
在加大售後服務之後，我們有實施了養魚經驗傳播，同時針對現有顧客推出轉介紹免售後服務費的活動，結果是89%的現有客戶介紹了53-78個新客戶。而且最多的一個顧客介紹了200多個顧客。
有了強大的魚缸顧客之後，我們通過導入社區商務的方式實施“跨界打劫”，從洗車和修車，買房和裝修，煙酒茶和養生食品等60多個項目對現有顧客“溫柔了一把”。
這種“溫柔了一把”不僅沒有引起顧客的反感，反而粘性增加，我們又順勢以“顧客發展顧客，顧客服務顧客”成立了各種興趣和愛好社區商務。進一步引入了“國學教育”，“親自教育”，“驢友會”，“象棋會”，“暴走會”，“企業經營管理”等社區組織，以顧客的需求為圓心重構供給價值鏈和需求價值鏈，又“溫柔了好多把”。
怎麼樣，看到現在羡慕嫉妒恨了吧？不要羡慕嫉妒恨，請忘掉買賣式的交易，為使用者提供問題解決方案。這就是“大道至簡，不戰而勝”的秘訣，要恨就恨自己不懂這個道理去吧！
- THE END -
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而現代型企業認為，我們提供的不是產品，而是使用者問題的解決方案。2014年，我們曾經諮詢服務過一個賣魚缸的企業。這個企業之前的用戶多為BOSS用戶，集團用戶，政府辦公用戶以及腐敗型的“隱性使用者”，大多數產品也是動輒幾十萬，上百萬的豪華魚缸。
2013年開始“國八條”頒佈之後，生意急轉日下，從門庭若市到門可羅雀。
企業一籌莫展，在偶然的一次飯桌上，我們與企業負責人相遇，得知我們是做諮詢策劃的，企業負責人就欣喜若狂，說正在找企業諮詢策劃機構。
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第一問：顧客為什麼買魚缸？從行銷的本質說起：顧客買的不是一寸的鑽頭，而是一寸的洞。顧客買的不是魚缸，而是鮮活的魚帶來的美好心情。
第二問：買魚缸的顧客最大的煩惱是什麼？不會養魚，魚經常死導致自己的心情非常不好。
第三問：怎麼把魚缸賣給顧客？忘掉魚缸賣給顧客養魚的方法，讓顧客享受到養魚的樂趣，才能實現魚缸本身的產品價值。
問題清晰之後，方向非常明確，正如重構理論描述的一樣，方向確定之後，方法決定命運。
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怎麼解決魚缸的困頓呢？三大步解決現實中的困境
第一步，按照之前賣魚缸的顧客資料庫，實施電話回訪，問題魚缸使用的狀況和養魚的狀況。結論正如意料之中，37%的買魚缸的顧客還在養魚，43%的買魚缸的顧客已經是魚缸還在，魚缸裡沒有了魚，只有水和景觀。20%的買魚缸的顧客因為養不活魚覺得晦氣，已經把魚缸當成垃圾扔了。
第二步，向37%讓在養魚的魚缸顧客傳遞資訊，以後養魚過程中有什麼難題，儘管諮詢我們，我們魚缸開始做售後了，並且每週上門提買魚缸的顧客做一次魚缸和魚的維護，包括養的魚的品種，魚食，魚防疫藥，養魚水的現場服務。向43%的魚缸還在已經沒有魚的顧客承諾，以後我們負責給顧客養魚，包活，養死了我們負責重新換魚。前提是只要買我們的魚，包括魚食，魚防疫藥品。包括針對20%已經把魚缸當成垃圾扔掉了，我做出上述承諾。
在加大售後服務之後，我們有實施了養魚經驗傳播，同時針對現有顧客推出轉介紹免售後服務費的活動，結果是89%的現有客戶介紹了53-78個新客戶。而且最多的一個顧客介紹了200多個顧客。
有了強大的魚缸顧客之後，我們通過導入社區商務的方式實施“跨界打劫”，從洗車和修車，買房和裝修，煙酒茶和養生食品等60多個項目對現有顧客“溫柔了一把”。
這種“溫柔了一把”不僅沒有引起顧客的反感，反而粘性增加，我們又順勢以“顧客發展顧客，顧客服務顧客”成立了各種興趣和愛好社區商務。進一步引入了“國學教育”，“親自教育”，“驢友會”，“象棋會”，“暴走會”，“企業經營管理”等社區組織，以顧客的需求為圓心重構供給價值鏈和需求價值鏈，又“溫柔了好多把”。
怎麼樣，看到現在羡慕嫉妒恨了吧？不要羡慕嫉妒恨，請忘掉買賣式的交易，為使用者提供問題解決方案。這就是“大道至簡，不戰而勝”的秘訣，要恨就恨自己不懂這個道理去吧！
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