“很多人不會去想失敗， 但我會思考， 讓這次失敗變成下次的成功。 ”
文 / 華商韜略 茱莉
30多年， 將一家小裁縫店一步步做成世界第四大服裝零售商，
創業初期， 沒有太多經驗的柳井正， 突破了業內的經營常識， 首次在日本引進服裝大賣場的銷售模式， 並通過獨特的商品規劃、設計開發和銷售體系，
而在分享“優衣庫式成功”時， 他卻稱：自己的人生是“一勝九敗”， “你挑戰十次新事物， 必定會有九次失敗。 ”
最令人敬佩的是， 他總能在失敗後又反轉局面。
【沒有退路的接班】
柳井正的成功與家族的積澱密不可分。 1949年， 他出生那年， 父親柳井等開設了一家西式服裝店， 專供穿著體面的銀行證券業人士。
青年時代的柳井正， 雖說沒碰過生意， 但已經意識到自己的“使命”——作為家中唯一的兒子， 他有一天必然要接班。
1971年， 大學畢業的柳井正進入日本著名的百貨賣場吉之島（即現在的永旺集團）工作， 但10個月後， 他便任性辭職回家。
在父親的服裝店裡， 他看到商品擺設、流程效率都太差，
受過高等教育、積累少許經驗的柳井正， 嘗試用自己的方式接管生意， 他召集店裡老員工分析現狀， 明確方向， 可是效果適得其反——老員工不接受， 紛紛離職。 最後只剩下他和一名店員， 兩人包攬了從進貨、整理庫存到銷售、打掃衛生等所有日常的工作。
22歲， 剛步入社會， 柳井正便深刻體會到了經營者的無奈與挑戰， 這也是他第一次遇到挫折。
然而， 父親不僅沒有責備， 還把公司的公章和帳本全權交給他。 柳井正知道， 接過公章的那刻起， 自己已沒有退路。
“既然公司的接力棒已經交到我手中， 我一定要竭盡全力， 拼命也要把公司辦好。
柳井正不再冒進， 他用12年的時間熟悉服裝產業與生意， 逐步擴大著經營規模。 期間， 他看到， 彼時日本流行設計師品牌的商品， 但價格居高不下， 令年輕人有心消費卻望而卻步。
柳井正看到了機會：開一家讓普通的年輕人也買得起的休閒服裝店！
受此啟發， 柳井正決定採取自助式銷售， 讓消費者沒有壓力地自由購物， 店鋪也可以藉此降低成本。
1984年6月2日， 日本廣島市誕生了第一家優衣庫：“Unique Clothing Warehouse”。
為了新店開張不至於場面冷清， 柳井正大膽通過電視、廣播、發傳單等方式進行宣傳， 結果開業當天早上， 就有顧客排隊等候， 一時間店裡人潮洶湧。
開業前夕， 柳井正還擔心“萬一客人一個都不來怎麼辦”， 但這種顧慮很快變成了另一種“不安”。
“居然有那麼多消費者會對一家新店表現出如此大的熱忱”， 這是柳井正沒有想到過的。
增長勢頭超出預期， 但這樣的勢頭， 並沒能延續太久。
【面對錯誤， 重要的是修正】
開業不到3年，優衣庫的銷量開始大幅度下滑。柳井正思考後發現，開了好頭後，公司急於擴大銷售，又開了幾家分店，但當時公司的業務還僅限服裝代銷，根本無法自主控制商品的周轉期，生產跟不上銷售速度，也沒有定價空間。不僅暢銷商品的供貨捉襟見肘，其他賣不出的商品更是堆滿了倉庫。
“如果我們再要求生產高品質的產品，工廠便會力不從心。”在這種情況下，柳井正開始考慮：到海外去組織生產，而優衣庫進行生產和品質管制。
1987年，柳井正來到中國香港拜訪佐丹奴，看到佐丹奴的T恤和代工模式可行，決定效仿。
從彼時起，柳井正便打下了優衣庫的一個重要標籤——自始至終借他山之石，為己所用。
工廠問題有所緩解，另一個問題卻愈發尖銳——優衣庫沒有獨立設計師，委託工廠生產出來的服裝又不盡人意，有時只能降低甩賣。
同時，柳井正意外得知，消費者把衣服買回家以後，因為不想讓別人知道自己買的是優衣庫，會把商標剪掉。他們還覺得，優衣庫的衣服雖然便宜，但款式太醜，就像“老大媽的顏色，老大爺的樣式”。
被消費者“痛批”衣服太醜，柳井正很不舒服，決意聘請專業設計師，生產“原創”服裝。為此，他專程跑到法國巴黎，請來歸隱多年的Prada設計師Jil Sander，使優衣庫多了些流行元素。
此後，優衣庫又分別在東京、紐約、巴黎和米蘭設立研發中心，緊跟下一季流行元素，研發新品服裝，簡約、大方、舒適的休閒風，也逐漸成了優衣庫的標籤。
“自主品牌”漸入正軌，消費者又開始排起長隊。
柳井正後來總結，當市場行情好的時候，很多人容易產生一種“錯覺”，覺得做生意很簡單，只要能及時追加生產、補貨，不需要動腦筋也能讓商品持續熱銷。
但實際上，在這種情形下，作為經營人員要思考，“目前的這一切只不過都是因為暢銷帶來的效果，不能陶醉其中，必須儘快撥正航船的航向。”
面對錯誤，重要的是修正。這是柳井正應對失敗的經營觀。
【及時止損是最好的決策】
柳井正從來不是定“小目標”的人，幾家店面滿足不了他的野心。
1991年，柳井正將公司名稱改為“迅銷”，意為迅速銷售，同時開啟了連鎖經營模式，大規模擴張門店。同年9月，他又定下了“每年新開30家店、3年100店、並且上市”的大目標。
1994年7月14日，迅銷登陸廣島證券交易所，第二日股價翻倍。手握資金，優衣庫開始將門店往東京擴充，又在3年後登陸東京證券交易所。此時，它的直營店鋪已超過300家。
佔據日本國土，柳井正擴張的衝動依舊迫切。
“公司上市了，總算成為‘國家隊選手’，以後我們還要拓展全球市場去……不管走到哪裡，我們都要進行挑戰！”
他決定進軍美國，攻佔紐約。1994年，優衣庫在紐約成立了一家全資子公司——“印象紐約公司”，計畫在美國收集時尚資訊，在日本設計，然後再委託中國工廠加工生產，以低成本的產業鏈獲取美國市場，但事實的發展卻截然相反。
1995年秋天，優衣庫的新品在紐約上市。在東亞最流行暢銷的單色調基本款，卻沒有被北美市場認可，因為當地消費者更喜歡鮮豔的服飾。
柳井正沒有想到，傾注巨大心血的紐約子公司，出師便遭遇當頭一棒。他對此束手無策，苦撐3年後，紐約子公司宣佈解散。
事後，公司總結認為，紐約的商品企劃和優衣庫日本總部的負責人在溝通上存在很大問題，這種分散性組織構架的弊端，也使柳井正認識到：商品企劃必須與銷售實現聯動，要設立商品研發的一體化機制。
紐約戰失敗的陰影仍在，優衣庫又遇到接連不斷的新麻煩。
1996年，公司買下東京一家童裝公司（VM）85%的股權，不料很快遭遇其母公司的商標侵權控訴。法律訴訟加上連續虧損，收購8個月後，VM就關門大吉。
1997年，優衣庫又嘗試新業態的集合店，但結果卻又是糟糕，開設了30多家店後，新業態沒有達到柳井正的預期，他迅速做出了關店的決定。
接二連三的挫折非但沒有打擊柳井正的雄心，反而激發他思考失敗的根源。“這一類的商業嘗試，完全可以說是一種滿足自我的自以為是。”他總結。
不過他認為，重點在於嘗試，錯了也沒關係。“關鍵是當你已經作出了‘失敗’的判斷時，你能否及時抽身。”
對公司經營者來說，及時止損是最善的決策。
【順勢而為，是對付困難的良策】
在公司規模很小的時候，柳正井立下目標：要讓優衣庫成長為能與美國的Limited和Gap，以及英國的Next比肩的國際大品牌。
他對這些品牌有深入研究，以Next為例，這個品牌在上世紀80年代，僅用了8年時間，銷售規模就實現了從20億日元到2000億日元的跨越式增長。
柳正井想像著，這樣的商業奇跡也能在日本發生。但要取得這樣的突破，必須做點不一樣的事情。
一次偶然的機會，柳井正接觸到了一處位於東京原宿的商鋪。這是東京的好地段，但日本泡沫經濟破滅後，這裡的租金便宜了很多，他敏銳地洞察到這是個開店的好機會。
這一次，柳正井拿出了殺手鐧。
1998年11月，優衣庫在原宿的店鋪開張，一句“優衣庫的搖粒絨衫，1900日元“的廣告遍佈街頭、車站，還有地鐵的車廂。
原宿店的一樓，全部擺放了密密麻麻的搖粒絨衫，顧客排著長隊搶購。時裝雜誌和電視臺也紛紛報導：“賣瘋了！”
商業模式沒有什麼改變，一款獨特的商品（搖粒絨衫）卻徹底改變了顧客對優衣庫的認知度：品質不錯，還很便宜！
後來，柳井正總結了三點經驗：
1、對某個商品進行集中訴求，聚焦點突出；
2、優質的主打商品以1900日元的價格售賣，策略討巧；
3、廣告宣傳有新鮮感，與眾不同。
時逢秋季變涼，一款暖暖的搖粒絨衫，帶動了東京原宿店的整體銷售。
這一年，優衣庫的銷售額首次突破1000億日元，稅前利潤達141億日元，幾度掙扎的優衣庫，獲得“重生”。
柳井正不否認有運氣成分，但從商業運作上看，優衣庫真正的成功就是搖粒絨衫開始的。
趁熱打鐵，2000年秋冬季，優衣庫一連推出51種色彩的搖粒絨衫，將銷售目標定到了1200萬件，最後狂賣2600萬件，成為名副其實的“爆款”。
但是，繼搖粒絨衫創下銷售奇跡後，柳井正反而要求改變方案：嚴密篩選，將產品從400多種減少到200多種，提高商品的集約度。1999年秋冬，優衣庫再次調整了預算計畫，把銷售目標定在了600萬件。
銷售目標大幅度調低，柳井正的思考是：公司在制訂預算計畫時，會考慮到萬一達不到目標怎麼辦，但這一次，他們考慮的是“萬一超過預定目標怎麼辦”。
由於產品持續熱銷，生產能力完全跟不上，優衣庫再次上演了商品斷貨和店鋪擁擠不堪的場面。他們不得不打出緊急的“致歉廣告”：優衣庫的搖粒絨衫，急速增產中……
最後不僅是搖粒絨夾克衫，連搖粒絨圍巾和手套系列也銷量一空，一共賣掉了850萬件。
但是，這樣的“現象級事件”能持續多久？秋冬季節過了怎麼辦？
這很快成為柳井正和管理層的“恐懼”。
果不其然。到了2001年8月，優衣庫的新商品開發乏力，銷售再次走下坡路。
一時間，“優衣庫不行了”的聲音不絕於耳。2001年，其銷售額突破4000億日元大關，利潤也創下1000多億日元的紀錄，但在2002年8月的年度決算中，優衣庫的銷售業績大幅下滑，收入同比下降近1/3，利潤同比驟降一半。
風光過後，優衣庫再次面臨危機。
柳井正依然說，“一切順勢而為，是對付困難的良策。”
【不變革就會死】
搖粒絨銷售熱潮中，公司上下過得很舒服，內部開始萌發不思進取的狀態，這種狀態極度危險。
“成長以後如果控制不好，這叫膨脹。而我們要的是內在的能夠結出良好果實的成長。”柳井正總結說。他告誡員工：當企業停滯不前的時候，每一個員工都應認真思考怎麼做才能促進企業的進步，而不是躺在功勞簿上睡大覺。
1998年6月，他創造性地提出了“ABC”計畫，即ALL（所有）、BETTER（更好）、CHANGE（改變）。
他深知，固守一種商業模式很多年是不現實的，只會將企業帶入僵局之中。這一次，他把改革的矛頭指向以下關鍵點：
1、在產品庫存方面，保證暢銷商品的供應；把商品數量控制在200種左右，並增加同款商品的不同顏色和尺碼，滿足不同消費者的需求。
2、在經營方面，重視店長的作用。要培養“超級明星店長”，店長要用自己的思路和方法來經營店鋪，讓“人人都是經營者”。在這種機制下，只要遵守最低限度的公司經營原則，一切由店長自主決策。
3、在管理方面，總部向店長下達下個月要上架的服裝款式，而店長根據自己對市場和消費者的判斷作出調整，再回饋給總部，最後再確立整個生產、配送、銷售計畫，整個流程扁平化，提升運營效率。
ABC改革的目標，本質上是“不再將生產的商品如何賣出去作為考慮的重點，而是將如何快速複製暢銷產品作為重點”。
這樣一來，公司就將暢銷產品的企劃、生產、銷售等環節實施統一管理，並貫穿整個流程始終。
柳井正特別指出，組織的產生是為了進攻，而原有的模式只是為了防守。隨著公司規模越來越大，組織已經不能靈活運轉，效率就會下降。
“不改革就會死。”他說。
ABC計畫可以說是一次徹底的內部革命，成效也超出了預期。兩年之後，不景氣的局面得以扭轉。到2003年8月，公司業績開始反彈。
創新變革，一直伴隨著優衣庫的發展過程，這一點並不局限於日本市場。
2008年，柳井正針對中國市場作出了一個超前的決策：上網開淘寶旗艦店。彼時，中國網購風頭漸勁，而日本電商並不發達，優衣庫並沒有什麼經驗。
淘寶網店開張僅半年，優衣庫就創下了55萬元人民幣的紀錄，成為當年淘寶第一服裝網店。而網路銷售，也帶動了其實體店的銷售。
2009年4月，優衣庫入駐天貓；2015年“雙11”，優衣庫突破6億元的網銷大關，拿下同年服飾類商家銷售冠軍。這些成績在服裝零售界均很罕見。
馬雲毫不掩飾地表達敬意：我最崇拜兩位企業家，一位是賣咖啡的，把自己賣成了星巴克，另一位便是柳井正先生。全世界有很多賣衣服的，但只有他賣到了極致，賣成了日本首富。
就像“UNIQLO”的名字一樣，Unique是“獨一無二”，Clothing即服裝，柳井正的目標就是打造一個獨一無二的服裝零售王國。
柳井正說：“服裝原本是沒有個性的，只是通過個人巧妙的穿著，才展示出獨特的個性魅力。”這是他賦予優衣庫的定位和內涵。
發展到新的階段，優衣庫面臨兩個更加強大的敵人：來自西班牙的ZARA和瑞典的H&M。
ZARA和H&M都是世界知名的快時尚品牌，以產品上新快和強大的供應鏈體系著稱。但在柳井正眼裡，它們的缺點是過於追求潮流，以至於消費者像是在消費“速食”。潮流過去後，人們就不想穿了。
“真正好的衣服，是讓消費者穿著輕鬆、快樂，優衣庫的本質是創造舒適感，所以做服裝不能捨本逐末。”柳井正堅持自我，不懼怕對手是誰，只希望消費者穿上優衣庫的衣服，能夠感受到“個性”。
【所有商業行為都是冒險的】
國際化過程中，柳井正顯得很矛盾，他經常秉持激進的擴張策略，優衣庫一直在加快開店速度，但又時常承認錯誤，並且關閉大量門店。
柳井正經常會定一些“不切實際”的目標。比如在2001年，優衣庫進軍英國倫敦時，他提出“3年50店”、“扭虧為盈”的計畫。
按照他的想法，只要制定合理的計畫，基本都可以實現，但目標一定不能太低。其邏輯是，“一個品牌在某個區域市場能開到50家店，就會有相應的消費者認知度”，但到了倫敦卻不儘然。
他的想法有些“自負”。
2003年3月，優衣庫在英國的店鋪擴張到21家時，一直在虧錢，最後宣佈關店16家。
英國擴張失敗後，柳井正又開始自省，除了在英國當地組建的經營班子“有問題”以外，原先定下的目標也不切實際。“為了實現開店數量，大家直沖著目標而去，盲目擴張，全然不顧其他。”
從市場層面看，沒有獲得足夠的品牌認知度，就瘋狂開店，也是極其冒險的行為。
“其實，關閉不盈利的店鋪本身就是一個自我改變的過程。”柳井正常說，事業的枯榮盛衰是常有的事。
所以，優衣庫在2001年進入中國時，為了不重蹈倫敦開店的覆轍，經過反復論證、調整，把“單店盈利”作為第一個目標。
這一策略，使優衣庫在2005年年底，把分別開在中國北京、上海、杭州的一共9家店鋪，關掉了其中2家，集中精力發展上海店，最終得以在中國市場生根。
2009年金融危機後市場蕭條，優衣庫的銷售收入和利潤卻實現了雙增長。這一年，巴菲特財富大幅縮水，而柳井正卻登上了《福布斯》全球富豪榜，成為日本首富。但是，他卻直言對財富並無興趣，只希望優衣庫能做得更大更強。
2013年，優衣庫將全球最大旗艦店落戶上海，承擔著進一步拓展中國市場的使命。這一年，野心勃勃的柳井正還公佈了更大的目標：2020年做到世界第一，銷售額達5萬億日元。為實現這個目標，他甚至放棄了2014年退休的計畫。
可惜在2016年，激進擴張沒有給優衣庫帶來可觀的營收，其淨利暴跌56%。68歲的柳井正，再次承認“2020計畫”失敗。
一旦確立高遠目標，很多人會想：萬一失敗了怎麼辦？但在他的觀念裡，這種想法不能佔據上風，因為這會影響公司的經營決策。
“風險總是伴隨著機會和利潤。”這一規律使柳井正認識到，服裝零售業瞬息萬變，顧客的挑剔也無處不在，只有不畏風險，挑戰該挑戰的事，才不至於被時代拋棄。
每每優衣庫面臨風險，他選擇的都是冒險。“所有的商業行為都是冒險，只有承受越大的風險，才有可能獲得越多的利益”，這也是他從屢戰屢敗、屢敗屢戰中積攢的寶貴經驗。
“我並不適合零售業。”說這句話那年，柳井正23歲。
但如今，他的“失敗哲學”卻還在為優衣庫創造著不一樣的商業神話……
柳井正“失敗語錄”：
1、生意，就是在不順利時，對“怎麼做才能見效”的不斷挑戰和嘗試。
2、成功有時反而會成為再上一個臺階的阻礙。
3、人人都討厭失敗。失敗固然是一道傷口，但也蘊藏著下一步成功的希望胚芽。
4、經營者要對以往的成功和失敗進行徹底的分析和記憶，作為下一次成功的參考教材。
5、我一直自我警告說，現在的方向是錯誤的，如果要糾正，該怎麼做。
6、在一個開放充滿活力的企業裡，獨裁式的、習慣于發號施令的單通道管理方式，在當今社會已經行不通了。
7、我們設立了一般人看來不可思議的目標，如果沒有超乎尋常的速度去決策、去執行，最終只能是癡人說夢。
8、沒有實踐相伴的思考，有紙上談兵之嫌；而光做不思考，則更是一種愚昧。
9、不能只停留在“安定”與“形式”上，應該走一條與之相反的路。
10、自己要成為自己最大的批判者，要有改變自己行動和姿態的自我革新力。
——END——
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開業不到3年，優衣庫的銷量開始大幅度下滑。柳井正思考後發現，開了好頭後，公司急於擴大銷售，又開了幾家分店，但當時公司的業務還僅限服裝代銷，根本無法自主控制商品的周轉期，生產跟不上銷售速度，也沒有定價空間。不僅暢銷商品的供貨捉襟見肘，其他賣不出的商品更是堆滿了倉庫。
“如果我們再要求生產高品質的產品，工廠便會力不從心。”在這種情況下，柳井正開始考慮：到海外去組織生產，而優衣庫進行生產和品質管制。
1987年，柳井正來到中國香港拜訪佐丹奴，看到佐丹奴的T恤和代工模式可行，決定效仿。
從彼時起，柳井正便打下了優衣庫的一個重要標籤——自始至終借他山之石，為己所用。
工廠問題有所緩解，另一個問題卻愈發尖銳——優衣庫沒有獨立設計師，委託工廠生產出來的服裝又不盡人意，有時只能降低甩賣。
同時，柳井正意外得知，消費者把衣服買回家以後，因為不想讓別人知道自己買的是優衣庫，會把商標剪掉。他們還覺得，優衣庫的衣服雖然便宜，但款式太醜，就像“老大媽的顏色，老大爺的樣式”。
被消費者“痛批”衣服太醜，柳井正很不舒服，決意聘請專業設計師，生產“原創”服裝。為此，他專程跑到法國巴黎，請來歸隱多年的Prada設計師Jil Sander，使優衣庫多了些流行元素。
此後，優衣庫又分別在東京、紐約、巴黎和米蘭設立研發中心，緊跟下一季流行元素，研發新品服裝，簡約、大方、舒適的休閒風，也逐漸成了優衣庫的標籤。
“自主品牌”漸入正軌，消費者又開始排起長隊。
柳井正後來總結，當市場行情好的時候，很多人容易產生一種“錯覺”，覺得做生意很簡單，只要能及時追加生產、補貨，不需要動腦筋也能讓商品持續熱銷。
但實際上，在這種情形下，作為經營人員要思考，“目前的這一切只不過都是因為暢銷帶來的效果，不能陶醉其中，必須儘快撥正航船的航向。”
面對錯誤，重要的是修正。這是柳井正應對失敗的經營觀。
【及時止損是最好的決策】
柳井正從來不是定“小目標”的人，幾家店面滿足不了他的野心。
1991年，柳井正將公司名稱改為“迅銷”，意為迅速銷售，同時開啟了連鎖經營模式，大規模擴張門店。同年9月，他又定下了“每年新開30家店、3年100店、並且上市”的大目標。
1994年7月14日，迅銷登陸廣島證券交易所，第二日股價翻倍。手握資金，優衣庫開始將門店往東京擴充，又在3年後登陸東京證券交易所。此時，它的直營店鋪已超過300家。
佔據日本國土，柳井正擴張的衝動依舊迫切。
“公司上市了，總算成為‘國家隊選手’，以後我們還要拓展全球市場去……不管走到哪裡，我們都要進行挑戰！”
他決定進軍美國，攻佔紐約。1994年，優衣庫在紐約成立了一家全資子公司——“印象紐約公司”，計畫在美國收集時尚資訊，在日本設計，然後再委託中國工廠加工生產，以低成本的產業鏈獲取美國市場，但事實的發展卻截然相反。
1995年秋天，優衣庫的新品在紐約上市。在東亞最流行暢銷的單色調基本款，卻沒有被北美市場認可，因為當地消費者更喜歡鮮豔的服飾。
柳井正沒有想到，傾注巨大心血的紐約子公司，出師便遭遇當頭一棒。他對此束手無策，苦撐3年後，紐約子公司宣佈解散。
事後，公司總結認為，紐約的商品企劃和優衣庫日本總部的負責人在溝通上存在很大問題，這種分散性組織構架的弊端，也使柳井正認識到：商品企劃必須與銷售實現聯動，要設立商品研發的一體化機制。
紐約戰失敗的陰影仍在，優衣庫又遇到接連不斷的新麻煩。
1996年，公司買下東京一家童裝公司（VM）85%的股權，不料很快遭遇其母公司的商標侵權控訴。法律訴訟加上連續虧損，收購8個月後，VM就關門大吉。
1997年，優衣庫又嘗試新業態的集合店，但結果卻又是糟糕，開設了30多家店後，新業態沒有達到柳井正的預期，他迅速做出了關店的決定。
接二連三的挫折非但沒有打擊柳井正的雄心，反而激發他思考失敗的根源。“這一類的商業嘗試，完全可以說是一種滿足自我的自以為是。”他總結。
不過他認為，重點在於嘗試，錯了也沒關係。“關鍵是當你已經作出了‘失敗’的判斷時，你能否及時抽身。”
對公司經營者來說，及時止損是最善的決策。
【順勢而為，是對付困難的良策】
在公司規模很小的時候，柳正井立下目標：要讓優衣庫成長為能與美國的Limited和Gap，以及英國的Next比肩的國際大品牌。
他對這些品牌有深入研究，以Next為例，這個品牌在上世紀80年代，僅用了8年時間，銷售規模就實現了從20億日元到2000億日元的跨越式增長。
柳正井想像著，這樣的商業奇跡也能在日本發生。但要取得這樣的突破，必須做點不一樣的事情。
一次偶然的機會，柳井正接觸到了一處位於東京原宿的商鋪。這是東京的好地段，但日本泡沫經濟破滅後，這裡的租金便宜了很多，他敏銳地洞察到這是個開店的好機會。
這一次，柳正井拿出了殺手鐧。
1998年11月，優衣庫在原宿的店鋪開張，一句“優衣庫的搖粒絨衫，1900日元“的廣告遍佈街頭、車站，還有地鐵的車廂。
原宿店的一樓，全部擺放了密密麻麻的搖粒絨衫，顧客排著長隊搶購。時裝雜誌和電視臺也紛紛報導：“賣瘋了！”
商業模式沒有什麼改變，一款獨特的商品（搖粒絨衫）卻徹底改變了顧客對優衣庫的認知度：品質不錯，還很便宜！
後來，柳井正總結了三點經驗：
1、對某個商品進行集中訴求，聚焦點突出；
2、優質的主打商品以1900日元的價格售賣，策略討巧；
3、廣告宣傳有新鮮感，與眾不同。
時逢秋季變涼，一款暖暖的搖粒絨衫，帶動了東京原宿店的整體銷售。
這一年，優衣庫的銷售額首次突破1000億日元，稅前利潤達141億日元，幾度掙扎的優衣庫，獲得“重生”。
柳井正不否認有運氣成分，但從商業運作上看，優衣庫真正的成功就是搖粒絨衫開始的。
趁熱打鐵，2000年秋冬季，優衣庫一連推出51種色彩的搖粒絨衫，將銷售目標定到了1200萬件，最後狂賣2600萬件，成為名副其實的“爆款”。
但是，繼搖粒絨衫創下銷售奇跡後，柳井正反而要求改變方案：嚴密篩選，將產品從400多種減少到200多種，提高商品的集約度。1999年秋冬，優衣庫再次調整了預算計畫，把銷售目標定在了600萬件。
銷售目標大幅度調低，柳井正的思考是：公司在制訂預算計畫時，會考慮到萬一達不到目標怎麼辦，但這一次，他們考慮的是“萬一超過預定目標怎麼辦”。
由於產品持續熱銷，生產能力完全跟不上，優衣庫再次上演了商品斷貨和店鋪擁擠不堪的場面。他們不得不打出緊急的“致歉廣告”：優衣庫的搖粒絨衫，急速增產中……
最後不僅是搖粒絨夾克衫，連搖粒絨圍巾和手套系列也銷量一空，一共賣掉了850萬件。
但是，這樣的“現象級事件”能持續多久？秋冬季節過了怎麼辦？
這很快成為柳井正和管理層的“恐懼”。
果不其然。到了2001年8月，優衣庫的新商品開發乏力，銷售再次走下坡路。
一時間，“優衣庫不行了”的聲音不絕於耳。2001年，其銷售額突破4000億日元大關，利潤也創下1000多億日元的紀錄，但在2002年8月的年度決算中，優衣庫的銷售業績大幅下滑，收入同比下降近1/3，利潤同比驟降一半。
風光過後，優衣庫再次面臨危機。
柳井正依然說，“一切順勢而為，是對付困難的良策。”
【不變革就會死】
搖粒絨銷售熱潮中，公司上下過得很舒服，內部開始萌發不思進取的狀態，這種狀態極度危險。
“成長以後如果控制不好，這叫膨脹。而我們要的是內在的能夠結出良好果實的成長。”柳井正總結說。他告誡員工：當企業停滯不前的時候，每一個員工都應認真思考怎麼做才能促進企業的進步，而不是躺在功勞簿上睡大覺。
1998年6月，他創造性地提出了“ABC”計畫，即ALL（所有）、BETTER（更好）、CHANGE（改變）。
他深知，固守一種商業模式很多年是不現實的，只會將企業帶入僵局之中。這一次，他把改革的矛頭指向以下關鍵點：
1、在產品庫存方面，保證暢銷商品的供應；把商品數量控制在200種左右，並增加同款商品的不同顏色和尺碼，滿足不同消費者的需求。
2、在經營方面，重視店長的作用。要培養“超級明星店長”，店長要用自己的思路和方法來經營店鋪，讓“人人都是經營者”。在這種機制下，只要遵守最低限度的公司經營原則，一切由店長自主決策。
3、在管理方面，總部向店長下達下個月要上架的服裝款式，而店長根據自己對市場和消費者的判斷作出調整，再回饋給總部，最後再確立整個生產、配送、銷售計畫，整個流程扁平化，提升運營效率。
ABC改革的目標，本質上是“不再將生產的商品如何賣出去作為考慮的重點，而是將如何快速複製暢銷產品作為重點”。
這樣一來，公司就將暢銷產品的企劃、生產、銷售等環節實施統一管理，並貫穿整個流程始終。
柳井正特別指出，組織的產生是為了進攻，而原有的模式只是為了防守。隨著公司規模越來越大，組織已經不能靈活運轉，效率就會下降。
“不改革就會死。”他說。
ABC計畫可以說是一次徹底的內部革命，成效也超出了預期。兩年之後，不景氣的局面得以扭轉。到2003年8月，公司業績開始反彈。
創新變革，一直伴隨著優衣庫的發展過程，這一點並不局限於日本市場。
2008年，柳井正針對中國市場作出了一個超前的決策：上網開淘寶旗艦店。彼時，中國網購風頭漸勁，而日本電商並不發達，優衣庫並沒有什麼經驗。
淘寶網店開張僅半年，優衣庫就創下了55萬元人民幣的紀錄，成為當年淘寶第一服裝網店。而網路銷售，也帶動了其實體店的銷售。
2009年4月，優衣庫入駐天貓；2015年“雙11”，優衣庫突破6億元的網銷大關，拿下同年服飾類商家銷售冠軍。這些成績在服裝零售界均很罕見。
馬雲毫不掩飾地表達敬意：我最崇拜兩位企業家，一位是賣咖啡的，把自己賣成了星巴克，另一位便是柳井正先生。全世界有很多賣衣服的，但只有他賣到了極致，賣成了日本首富。
就像“UNIQLO”的名字一樣，Unique是“獨一無二”，Clothing即服裝，柳井正的目標就是打造一個獨一無二的服裝零售王國。
柳井正說：“服裝原本是沒有個性的，只是通過個人巧妙的穿著，才展示出獨特的個性魅力。”這是他賦予優衣庫的定位和內涵。
發展到新的階段，優衣庫面臨兩個更加強大的敵人：來自西班牙的ZARA和瑞典的H&M。
ZARA和H&M都是世界知名的快時尚品牌，以產品上新快和強大的供應鏈體系著稱。但在柳井正眼裡，它們的缺點是過於追求潮流，以至於消費者像是在消費“速食”。潮流過去後，人們就不想穿了。
“真正好的衣服，是讓消費者穿著輕鬆、快樂，優衣庫的本質是創造舒適感，所以做服裝不能捨本逐末。”柳井正堅持自我，不懼怕對手是誰，只希望消費者穿上優衣庫的衣服，能夠感受到“個性”。
【所有商業行為都是冒險的】
國際化過程中，柳井正顯得很矛盾，他經常秉持激進的擴張策略，優衣庫一直在加快開店速度，但又時常承認錯誤，並且關閉大量門店。
柳井正經常會定一些“不切實際”的目標。比如在2001年，優衣庫進軍英國倫敦時，他提出“3年50店”、“扭虧為盈”的計畫。
按照他的想法，只要制定合理的計畫，基本都可以實現，但目標一定不能太低。其邏輯是，“一個品牌在某個區域市場能開到50家店，就會有相應的消費者認知度”，但到了倫敦卻不儘然。
他的想法有些“自負”。
2003年3月，優衣庫在英國的店鋪擴張到21家時，一直在虧錢，最後宣佈關店16家。
英國擴張失敗後，柳井正又開始自省，除了在英國當地組建的經營班子“有問題”以外，原先定下的目標也不切實際。“為了實現開店數量，大家直沖著目標而去，盲目擴張，全然不顧其他。”
從市場層面看，沒有獲得足夠的品牌認知度，就瘋狂開店，也是極其冒險的行為。
“其實，關閉不盈利的店鋪本身就是一個自我改變的過程。”柳井正常說，事業的枯榮盛衰是常有的事。
所以，優衣庫在2001年進入中國時，為了不重蹈倫敦開店的覆轍，經過反復論證、調整，把“單店盈利”作為第一個目標。
這一策略，使優衣庫在2005年年底，把分別開在中國北京、上海、杭州的一共9家店鋪，關掉了其中2家，集中精力發展上海店，最終得以在中國市場生根。
2009年金融危機後市場蕭條，優衣庫的銷售收入和利潤卻實現了雙增長。這一年，巴菲特財富大幅縮水，而柳井正卻登上了《福布斯》全球富豪榜，成為日本首富。但是，他卻直言對財富並無興趣，只希望優衣庫能做得更大更強。
2013年，優衣庫將全球最大旗艦店落戶上海，承擔著進一步拓展中國市場的使命。這一年，野心勃勃的柳井正還公佈了更大的目標：2020年做到世界第一，銷售額達5萬億日元。為實現這個目標，他甚至放棄了2014年退休的計畫。
可惜在2016年，激進擴張沒有給優衣庫帶來可觀的營收，其淨利暴跌56%。68歲的柳井正，再次承認“2020計畫”失敗。
一旦確立高遠目標，很多人會想：萬一失敗了怎麼辦？但在他的觀念裡，這種想法不能佔據上風，因為這會影響公司的經營決策。
“風險總是伴隨著機會和利潤。”這一規律使柳井正認識到，服裝零售業瞬息萬變，顧客的挑剔也無處不在，只有不畏風險，挑戰該挑戰的事，才不至於被時代拋棄。
每每優衣庫面臨風險，他選擇的都是冒險。“所有的商業行為都是冒險，只有承受越大的風險，才有可能獲得越多的利益”，這也是他從屢戰屢敗、屢敗屢戰中積攢的寶貴經驗。
“我並不適合零售業。”說這句話那年，柳井正23歲。
但如今，他的“失敗哲學”卻還在為優衣庫創造著不一樣的商業神話……
柳井正“失敗語錄”：
1、生意，就是在不順利時，對“怎麼做才能見效”的不斷挑戰和嘗試。
2、成功有時反而會成為再上一個臺階的阻礙。
3、人人都討厭失敗。失敗固然是一道傷口，但也蘊藏著下一步成功的希望胚芽。
4、經營者要對以往的成功和失敗進行徹底的分析和記憶，作為下一次成功的參考教材。
5、我一直自我警告說，現在的方向是錯誤的，如果要糾正，該怎麼做。
6、在一個開放充滿活力的企業裡，獨裁式的、習慣于發號施令的單通道管理方式，在當今社會已經行不通了。
7、我們設立了一般人看來不可思議的目標，如果沒有超乎尋常的速度去決策、去執行，最終只能是癡人說夢。
8、沒有實踐相伴的思考，有紙上談兵之嫌；而光做不思考，則更是一種愚昧。
9、不能只停留在“安定”與“形式”上，應該走一條與之相反的路。
10、自己要成為自己最大的批判者，要有改變自己行動和姿態的自我革新力。
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