據《宋史》、《中國吏部研究》記載， 中國在宋朝（西元960年-1279年）就建立了吏部考核體系， 這比英國的文官制度改革（1854-1870年）還要早幾百年。 對比分析發現， 無論是宋朝的吏部考核體系， 還是英國的文官制度改革， 乃至19世紀末至20世紀初“科學管理之父”泰勒所提出的管理科學理論， 涉及績效考核的精髓無一例外都是圍繞被考核物件的工作實績， 以及德、能、勤、績等進行全面考察， 只是不同的時期， 績效考核的寬度和深度各有千秋。 到了20世紀50年代， 西方主要發達國家在高度工業化的同時實現了管理現代化， 在此時期，
時至今日， 無論什麼類型的組織， 也無論是管理科學家、管理學者、企業家， 以及人力資源管理從業者， 都對績效管理樂此不疲的研究與努力推行。 大到世界500強， 小到手工作坊， 我們都能見到績效考核的身影。
作為企業， 無論大小， 高階層管理者都希望通過績效考核， 充分激勵員工幹勁、充分挖掘員工潛力， 從而提高企業的效益， 實現企業利益相關者利益最大化。 但縱觀實效， 大部份企業推行績效考核的效果並不理想， 特別是中小企業， 甚至有的企業為了推行績效考核反而阻礙了企業發展， 成了絆腳石， 得不償失。 最終， 績效考核既變了形也走了樣，
造成企業績效考核上述問題的原因， 從大的層面分析， 不外乎以下三方面。
一、從本質上沒有搞清楚績效管理與企業經營管理的聯繫
在企業經營管理過程中， 人力資源管理系統是企業經營管理系統中的一個面， 績效管理僅僅是人力資源管理中的一個支撐點， 所以一定要明白績效管理不是企業經營管理的全部， 不要一說上績效管理就能解決企業全部問題， 績效管理不是萬能的。
在具體案例中， 我們經常發現部份企業在實施績效管理前， 根本沒有充分分析並評估企業現階段是否具備實施條件？是否適宜？不知道企業上績效管理系統的真實需求是要解決什麼？企業強調績效管理的重要性無可厚非，
其一， 企業要實施績效管理， 沒有強大的資料支援， 要想有效實施根本就是癡人說夢。 也就是說， 如果企業希望有效實施績效管理， 企業首先得做好各部門、各單位資料統計的基礎性工作， 要強化財務管理部門的資料收集、匯總、分析功能。 財務管理職能部門必須建立健全企業經營資料統計機制， 解決如何與各部門形成聯動機制。
其二， 企業要實施績效管理， 還需要具備專業的績效管理實施團隊。 在實施績效管理過程中， 這個專業團隊既可以是以人力資源部為首的跨部門組織， 也可以是有協力廠商機構參與的團隊，
有效的績效管理一定是與公司戰略高度相聯， 與各部門各員工密切相關的有機系統。 實施團隊沒有統攬企業全域的眼光， 績效考核基本上無法落地生根發芽。
充分認識績效管理與企業經營管理的內在關係， 是企業有效實施績效管理的基本前提。
二、從概念上沒搞懂績效考核與績效管理的關係
績效管理是指為了實現組織的發展目標，
績效管理是一個完整的系統， 是一個全員、全面、全過程的立體性動態管理過程， 公司、各管理者和員工全部都要參與進來。 各管理者和員工通過友好溝通的方式， 將企業的發展戰略、經營目標、職責、管理的方式和手段以及員工的績效目標等管理的基本內容層層傳遞， 並確定下來。 在持續不斷溝通的前提下， 管理者和員工共同探討並制訂所屬員工切實可行的工作目標、計畫。 在員工去實現這些工作目標的過程中， 管理者需要協助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支援、指導和幫助，而不是當甩手掌櫃。最終與員工共同完成績效目標，從而實現企業的經營目標。
績效考評是考評者（也就是我們常說的上司或參與考評的關聯人）按照特定的程式，採用一定的方式方法，根據預定的量化指標和標準，對員工個人或團隊行為的結果進行測量、考核、評價的過程。它是績效管理活動中的一個重要環節。在企業管理中，我們平常所說的績效考核、績效評估、績效評價，其實質說的僅僅是績效考評，而不是績效管理。
通過上述內容我們不難看出二者之間既有十分密切的聯繫又存在明顯的區別。
從內涵上看，績效考評和績效管理似乎沒有太大區別，但從外延上看，績效管理是一個外延比較完整的概念，它指從績效計畫到考評標準的制定，從考核、評價的具體實施到資訊回饋、總結和改進等全部活動過程。績效考評僅僅是績效管理活動中的一個重要環節。所以，績效管理是以績效考評為基礎的人力資源管理的子系統。
梳理清楚績效考核與績效管理的關係，是企業有效推行績效管理工作的基本保障。
三、通過績效管理讓員工融入企業分享企業發展成果
我們經常講，企業管理的最高境界就是企業如何把利益相關者（股東、投資人、員工、客戶、供應商、消費者、社會等）的利益分配好，要分得利益相關者心服口服，做到了企業不成功應該都很困難。
可總有許多企業高層管理者總認為分錢是很簡單的事情。但是我們現實中見到的是好多企業因為分錢（分紅、分獎金、分福利等）的問題分得怨聲載道、分得股東分家、分得員工火冒山丈……
還有的企業高層管理者，張口閉口都是分享經濟，見員工就在談，有的還挺能談，但真正到了落地層面，就開始閉口不談，或者口是心非地談。
人是具有能動性的稀缺資源，是推動企業基業長青，實現永續經營的關鍵因素，觀點勿須質疑。
如何在績效管理過程中體現分享理念，我們認為至少要做好以下兩點工作。
1、員工在企業感受到被尊重。
任何時候，員工在企業中給自身的定位都是弱勢群體，員工在潛意識中覺得我既然到了你的企業為你工作創造價值，各方面就應該受到企業保護，包括他的工作、生活、人身安全等等。在日常管理過程中，當我們越來越多的行為讓他感覺到不舒服或者威脅時，員工的潛意識告訴他沒被尊重。進而他的工作效率、忠誠度，創造價值的動力等自然衰減，反之，則是激情高漲，動力實足，潛能無限。
企業推行績效考核行為本身就是涉及利益的最敏感工作。企業在推行前、推行中，以及考核後的每個環節如何讓員工感受到被尊重，是需要事先評估和解決的核心工作。包括但不限於考核目標的適宜性、量化指標和非量化指標的合理性、行為指標量化的可行性、溝通的有效性、考核的公正公平性等，否則，無論企業如何解釋、如何推行，最終員工大多選擇抵制。
我們回顧宋朝歷史，會發現宋朝的政績從建國之初的財政收入最低1600萬貫（達到唐朝的2倍），到紹熙元年最高時達6800萬貫（達到唐朝的8.5倍）。宋朝的繁榮程度為什麼遠超唐朝，從績效管理角度，其秘訣不外乎在實施吏部考核機制時做到了考核內容合理、完整、系統，考核標準實績與品德並重，相關制度配套獎懲分明。宋代對考核的官吏還有磨勘環節，就是檢查覆核，以防止申報不實或獎懲升降不妥。如此這般歸結起來其實質都是在尊重被考核者，明君治理天下必先安於人，讓官吏百姓形成合力。古人都能明之道理，何況21世紀的今天，我們的管理者更應在管理過程中學會尊重員工。
2、讓員工充分分享企業發展成果。
今天的華為公司，就是我們學習分享型組織的典範。
截至2016年12月31日，華為共有約18萬名員工，員工持股計畫參與人數已有81144人，持股員工人數占到了全員人數的45.08%。
2017年12月20日，華為控股註冊資本已經由149.41億元變更為164.35億元，創造人任正非的總出資相當於公司總股本的比例約1.01%。
2018年1月11日，華為董事會通過了2017年度利潤分配方案，據此方案資訊，華為2017年銷售收入6000億人民幣，2017年度虛擬受限股每股收益約為人民幣2.83元/股，虛擬受限股每股現金分紅約為人民幣1.02元/股，2017年度員工分紅總規模將達到168億元，持股員工人均可分21萬。
我們再看看前幾年華為虛擬受限股份紅情況：2016年度每股份紅約1.53元人民幣，2014年度每股份紅1.9元人民幣，2013年度每股份紅1.47元人民幣。按對應年度股本折算下來，每年分享給員工的分紅金額均上百億元。
這些利潤分紅金額無論是從總體規模絕對數還是員工個體相對數看，都是極其風光的、體面的。要知道，在華為公司，有著極其嚴格，系統的、全面的績效管理機制。任正非不是講過麼：“華為沒有退休金”、“華為是沒有錢的，大家不奮鬥就垮了，不可能為不奮鬥者支付什麼。30多歲年青力壯，不努力，光想躺在床上數錢，可能嗎？”
即使在華為這麼苛刻的績效管理環境，為什麼仍然有大量的員工心甘情願接受這些機制的考核與約束，留在華為工作和生活。想必是作為華為的員工，華為公司在發展成長過程中，除了充分讓努力工作的員工分享現金回報外，更多分享給員工的是職業關懷與成長、集體榮譽感，員工能體面的工作，體面地生活。最終，員工已經把在華為工作當成自己人生目標在追求，不得不說華為把績效管理做到了至高境界。
績效考核是把雙刃劍。績效管理其實質就是一個個PDCA管理迴圈，針對不同層級人員進行不同週期的考核，按PDCA管理迴圈有效進行績效管理。在這過程中，通過有效的績效管理工具和方法，以及績效考核結果的全面運用，充分調動員工工作主動性和積極性，儘量挖掘其潛在能力，在實現員工個體價值和部門團隊價值的同時，最大限度實現企業價值。如果企業只是為了績效考核而考核，或者有如許多企業員工所講，公司搞績效考核就是為了找個理由扣工資，最終以這種減少勞動者報酬方式降低人工成本來作為企業獲取利潤的一個途徑，這簡直就是管理大忌，這種企業是很難有前景的。
績效管理不是洪水猛獸。隨著第四次工業革命向縱深推進，人工智慧、大資料、雲服務等新技術層卻不窮，現代化的資訊管理工具越來越多。企業要充分利用好這些現代化管理工具，在傳統績效管理技術的基礎上進行優化，改造升級，一定能提升績效管理收益水準，提高企業的效益，實現企業利益相關者利益最大化。
管理者需要協助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支援、指導和幫助，而不是當甩手掌櫃。最終與員工共同完成績效目標，從而實現企業的經營目標。績效考評是考評者（也就是我們常說的上司或參與考評的關聯人）按照特定的程式，採用一定的方式方法，根據預定的量化指標和標準，對員工個人或團隊行為的結果進行測量、考核、評價的過程。它是績效管理活動中的一個重要環節。在企業管理中，我們平常所說的績效考核、績效評估、績效評價，其實質說的僅僅是績效考評，而不是績效管理。
通過上述內容我們不難看出二者之間既有十分密切的聯繫又存在明顯的區別。
從內涵上看，績效考評和績效管理似乎沒有太大區別，但從外延上看，績效管理是一個外延比較完整的概念，它指從績效計畫到考評標準的制定，從考核、評價的具體實施到資訊回饋、總結和改進等全部活動過程。績效考評僅僅是績效管理活動中的一個重要環節。所以，績效管理是以績效考評為基礎的人力資源管理的子系統。
梳理清楚績效考核與績效管理的關係，是企業有效推行績效管理工作的基本保障。
三、通過績效管理讓員工融入企業分享企業發展成果
我們經常講，企業管理的最高境界就是企業如何把利益相關者（股東、投資人、員工、客戶、供應商、消費者、社會等）的利益分配好，要分得利益相關者心服口服，做到了企業不成功應該都很困難。
可總有許多企業高層管理者總認為分錢是很簡單的事情。但是我們現實中見到的是好多企業因為分錢（分紅、分獎金、分福利等）的問題分得怨聲載道、分得股東分家、分得員工火冒山丈……
還有的企業高層管理者，張口閉口都是分享經濟，見員工就在談，有的還挺能談，但真正到了落地層面，就開始閉口不談，或者口是心非地談。
人是具有能動性的稀缺資源，是推動企業基業長青，實現永續經營的關鍵因素，觀點勿須質疑。
如何在績效管理過程中體現分享理念，我們認為至少要做好以下兩點工作。
1、員工在企業感受到被尊重。
任何時候，員工在企業中給自身的定位都是弱勢群體，員工在潛意識中覺得我既然到了你的企業為你工作創造價值，各方面就應該受到企業保護，包括他的工作、生活、人身安全等等。在日常管理過程中，當我們越來越多的行為讓他感覺到不舒服或者威脅時，員工的潛意識告訴他沒被尊重。進而他的工作效率、忠誠度，創造價值的動力等自然衰減，反之，則是激情高漲，動力實足，潛能無限。
企業推行績效考核行為本身就是涉及利益的最敏感工作。企業在推行前、推行中，以及考核後的每個環節如何讓員工感受到被尊重，是需要事先評估和解決的核心工作。包括但不限於考核目標的適宜性、量化指標和非量化指標的合理性、行為指標量化的可行性、溝通的有效性、考核的公正公平性等，否則，無論企業如何解釋、如何推行，最終員工大多選擇抵制。
我們回顧宋朝歷史，會發現宋朝的政績從建國之初的財政收入最低1600萬貫（達到唐朝的2倍），到紹熙元年最高時達6800萬貫（達到唐朝的8.5倍）。宋朝的繁榮程度為什麼遠超唐朝，從績效管理角度，其秘訣不外乎在實施吏部考核機制時做到了考核內容合理、完整、系統，考核標準實績與品德並重，相關制度配套獎懲分明。宋代對考核的官吏還有磨勘環節，就是檢查覆核，以防止申報不實或獎懲升降不妥。如此這般歸結起來其實質都是在尊重被考核者，明君治理天下必先安於人，讓官吏百姓形成合力。古人都能明之道理，何況21世紀的今天，我們的管理者更應在管理過程中學會尊重員工。
2、讓員工充分分享企業發展成果。
今天的華為公司，就是我們學習分享型組織的典範。
截至2016年12月31日，華為共有約18萬名員工，員工持股計畫參與人數已有81144人，持股員工人數占到了全員人數的45.08%。
2017年12月20日，華為控股註冊資本已經由149.41億元變更為164.35億元，創造人任正非的總出資相當於公司總股本的比例約1.01%。
2018年1月11日，華為董事會通過了2017年度利潤分配方案，據此方案資訊，華為2017年銷售收入6000億人民幣，2017年度虛擬受限股每股收益約為人民幣2.83元/股，虛擬受限股每股現金分紅約為人民幣1.02元/股，2017年度員工分紅總規模將達到168億元，持股員工人均可分21萬。
我們再看看前幾年華為虛擬受限股份紅情況：2016年度每股份紅約1.53元人民幣，2014年度每股份紅1.9元人民幣，2013年度每股份紅1.47元人民幣。按對應年度股本折算下來，每年分享給員工的分紅金額均上百億元。
這些利潤分紅金額無論是從總體規模絕對數還是員工個體相對數看，都是極其風光的、體面的。要知道，在華為公司，有著極其嚴格，系統的、全面的績效管理機制。任正非不是講過麼：“華為沒有退休金”、“華為是沒有錢的，大家不奮鬥就垮了，不可能為不奮鬥者支付什麼。30多歲年青力壯，不努力，光想躺在床上數錢，可能嗎？”
即使在華為這麼苛刻的績效管理環境，為什麼仍然有大量的員工心甘情願接受這些機制的考核與約束，留在華為工作和生活。想必是作為華為的員工，華為公司在發展成長過程中，除了充分讓努力工作的員工分享現金回報外，更多分享給員工的是職業關懷與成長、集體榮譽感，員工能體面的工作，體面地生活。最終，員工已經把在華為工作當成自己人生目標在追求，不得不說華為把績效管理做到了至高境界。
績效考核是把雙刃劍。績效管理其實質就是一個個PDCA管理迴圈，針對不同層級人員進行不同週期的考核，按PDCA管理迴圈有效進行績效管理。在這過程中，通過有效的績效管理工具和方法，以及績效考核結果的全面運用，充分調動員工工作主動性和積極性，儘量挖掘其潛在能力，在實現員工個體價值和部門團隊價值的同時，最大限度實現企業價值。如果企業只是為了績效考核而考核，或者有如許多企業員工所講，公司搞績效考核就是為了找個理由扣工資，最終以這種減少勞動者報酬方式降低人工成本來作為企業獲取利潤的一個途徑，這簡直就是管理大忌，這種企業是很難有前景的。
績效管理不是洪水猛獸。隨著第四次工業革命向縱深推進，人工智慧、大資料、雲服務等新技術層卻不窮，現代化的資訊管理工具越來越多。企業要充分利用好這些現代化管理工具，在傳統績效管理技術的基礎上進行優化，改造升級，一定能提升績效管理收益水準，提高企業的效益，實現企業利益相關者利益最大化。