如果你關注校園招聘，
經常收看各類電視招聘節目，
那麼對於“管理培訓生”這個名詞，
一定不會陌生。
從寶潔、SOHO中國，
到肯德基、麥當勞，
幾乎所有行業內的稍大型企業都會在自己的招聘計畫中設置這樣的職位。
關注大型企業的校園招聘， 管理培訓生往往比普通職位對於畢業生的要求更高。 即便如此， 許多學生還是將自己的求職目光投向了這裡， 期盼著在成功應聘進企業後， 能夠通過“管培生”這個管道， 走上光輝亮麗的管理崗位。
然而事實真的是如此嗎？與“管培生”在招聘市場的火爆相比， 進入企業後的“管培生”動向是相對沉寂的。
別只盯著能力選人
在企業招聘之前， 就應該制定詳細的招聘計畫和培訓方案， 明確自己需要什麼樣的人才。
韜睿惠悅的“人才三維模型”較直觀地反映了“企業需要什麼樣的人”。 只有aspiration（進取）、ability（能力）、engagement（承諾）三個維度都符合企業的要求， 才是企業真正需要的人才。
具體到企業管理培訓生來講， 首先， 要有強烈的進取意識。 作為“管培生”， 企業的目標是希望這個人才在相對較短的時間內可以走上基層管理崗位， 日後逐步發展成為一個部門的主管甚至公司高管， 這就需要他們有較高的成就動機來自我驅動、快速成長。 這是管理培訓生必須要具備的基本特質。
其次， 要具備相應的能力。 除了專業知識的要求以外， 要著重考察他們是否具備邏輯思維能力和溝通影響力這兩個基本能力。 此外， 快速學習的能力、較強的環境適應力及抗壓能力也很重要。
再次， 必須注重他們對企業的承諾度。 是否認同企業價值觀， 是否願意在工作中積極投入， 是否有較長期的留任打算。 低“承諾度”的“管培生”很可能在短期就因為一些小利而跳槽， 那麼對於在“管培生”專案中都有較高投入的企業來說無疑是很大的損失。
“管培生”需名副其實
在媒體報導中， 很多“管培生”在進入企業後都有種迷茫的感覺。 他們其中的很多人， 在經過了幾個月的培訓實習後， 慢慢與普通員工融為一體。 在工作內容、培訓專案等方面， 基本與普通員工沒有差異。
“這種情況一般來說是由於企業的管理培訓生專案只有其名、沒有其實造成的。 ”王少暉女士表示， 很多企業為了延攬優秀人才， 充沛企業內的人才儲備， 會利用管理培訓生專案， 提高招聘門檻， 招聘優秀人才。 而在員工進入企業後， 只在最初的幾個月走一下培訓項目中“集中培訓”、“輪崗”等形式， 隨後就將這些員工安排在各部門參與日常工作， 這時這些員工已經被公司納入了普通員工體系， 與“管培生”已經沒什麼關係了。 而身背著“管培生”之名還可能遭到普通員工的排斥，所以極有可能在他們的心中造成心理落差，工作的積極性和穩定性也因此大受影響。
明確培養流程機制
為了避免這種名不副實的培養專案，企業必須對管理培訓生專案設立明確的目標和系統的流程。“如果管理培訓生專案的確是為企業快速培養能夠勝任管理崗位的後備人才，就要有一個完善的流程和相應的衡量機制。一般來說，這類專案的週期是三到四年，從畢業生進入企業直至勝任管理崗位才算真正結束。”王少暉說。
“管培生”入職後的前六個月是關鍵時期，一般會包括一周左右的入職培訓和三到六個月在一個或多個崗位實踐的快速見習期，這期間企業會實施輔導計畫（buddy program或coaching program）由資深的員工或主管幫助他們更快地熟悉並融入企業。這一時期企業可以在培養管理培訓生的同時對他們進行觀察和進一步評估，看看是否真正具備管理者潛質；管培生也可以更多地瞭解企業並進行自我評估，然後根據企業的需要和個人的興趣專長確定在某個業務或職能條線發展。當然，也有企業在招聘之初就已明確了“管培生”將隸屬於哪個條線。
在接下來的兩、三年時間裡，“管培生”就在所屬的業務職能條線內進行系統學習和實踐，企業每半年對他們做一次考核，如果表現優異就有可能輪換到下一個更有挑戰的崗位，由此對自己所在的業務職能條線有一個系統的瞭解，並錘煉他們的適應能力和抗壓能力，為未來走上管理崗位打下良好的基礎。
整個的培養過程是由清晰的機制流程支援的，包括責任主體、時間安排、跟蹤衡量等等。
人才不只在管理崗位發光
“由於感覺到目標的不明確、發展速度和薪酬沒有達到預期等原因，大概會有50%左右的‘管培生’在三年內選擇離開企業。”王少暉根據經驗做出了一個大概的估算，留下來的員工，經過幾年的培養真正能按照預期快速走上管理崗位的也只占到留任者的少數。
在對“管培生”進行培養的過程中可能會發現，有些人更適合走專業條線，或者有些人需要更長時間的專業或管理經驗的積累。雖然他們都不能按初衷快速發展到管理崗位，但依然可能是企業的人才，因為他們都具備良好的教育基礎，又經過企業高投入的培養，對企業的文化價值觀也較為認同。因此，如何對這類員工進行引導和保留，讓他們發揮應有的價值，是企業的另一個課題。
避免“管培生”跳槽
當企業在為一項成功的培養項目把酒言歡的時候，“管培生”的跳槽，無異於一盆兜頭潑下的涼水，它的殺傷力是巨大的，三年的投入和努力都會付之東流，這也是眾多企業對於“管培生”項目又愛又恨的原因。
對於這種情況，提出了幾點建議：
◆企業需要定立明確的目標、路徑、責任及考核標準。培訓、輔導、挑戰的工作和任務、持續的跟蹤考核缺一不可。
◆相比于普通員工，“管培生”的發展速度肯定要快，在職等和薪酬上面要有傾斜。與此同時，要給他們制定挑戰的目標，並進行嚴格的考核。這樣既能留住真正有能力的“管培生”，同時也在最大程度上降低了普通員工的不滿。
◆要讓“管培生”感受到企業的關心、關注。設置導師或輔導專案，關注他們的心理變化以及工作中遇到的避免“管培生”跳槽問題，不要讓他們感到孤立無援和遭受排擠。
當然，那些不認同企業價值觀、對企業沒有承諾度的員工，即便能力再強，他們的離開也不足為惜。
管理培訓生在中國發展的這近二十年來，人才構成已經有了很大的變化。新一代的管理培訓生在教育程度和綜合能力上更優於90年代的大學生，“但是對工作的投入度和對組織的忠誠度卻遠遠比不上那一代人。”
由於社會經濟的發展，對於生活態度的轉變，這種情況可能會越來越明顯。更高成就動機和忠誠度的畢業生在以後的發展中更易於脫穎而出。而對於企業而言，對於“管培生”的培養方式可能也要順應時代發展、具有個性特徵，這將是另一個很有趣的話題。
中國的管理培訓生，產生於20世紀90年代中期。當時中國處於計劃經濟向市場經濟的過渡時期，面對新的經濟發展形式，各類公司都需要大量的企業管理人才。國內教育事業的不斷發展，高知識高素質的大學畢業生大量湧入勞動力市場。稀缺的管理人才和高素質的大學畢業生，使管理培訓生專案應運而生。畢業生直接進入企業內部培訓，會使他們更易於接收企業的價值觀，相比於企業在社會上高薪招聘管理人才，管理培訓生更符合企業的要求。
而身背著“管培生”之名還可能遭到普通員工的排斥，所以極有可能在他們的心中造成心理落差，工作的積極性和穩定性也因此大受影響。
明確培養流程機制
為了避免這種名不副實的培養專案，企業必須對管理培訓生專案設立明確的目標和系統的流程。“如果管理培訓生專案的確是為企業快速培養能夠勝任管理崗位的後備人才，就要有一個完善的流程和相應的衡量機制。一般來說，這類專案的週期是三到四年，從畢業生進入企業直至勝任管理崗位才算真正結束。”王少暉說。
“管培生”入職後的前六個月是關鍵時期，一般會包括一周左右的入職培訓和三到六個月在一個或多個崗位實踐的快速見習期，這期間企業會實施輔導計畫（buddy program或coaching program）由資深的員工或主管幫助他們更快地熟悉並融入企業。這一時期企業可以在培養管理培訓生的同時對他們進行觀察和進一步評估，看看是否真正具備管理者潛質；管培生也可以更多地瞭解企業並進行自我評估，然後根據企業的需要和個人的興趣專長確定在某個業務或職能條線發展。當然，也有企業在招聘之初就已明確了“管培生”將隸屬於哪個條線。
在接下來的兩、三年時間裡，“管培生”就在所屬的業務職能條線內進行系統學習和實踐，企業每半年對他們做一次考核，如果表現優異就有可能輪換到下一個更有挑戰的崗位，由此對自己所在的業務職能條線有一個系統的瞭解，並錘煉他們的適應能力和抗壓能力，為未來走上管理崗位打下良好的基礎。
整個的培養過程是由清晰的機制流程支援的，包括責任主體、時間安排、跟蹤衡量等等。
人才不只在管理崗位發光
“由於感覺到目標的不明確、發展速度和薪酬沒有達到預期等原因，大概會有50%左右的‘管培生’在三年內選擇離開企業。”王少暉根據經驗做出了一個大概的估算，留下來的員工，經過幾年的培養真正能按照預期快速走上管理崗位的也只占到留任者的少數。
在對“管培生”進行培養的過程中可能會發現，有些人更適合走專業條線，或者有些人需要更長時間的專業或管理經驗的積累。雖然他們都不能按初衷快速發展到管理崗位，但依然可能是企業的人才，因為他們都具備良好的教育基礎，又經過企業高投入的培養，對企業的文化價值觀也較為認同。因此，如何對這類員工進行引導和保留，讓他們發揮應有的價值，是企業的另一個課題。
避免“管培生”跳槽
當企業在為一項成功的培養項目把酒言歡的時候，“管培生”的跳槽，無異於一盆兜頭潑下的涼水，它的殺傷力是巨大的，三年的投入和努力都會付之東流，這也是眾多企業對於“管培生”項目又愛又恨的原因。
對於這種情況，提出了幾點建議：
◆企業需要定立明確的目標、路徑、責任及考核標準。培訓、輔導、挑戰的工作和任務、持續的跟蹤考核缺一不可。
◆相比于普通員工，“管培生”的發展速度肯定要快，在職等和薪酬上面要有傾斜。與此同時，要給他們制定挑戰的目標，並進行嚴格的考核。這樣既能留住真正有能力的“管培生”，同時也在最大程度上降低了普通員工的不滿。
◆要讓“管培生”感受到企業的關心、關注。設置導師或輔導專案，關注他們的心理變化以及工作中遇到的避免“管培生”跳槽問題，不要讓他們感到孤立無援和遭受排擠。
當然，那些不認同企業價值觀、對企業沒有承諾度的員工，即便能力再強，他們的離開也不足為惜。
管理培訓生在中國發展的這近二十年來，人才構成已經有了很大的變化。新一代的管理培訓生在教育程度和綜合能力上更優於90年代的大學生，“但是對工作的投入度和對組織的忠誠度卻遠遠比不上那一代人。”
由於社會經濟的發展，對於生活態度的轉變，這種情況可能會越來越明顯。更高成就動機和忠誠度的畢業生在以後的發展中更易於脫穎而出。而對於企業而言，對於“管培生”的培養方式可能也要順應時代發展、具有個性特徵，這將是另一個很有趣的話題。
中國的管理培訓生，產生於20世紀90年代中期。當時中國處於計劃經濟向市場經濟的過渡時期，面對新的經濟發展形式，各類公司都需要大量的企業管理人才。國內教育事業的不斷發展，高知識高素質的大學畢業生大量湧入勞動力市場。稀缺的管理人才和高素質的大學畢業生，使管理培訓生專案應運而生。畢業生直接進入企業內部培訓，會使他們更易於接收企業的價值觀，相比於企業在社會上高薪招聘管理人才，管理培訓生更符合企業的要求。