在上一篇《失敗產品手冊一：一款影音娛樂平臺的敗局》裡， 我講到過互聯網行業的“一將功成萬骨枯”， 想要提醒小夥伴們不僅關注明星產品如何的耀眼與引人注目， 更要對於每年大量的產品屍體有所警惕與思考。 這一篇裡， 我接著講述我所經手過的第二款失敗的產品。
我先講一下公司整體的情況， 公司是網吧領域的軟體服務商， 也就是專門給網吧提供軟體服務， 服務的範圍涵蓋了收銀、行銷、桌面、影音等方面。 雖然公司不是該領域的獨角獸， 但是整體的規模和使用者數方面都排在市場前列， 這也就是說公司在管道資源方面已經有著獨特的優勢。 在這種公司下做產品是不用愁使用者與流量的， 因為只要我把產品做出來， 公司可以直接利用其在網吧的資源帶來大量的用戶流量。
公司做新專案的目的也非常的明確：不是為了做活躍、不是為了做留存，
為什麼目的這麼赤裸裸呢？因為市場的大環境是近幾年網吧市場受到手機遊戲的影響， 出現了一定程度上的萎縮， 資本市場也呈現出看衰的局面。 而公司作為一個快速發展中的融資性企業， 自然面臨著來自資方較大的壓力。 公司當時的情況是已經有許多專案在運作了， 但是能夠產生較好盈利的項目卻很少。 所以公司的目的就非常明確：想要做一款快速盈利的產品。
專案立項專案的目的是明確的， 經過一番簡單的調研之後， 我們盯准了“遊戲租號”的市場， 遊戲租號市場的需求基本上已經被驗證過了， 而且市面上也算是有一些產品的了。 因為網路遊戲的普及，
討論的過程也非常的簡單， 我做了簡單的立項彙報之後， 老闆和領導就直接拍板了。 當時我就在想， 領導是個蠻有經驗和能力的人， 公司層面的老闆也都挺有互聯網經驗的， 那這個立項肯定是沒問題的。 可是回過頭來看， 這一步還是出現了問題——立項環節是極其重要的， 但是公司決策的主要依據卻是過往的經驗和理性的判斷， 缺乏了嚴謹的調研與資料分析。
競品分析在進行競品分析的時候， 我主要分析了兩家競品：一家是5173， 一家是租號玩。 5173是比較老的帳號租賃和交易平臺， 而租號玩是近兩年發展起來的， 而且發展的速度非常的迅速。
競品分析當時有兩重目的：
租號大致可以分為兩種模式：
一種是搭建平臺， 成為中間商， 做撮合交易， 一方提供帳號， 一方進行租用， 我們收取中間費用。 這種模式的特點是產品的開發週期會較長、複雜程度較高， 相當於我們既要做一個買方工具， 還要做一個賣方工具；另一種直接由我們提供帳號， 供玩家進行租用， 這種的好處就是產品開發週期較短， 我們只需要把我們手裡的帳號錄入進系統即可。 問題就在於， 我們前期還需要支付一部分租號的成本。對比之後，
由於公司的開發團隊已經是相對比較成熟的（畢竟是純互聯網公司）， 所以這一次產品進入到開發階段後， 進展都非常順利。 前後的產品設計到開發、測試再到上線小規模測試， 大約只用了不到兩個月的時間。
推廣階段產品出來之後的下一步就是進行小規模測試了， 如果說項目真的就是為了賺錢的話， 其實應該在產品設計之初， 我就應當把具體的成本及利潤給計算清楚， 但是在產品開發之初我一直忙著去具體的跟進開發和專案落地了， 而對實際的成本計算和利潤分析， 並沒有用心。 而等產品真正的開始推廣之後， 我才發現了一系列的問題。
這個時候， 老闆來開始問我要利潤了， 詢問產品大概多長時間能收回成本，但是利潤肯定不是靠著一張嘴呀！而是要進行精確的計算，我心中頓時感到一陣恐慌，這時我才反應過來要進行需求的資料推算和驗證，我趕快找了一個朋友，幫我在大學裡發放了300份電子問卷，主要針對的是網吧的男生用戶，然後再從早挑選出競技遊戲的用戶，最後估算出一個大概的租號付費比例。有了這個資料之後，再結合到產品本身的投入，我做出了一張極其詳細的成本與利潤分析表。
這張表是我花費了一天時間在家裡悶頭做出來的，這一次我才真正的把問題考慮清楚，租號當中除了要考慮帳號本身的成本、還需要考慮到高峰期備用帳號的成本，以及因為玩家的違規行為帶來的帳號損失的成本，還包含有帳號異地登陸時需要人工更改密碼的運營和維護成本，以及解答用戶疑慮的客服成本……
這些細節理應在產品設計之初就弄清楚的呀，而到此時我才真正的搞明白。
後續發展從上面產品的成本與利潤分析表中，進一步進行分析，我又大概估算了一下“成本回收週期”，通過計算才驚訝的發現：
產品如果能夠帶來淨利潤至少還需要一年時間的持續運營（這還是不計算研發和伺服器成本）；
考慮到PC端網吧市場的整體情況，該租號工具長久運營下去也難以有較好的收益；
因而當我把詳細的利潤分析表呈現給公司的時候，經過一番痛苦的討論，公司還是決定放棄了這款產品。持續兩個多月，前後花費數十萬的一款產品，就這麼悄無聲息的夭折了……
失敗啟示我記得在我初做產品的時候，腦海當中總是會有很多想法和創意，可是每當我去跟領導進行溝通的時候，卻都是被潑一盆子涼水。我的領導總是會反復質問我當中的一些問題，後來有次實在把我惹火了，我就和對方爭吵起來。
這時領導對我說了一番話，大概的意思就是說他以前就職於一家獨角獸公司的時候，老闆每次就要求他的思考要非常的周全與全面，這樣長期下來也就養成了他極其嚴謹的思維。
嚴謹思考——換句話叫做“系統性思考”，這一點對我後來工作的影響非常的深刻。因為每個人都會有想法、都會有創意，但是我畢竟是產品經理啊！每天不可能就憑著YY來做事情啊！肯定是要在有了想法之後，把整個鏈條上的問題都給考慮一遍，想想如何落地，如何實際的運作——這才是產品經理與普通人的差別呀！
這次失敗很核心的一個原因就是：我在產品設計之初錯誤的判斷了需求的頻次，對於產品的成本、利潤也未經謹慎的思考與資料分析，就盲目的立項，從而導致了產品在正式上線之後的直接失敗。如果我能在產品立項之初就進行嚴格的調研與資料分析，並且將成本進行精細的計算，那麼可能就會大概率的降低這次產品的失敗。
在做產品之初的時候，我總是會陷入一種“自嗨模式”，自己做了一些簡單的調研和用戶分析之後，就自認為自己看透了用戶的需求、找到了用戶的痛點，發現了別人都未發現的新功能。
但是隨著產品經驗的增加，我才恍然發現自己不過是開啟了“自嗨模式”，等著我把市面上同類型的競品全部調研一遍，相似的產品全部找出來，系統性的對市場進行一番分析之後。就會發現，自己想到的功能可能別人的產品早就在做嘗試了，而且在跟幾個同事聊完天之後，發現我所謂的新功能對他們來講可能吸引力並不大。
那麼如何避免自己陷入“自嗨模式”呢？這就需要對同類型的產品市場有一個宏觀的瞭解與分析，然後再去仔細的思考行業裡現有的產品都分別是從什麼角度與定位切入市場的？現有市場中已被佔領的山頭有哪些？未被佔領的山頭有哪些？那些未被佔領的山頭市場前景大嗎？別家是為何沒有去佔領？想要佔領哪些山頭，該以什麼樣的產品或功能進行切入？或是進行小規模嘗試？那些未被佔領的山頭符合“高頻、剛需”的條件嗎？進入之後使用者需要進行培養嗎？培養的週期大概需要多久？……
總之，現在在我有了一個新的產品想法之後，我通常會把所有我能考慮到的問題統統想一遍，思考一遍，然後把未解答的問題梳理出來，去找資料、找資料繼續思考，並挨個和周圍的同事討論一下。這樣，我才能大概率的保證自己所做的判斷是基本正確的。總而言之，這次失敗總結一句話就是，做產品時多問自己幾個為什麼，深入的、仔細的、系統性的思考，並且嚴謹、嚴謹再嚴謹！
詢問產品大概多長時間能收回成本，但是利潤肯定不是靠著一張嘴呀！而是要進行精確的計算，我心中頓時感到一陣恐慌，這時我才反應過來要進行需求的資料推算和驗證，我趕快找了一個朋友，幫我在大學裡發放了300份電子問卷，主要針對的是網吧的男生用戶，然後再從早挑選出競技遊戲的用戶，最後估算出一個大概的租號付費比例。有了這個資料之後，再結合到產品本身的投入，我做出了一張極其詳細的成本與利潤分析表。這張表是我花費了一天時間在家裡悶頭做出來的，這一次我才真正的把問題考慮清楚，租號當中除了要考慮帳號本身的成本、還需要考慮到高峰期備用帳號的成本，以及因為玩家的違規行為帶來的帳號損失的成本，還包含有帳號異地登陸時需要人工更改密碼的運營和維護成本，以及解答用戶疑慮的客服成本……
這些細節理應在產品設計之初就弄清楚的呀，而到此時我才真正的搞明白。
後續發展從上面產品的成本與利潤分析表中，進一步進行分析，我又大概估算了一下“成本回收週期”，通過計算才驚訝的發現：
產品如果能夠帶來淨利潤至少還需要一年時間的持續運營（這還是不計算研發和伺服器成本）；
考慮到PC端網吧市場的整體情況，該租號工具長久運營下去也難以有較好的收益；
因而當我把詳細的利潤分析表呈現給公司的時候，經過一番痛苦的討論，公司還是決定放棄了這款產品。持續兩個多月，前後花費數十萬的一款產品，就這麼悄無聲息的夭折了……
失敗啟示我記得在我初做產品的時候，腦海當中總是會有很多想法和創意，可是每當我去跟領導進行溝通的時候，卻都是被潑一盆子涼水。我的領導總是會反復質問我當中的一些問題，後來有次實在把我惹火了，我就和對方爭吵起來。
這時領導對我說了一番話，大概的意思就是說他以前就職於一家獨角獸公司的時候，老闆每次就要求他的思考要非常的周全與全面，這樣長期下來也就養成了他極其嚴謹的思維。
嚴謹思考——換句話叫做“系統性思考”，這一點對我後來工作的影響非常的深刻。因為每個人都會有想法、都會有創意，但是我畢竟是產品經理啊！每天不可能就憑著YY來做事情啊！肯定是要在有了想法之後，把整個鏈條上的問題都給考慮一遍，想想如何落地，如何實際的運作——這才是產品經理與普通人的差別呀！
這次失敗很核心的一個原因就是：我在產品設計之初錯誤的判斷了需求的頻次，對於產品的成本、利潤也未經謹慎的思考與資料分析，就盲目的立項，從而導致了產品在正式上線之後的直接失敗。如果我能在產品立項之初就進行嚴格的調研與資料分析，並且將成本進行精細的計算，那麼可能就會大概率的降低這次產品的失敗。
在做產品之初的時候，我總是會陷入一種“自嗨模式”，自己做了一些簡單的調研和用戶分析之後，就自認為自己看透了用戶的需求、找到了用戶的痛點，發現了別人都未發現的新功能。
但是隨著產品經驗的增加，我才恍然發現自己不過是開啟了“自嗨模式”，等著我把市面上同類型的競品全部調研一遍，相似的產品全部找出來，系統性的對市場進行一番分析之後。就會發現，自己想到的功能可能別人的產品早就在做嘗試了，而且在跟幾個同事聊完天之後，發現我所謂的新功能對他們來講可能吸引力並不大。
那麼如何避免自己陷入“自嗨模式”呢？這就需要對同類型的產品市場有一個宏觀的瞭解與分析，然後再去仔細的思考行業裡現有的產品都分別是從什麼角度與定位切入市場的？現有市場中已被佔領的山頭有哪些？未被佔領的山頭有哪些？那些未被佔領的山頭市場前景大嗎？別家是為何沒有去佔領？想要佔領哪些山頭，該以什麼樣的產品或功能進行切入？或是進行小規模嘗試？那些未被佔領的山頭符合“高頻、剛需”的條件嗎？進入之後使用者需要進行培養嗎？培養的週期大概需要多久？……
總之，現在在我有了一個新的產品想法之後，我通常會把所有我能考慮到的問題統統想一遍，思考一遍，然後把未解答的問題梳理出來，去找資料、找資料繼續思考，並挨個和周圍的同事討論一下。這樣，我才能大概率的保證自己所做的判斷是基本正確的。總而言之，這次失敗總結一句話就是，做產品時多問自己幾個為什麼，深入的、仔細的、系統性的思考，並且嚴謹、嚴謹再嚴謹！