從杜蕾斯收購美贊臣看業務對沖與跨界

杜蕾斯以179億美元的價格收購美贊臣——最大的避孕套生產商買下了最大的奶粉製造商， 赤裸裸的詮釋什麼是業務風險對沖：要麼今天你用他們的避孕套， 要麼十個月後用他們的奶粉！

這個網路段子在社會化媒體發達的今天， 網上傳播和轉載速度驚人， 不得不說這場收購從一開始就已經占了先機。 因為善於社交行銷的杜蕾斯從來不缺話題， 又因為避孕套和奶粉的微妙關係， 加上業務風險對沖這麼一個“完美”解釋， 所以本來很平常的一件收購案卻甚囂塵上。

段子手們添油加醋， 以博得關注和轉發。

標題党則會意一笑， 似有深意， 還真有那麼點業務對沖， 風險對沖的感覺， 這招值得學學。 杜蕾斯和美贊臣牽手聯姻， 人家是大公司， 大手筆。 而我們更多的中小企業面臨越來越嚴峻的經濟形勢和越來越競爭激烈的市場， 帶著一干人馬左突右沖， 玩投資， 搞多元化， 無非也是對現行業務信心嚴重不足， 想開拓新業務， 對沖風險。 不要將雞蛋放在一個籃子裡的道理誰都懂， 但將風險分散的同時資源和精力也分散了， 最後， 咱們的企業家是身心俱疲， 看不到出路， 找不到歸路。 到底有沒有業務風險對沖呢？與自己業務不同的跨界業務該如何進行呢？先靜下來看看本次的主角的真實面目吧。

首先， 這場收購的主體不是杜蕾斯公司，

而是杜蕾斯的母公司， 叫利潔時， 是一家英國快消巨頭， 創立于1823年， 在全球擁有48個生產基地， 37000名員工， 其中在中國有近2000名員工， 中國總部位於北京， 在山東青島、湖北荊州設有工廠。 除了主導品牌杜蕾斯外， 利潔時旗下還擁有眾多產品組合， 包括滴露、薇婷、旭福、慢嚴舒檸等， 且杜蕾斯是2010年伴隨著SSL集團被利潔時的收購時成為利潔時旗下品牌的。 現有利潔時的業務主要有三大板塊， 分別是：

1.Health 健康

2.Hygiene 衛生

3.Home 傢俱

據Kenneth的瞭解Seekling Alpha的分析， 三大塊業務的占比如下， 當中杜杜會是歸類在健康（藍色）的版塊， 而在健康當中還有爽健以及各種健康治療藥品。

利潔時在地區角度， 發展中市場僅僅占比32%， 中國是利潔時主要發展地區之一。 事與願違， 雖然杜蕾斯廣告行銷做得都不錯， 但利潔時在中國的日子並不好過， 在進入中國市場這二十多年來， 除了安全套業務外， 其他則常年虧損。 2016年上半年， 其淨利潤5.28億英鎊， 同比下降26%。 2016年， 利潔時決定裁員節流， 把寶押在以杜蕾斯為代表的安全套業務。

然而， 隨著國內外安全套品牌發力搶佔市場份額， 安全套市場競爭進入白熱化， 杜蕾斯一家獨大的局面逐漸被打破。

我們再來看看美贊臣， 我們也為美贊臣準備了一張資訊圖， 大家會發現美贊臣有50%的銷售額來自亞洲（或者官方另外一個發佈是66%來自發展中市場）， 這個會與利潔時成為非常完美的地理互補性。 合併以後， 中國會變成利潔時的第二大市場， 第一大當然也就是美國。

從尼爾森監測的資料看， 2014年中國嬰幼兒快消品市場達到1009億元的規模， 銷售額增幅為17%， 遠高於整體快速消費品銷售額增幅（+5%）， 其中嬰幼兒食品品類增幅為15%。 羅蘭貝格此前發佈《中國母嬰童市場》研究報告稱中國母嬰童整體市場規模由2010年的8000億元增長至2015年的1.8萬億元， 年均增長率達到17%。 並預計2020年的整體市場規模接近3.6萬億元。

所以， 從市場格局和產業鏈佈局來看， 此次並購正在為利潔時打造一個更加完善的產業鏈生態。 收購確實為利潔時在家庭消費、成長消費方面提供了新的增長。 通過資源分享、平臺互補， 從購買杜蕾斯到美贊臣，貫穿了18到30歲以上年輕人的成長消費過程，形成了一條具有延續性的產業鏈條。

利潔時收購美贊臣，但兩塊業務分開運營，共用總部智慧，這是典型的企業戰略協同（Strategic Synergy）。戰略協同就是具有兩個以上業務單位的公司在確定長期目標、發展方向和資源配置的戰略管理過程中，公司擁有的技能、資源在企業內部通過溝通和交流的方式形成核心競爭力，核心競爭力在各個業務單位之間轉移和共用，從而獲得公司整體業績的提升。“１＋１＞２”就是對戰略協同概念最通俗的解釋。

從經營層面來講，這就是一種跨界。遠卓管理諮詢，深耕諮詢行業十九年，通過諮詢師的思維，運用諮詢工具與方法，告訴你如何通過戰略協同實現業務跨界，達到業務風險對沖的效果，實現1+1＞2的增長戰略。

一、跨界設計的六種應用：

圖3 跨界設計六種應用

二、跨界設計七個原則

資源匹配兩個企業在品牌、實力、行銷思路、能力、企業戰略、消費群體和市場地位等方面應有的共性和對等性品牌效應疊加兩個品牌在優勢上互相補充，將各自已確立的市場人氣和品牌內涵互相轉移至對方品牌或傳播效應互相疊加消費群體一致性兩個企業所處行業不同、品牌不同、產品不同，若要跨界經營，就要求雙方企業或者品牌或產品有一致或重複消費群體品牌非競爭性參與跨界經營的企業或品牌應是互惠互利，相互增長的共生關係而非此消彼長的競爭關係互補原則進行跨界經營的企業，在產品屬性上兩者要具備相對獨立性，跨界協同不是在各自產品功能方面進行補充品牌理念一致性雙方的品牌在內涵上有著一致或相似的訴求點，或代表有相似的消費群體和特徵使用者為中心企業一切經營行為都從過去的以企業和產品為中心，向以消費者為中心轉移

在上述的收購案例中基本符合跨界設計七個原則。如果你想瞭解更多，請關注遠卓商業評論，更多精彩內容伴您成長！

從購買杜蕾斯到美贊臣，貫穿了18到30歲以上年輕人的成長消費過程，形成了一條具有延續性的產業鏈條。

利潔時收購美贊臣，但兩塊業務分開運營，共用總部智慧，這是典型的企業戰略協同（Strategic Synergy）。戰略協同就是具有兩個以上業務單位的公司在確定長期目標、發展方向和資源配置的戰略管理過程中，公司擁有的技能、資源在企業內部通過溝通和交流的方式形成核心競爭力，核心競爭力在各個業務單位之間轉移和共用，從而獲得公司整體業績的提升。“１＋１＞２”就是對戰略協同概念最通俗的解釋。

從經營層面來講，這就是一種跨界。遠卓管理諮詢，深耕諮詢行業十九年，通過諮詢師的思維，運用諮詢工具與方法，告訴你如何通過戰略協同實現業務跨界，達到業務風險對沖的效果，實現1+1＞2的增長戰略。

一、跨界設計的六種應用：

圖3 跨界設計六種應用

二、跨界設計七個原則

資源匹配兩個企業在品牌、實力、行銷思路、能力、企業戰略、消費群體和市場地位等方面應有的共性和對等性品牌效應疊加兩個品牌在優勢上互相補充，將各自已確立的市場人氣和品牌內涵互相轉移至對方品牌或傳播效應互相疊加消費群體一致性兩個企業所處行業不同、品牌不同、產品不同，若要跨界經營，就要求雙方企業或者品牌或產品有一致或重複消費群體品牌非競爭性參與跨界經營的企業或品牌應是互惠互利，相互增長的共生關係而非此消彼長的競爭關係互補原則進行跨界經營的企業，在產品屬性上兩者要具備相對獨立性，跨界協同不是在各自產品功能方面進行補充品牌理念一致性雙方的品牌在內涵上有著一致或相似的訴求點，或代表有相似的消費群體和特徵使用者為中心企業一切經營行為都從過去的以企業和產品為中心，向以消費者為中心轉移

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