擁有鼓舞內部人員的領導層的公司， 其力量不容小覷。 這些公司不斷地在業務中做出創新或宏偉之舉， 因為許多員工被鼓舞著去實現那些目標。 在本文中， 經邦的股權專家將為大家帶來企業領導如何培養自己具備優秀的員工鼓舞能力。 上海經邦企業管理諮詢有限公司， 中國股權激勵領導品牌， 擁有豐富的非上市公司股權激勵經驗。 薛中行博士以"五步連貫股權激勵法"為基礎， 帶領國內頂尖股改專家， 幫助企業制定股權激勵方案， 確定股權激勵計畫， 幫助企業啟動了股權這一"中樞"。 經邦諮詢累計培訓企業家超過數萬人次，
很少有嚴格的方法來衡量一個人的鼓舞能力， 或系統地培養這種無形的品質， 或將這些技能嵌入組織中並貫穿始終。 正如哈佛大學甘乃迪學院公共領導中心的執行主任Barbara Kellerman所說：“領導力作為智力調查的一個領域仍然很薄弱， 並且很少有人對於二十一世紀第二個十年中的領導者應該是什麼樣子有獨到的見解”。
培養有鼓舞能力的領導者需要什麼？是通過年復一年的訓練而不只是人才管理的偶然嗎？引導我們研究的三個關鍵問題是：
當鼓舞他人時， 什麼特質是最重要的？
為了鼓舞他人， 需要有多少體現鼓舞能力的行為才能體現其可靠性，
我們如何將個體這些特質的強度標準化？
雖然鼓舞能力看似難以破解， 但我們確定了33個獨特而有形的特質， 這些特質鼓舞他人的效果在統計學意義上十分顯著。 而將其中4個特質作為獨特優勢便足以使某個人有極強的鼓舞能力。 調查結果還表明， 具有鼓舞能力的人竟然不盡相同。 任何獨特優勢的組合都是有效的， 即有鼓舞能力的領導者並沒有固定的原型。
為了瞭解什麼特質能夠鼓舞他人， 我們調查了所有員工， 而不僅僅是正式的領導者或HR專家。 原因就是， 組織中的各級員工都希望被鼓舞， 員工最清楚什麼才能鼓舞他們。 要確定領導者的哪些特質具有鼓舞力， 重要的是瞭解其所有客戶或追隨者共同的聲音， 而不是領導者自身所言或HR所說。
因為受到鼓舞是主觀的， 所以它有助於理解分析的基本框架。 從對2000名員工進行的初步調查開始， 我們要求受訪者評價他們受到同事鼓舞的程度。 我們還要求他們評估什麼是該鼓舞能力產生的主導因素。
根據追隨者的反應， 我們進行了聯合分析（典型的消費者研究）， 以評估一系列使受訪者受到鼓舞的特質之間的相關性。 其結果是33個特質鼓舞他人的效果在統計學意義上十分顯著。
這些產生鼓舞能力的33個特質千差萬別。 例如， 自尊是對自身能力的自信而現實的評估；表現力能夠清晰且強烈地傳達想法和情感; 而賦權則允許並鼓勵了自主性和獨立性的延伸。 其他特質或許也能鼓舞他人， 但總體而言， 我們所確定的這33種特質對鼓舞能力的貢獻是最大的。
我們將這些特質分為4個象限， 強調它們所傾向的4種應用環境。 例如， 一個象限包含與領導團隊相關的品質， 另一個象限包括培養內在素養（如抗壓力、樂觀和情緒自我意識）的行為。 雖然這些象限提供了一個使模型更容易被理解的結構， 但它們並沒有強調任何具體的能力分佈。 我們的研究表明， 若要保持組織集體士氣的良好狀態， 每種特質都很重要， 並且沒有任何特質組合對個人鼓舞能力的貢獻更大。 而且沒必要讓每個象限的每種特質都發揮作用。
一個令人驚訝的結果是：中心意識是其中最重要的特質。 在所有特質中， 中心意識是員工最想培養的技能。 中心意識是一種更強的正念狀態， 它的實現需要意念的所有部分充分參與。雖然越來越多的公司提供可選的正念計畫，以提升健康和工作場所的滿意度，但我們的研究表明中心意識是領導力的基礎。中心意識提高了保持冷靜、應對壓力、同情並傾聽他人的能力。
中心意識是由其他32種特質通往一項強制技能的樞紐。例如我們認識到，正如領導者需要達到績效目標才能令人滿意那樣，領導者需要保持中心意識從而才能鼓舞他人。保持中心意識是有效利用自身領導力優勢的先決條件。
最強大的組合一個人需要具備多少種如上的特質才能真正鼓舞他人？我們在超過10000項評估資料的資料庫中，把個人的優勢劣勢與其同事所述的鼓舞程度聯繫了起來。
我們將排名在同齡人群中前10％的特質定義為個人的獨特優勢；將排名在70%到90%之間的特質標記為潛在的區別優勢；將最末的10％列為劣勢。10%到20%之間的特質是中性特質，因為他們的鼓舞能力水準對他人沒有任何影響。
結果是令人興奮的：即使只具備獨特優勢中的一種也會使你的鼓舞能力將近加倍，而且你擁有的獨特優勢越多，你的鼓舞能力就越強。事實上，超過90%的擁有四種及以上獨特優勢的人，都能夠鼓舞他們的同事。這一發現增強了這一說法的可靠性：在統計學意義上不存在哪種優勢組合比任何其他優勢更能鼓舞他人，擁有鼓舞力的領導者不盡相同。
這些研究結果中有前景的關鍵發現是：個人可以通過優化自身優勢、消除自身劣勢的方式來增強鼓舞型領導力。資料還表明，培養一種獨特優勢比消除一種缺點更有效——優化一種獨特優勢平均比消除一種劣勢對鼓舞能力的貢獻多1.5倍。
為什麼要創建一個以優勢為絕對關注點的領導力計畫？越來越多的研究表明，鼓勵人們優化自身優勢比竭力消除他們的劣勢更有效。根據Gallup的研究，當一個組織領導關注員工的優勢時，員工的參與比例為73％，反之，員工的參與比例僅為9％。
“我們所知道的是，當事情消極時人們能夠留意到的選擇會更少，他們解決問題的能力也就越弱，大腦也因此停止運轉，”芝加哥職業心理學學院副教授Jennifer Thompson說，“當人們處於積極的環境時，他們就會更有創造力，工作效率也會更高。”
鼓舞能力和每一位員工都息息相關，所以個人優勢的校準需要來自組織從上到下整體的回饋。因此為評估個人在某種特質上的優勢，我們根據其同事的意見建立了一個360°的全方位評估。然後將這些意見與這個人同行的結果進行比較，找出他或她的相對優勢。瞭解自身是憑藉何種獨特優勢脫穎而出的，有助於個人確立自己的領導力品牌，並更有效地將其應用在日常交互中。
任何人都可以通過發掘並培養其內在的天賦來培養鼓舞能力。我們的鼓舞型領導力體系包括結構化反思，即來自360°全方位調查和自我評估的意見。每個員工根據他們現有的優勢和真實的感覺，從32種特質中選出4或5種。這種特質組合成了自己的“砥柱”亦或是鼓舞型領導力品牌，使得每個人都能將
其作為個人發展目標然後應用於平日工作中。
建立一個有鼓舞能力的組織典型的領導力專案只針對組織內有限數量的人，即傳統的高管人員和高潛力人群。包括絕大多數員工在內，其他人卻從來沒有機會提升他們的領導力。然而若要真正發揮系統的作用並將鼓舞能力有組織地融入工作中，領導力計畫就需要更加深入。越早開始，他們的能力就越強、越有價值。
我們的大多數員工均使用貝恩的鼓舞型領導力系統，最終目標是覆蓋到每位元員工。2014到2015年間，稱得上鼓舞型員工的數量增長了18％，且其影響力正在擴散：根據貝恩的“淨推薦系統”，自專案開始以來，伴隨著員工敬業度相關應對措施的實施及文化優勢，稱自己受鼓舞的員工比例不斷增加。
Aetna在公司CEO的支援下開展了企業範圍的正念培訓。Telefonica德國公司為員工開展移情培訓，努力提高客戶滿意度。這些計畫雖然也有價值，但許多計畫並沒有充分發揮其潛力。我們的研究表明，採取更全面的分析方法能創建一個強大的系統，從而增加整個組織的鼓舞能力。
隨著工作性質越來越具協調性和自我導向性，可以用鼓舞能力來區別表現優異的團隊和落後的團隊。之所以構建系統的鼓舞型工作，是因為那些系統本質上尊重人際關係的複雜性，培養可靠性，並創造一個共同平臺使得人人都能在其上作出獨特貢獻。開發出這種強大組合的公司將擁有幾乎無人能匹敵的競爭優勢。
以上就是由經邦諮詢www.jingbang.com帶來的企業領導如何培養自己具備優秀的員工鼓舞能力，希望企業家通過以上的股改知識學習，而有所得。目前，中國各行各業正處於轉型的過程中，對於眾多民營企業來說是個難得的歷史機遇。逆水行舟，不進則退，企業家應儘早認識到股權激勵機制的重要性，運用好股權這一利器，通過專業的股權激勵課程和股權激勵培訓，進行股權激勵方案設計。經邦諮詢18年來專注股改一件事，其首創股權激勵頂層設計和寡頭股權激勵，已經幫助眾多企業成為行業寡頭。
它的實現需要意念的所有部分充分參與。雖然越來越多的公司提供可選的正念計畫，以提升健康和工作場所的滿意度，但我們的研究表明中心意識是領導力的基礎。中心意識提高了保持冷靜、應對壓力、同情並傾聽他人的能力。中心意識是由其他32種特質通往一項強制技能的樞紐。例如我們認識到，正如領導者需要達到績效目標才能令人滿意那樣，領導者需要保持中心意識從而才能鼓舞他人。保持中心意識是有效利用自身領導力優勢的先決條件。
最強大的組合一個人需要具備多少種如上的特質才能真正鼓舞他人？我們在超過10000項評估資料的資料庫中，把個人的優勢劣勢與其同事所述的鼓舞程度聯繫了起來。
我們將排名在同齡人群中前10％的特質定義為個人的獨特優勢；將排名在70%到90%之間的特質標記為潛在的區別優勢；將最末的10％列為劣勢。10%到20%之間的特質是中性特質，因為他們的鼓舞能力水準對他人沒有任何影響。
結果是令人興奮的：即使只具備獨特優勢中的一種也會使你的鼓舞能力將近加倍，而且你擁有的獨特優勢越多，你的鼓舞能力就越強。事實上，超過90%的擁有四種及以上獨特優勢的人，都能夠鼓舞他們的同事。這一發現增強了這一說法的可靠性：在統計學意義上不存在哪種優勢組合比任何其他優勢更能鼓舞他人，擁有鼓舞力的領導者不盡相同。
這些研究結果中有前景的關鍵發現是：個人可以通過優化自身優勢、消除自身劣勢的方式來增強鼓舞型領導力。資料還表明，培養一種獨特優勢比消除一種缺點更有效——優化一種獨特優勢平均比消除一種劣勢對鼓舞能力的貢獻多1.5倍。
為什麼要創建一個以優勢為絕對關注點的領導力計畫？越來越多的研究表明，鼓勵人們優化自身優勢比竭力消除他們的劣勢更有效。根據Gallup的研究，當一個組織領導關注員工的優勢時，員工的參與比例為73％，反之，員工的參與比例僅為9％。
“我們所知道的是，當事情消極時人們能夠留意到的選擇會更少，他們解決問題的能力也就越弱，大腦也因此停止運轉，”芝加哥職業心理學學院副教授Jennifer Thompson說，“當人們處於積極的環境時，他們就會更有創造力，工作效率也會更高。”
鼓舞能力和每一位員工都息息相關，所以個人優勢的校準需要來自組織從上到下整體的回饋。因此為評估個人在某種特質上的優勢，我們根據其同事的意見建立了一個360°的全方位評估。然後將這些意見與這個人同行的結果進行比較，找出他或她的相對優勢。瞭解自身是憑藉何種獨特優勢脫穎而出的，有助於個人確立自己的領導力品牌，並更有效地將其應用在日常交互中。
任何人都可以通過發掘並培養其內在的天賦來培養鼓舞能力。我們的鼓舞型領導力體系包括結構化反思，即來自360°全方位調查和自我評估的意見。每個員工根據他們現有的優勢和真實的感覺，從32種特質中選出4或5種。這種特質組合成了自己的“砥柱”亦或是鼓舞型領導力品牌，使得每個人都能將
其作為個人發展目標然後應用於平日工作中。
建立一個有鼓舞能力的組織典型的領導力專案只針對組織內有限數量的人，即傳統的高管人員和高潛力人群。包括絕大多數員工在內，其他人卻從來沒有機會提升他們的領導力。然而若要真正發揮系統的作用並將鼓舞能力有組織地融入工作中，領導力計畫就需要更加深入。越早開始，他們的能力就越強、越有價值。
我們的大多數員工均使用貝恩的鼓舞型領導力系統，最終目標是覆蓋到每位元員工。2014到2015年間，稱得上鼓舞型員工的數量增長了18％，且其影響力正在擴散：根據貝恩的“淨推薦系統”，自專案開始以來，伴隨著員工敬業度相關應對措施的實施及文化優勢，稱自己受鼓舞的員工比例不斷增加。
Aetna在公司CEO的支援下開展了企業範圍的正念培訓。Telefonica德國公司為員工開展移情培訓，努力提高客戶滿意度。這些計畫雖然也有價值，但許多計畫並沒有充分發揮其潛力。我們的研究表明，採取更全面的分析方法能創建一個強大的系統，從而增加整個組織的鼓舞能力。
隨著工作性質越來越具協調性和自我導向性，可以用鼓舞能力來區別表現優異的團隊和落後的團隊。之所以構建系統的鼓舞型工作，是因為那些系統本質上尊重人際關係的複雜性，培養可靠性，並創造一個共同平臺使得人人都能在其上作出獨特貢獻。開發出這種強大組合的公司將擁有幾乎無人能匹敵的競爭優勢。
以上就是由經邦諮詢www.jingbang.com帶來的企業領導如何培養自己具備優秀的員工鼓舞能力，希望企業家通過以上的股改知識學習，而有所得。目前，中國各行各業正處於轉型的過程中，對於眾多民營企業來說是個難得的歷史機遇。逆水行舟，不進則退，企業家應儘早認識到股權激勵機制的重要性，運用好股權這一利器，通過專業的股權激勵課程和股權激勵培訓，進行股權激勵方案設計。經邦諮詢18年來專注股改一件事，其首創股權激勵頂層設計和寡頭股權激勵，已經幫助眾多企業成為行業寡頭。