有著中國企業管理領域“諾貝爾獎”之稱的“袁寶華企業管理金獎”揭曉。 5位企業家憑藉在各自管理領域的獨特建樹獲此殊榮，
作為國內通信行業首位獲得該殊榮的企業家， 侯為貴在獲獎感言中說：“中興通訊將立足於國內5G市場， 積極擴大海外市場份額， 尤其是歐美等發達國家市場， 努力打造全球領先的中國通信製造企業。 ”
這番務實而豪邁的話語出自這位相貌靦腆的年逾古稀的中國企業家。
30多年來，
侯為貴領導數萬余名員工踏實苦幹，
將中興通訊從一個來料加工企業發展成為國家重點高科技企業，
成功探索出一條符合中國實際、體現中華文化的中興之路。
2009年，
中興通訊股份有限公司正式成為聯合國全球契約組織的成員。
中興通訊運用“國有控股， 授權經營”的獨創體制， 在國際電信設備市場上越來越大的話語權。 在全球電信業內告別高速增長期之後， 甚至在一片低迷中， 中興通訊依然能以34.1%的複合增長率穩步增長， 創造了業界持續增長的發展奇跡，
曾有媒體這樣描述：再跌宕的故事到侯為貴口中， 都變為一掬清水。
在人們的印象裡， 侯為貴是一位年過花甲的清瘦老人，
那時， 他是691廠最早的“洋務派”， 1979年，他走出了國門。
上個世紀80年代早期，為了給廠裡引進新技術、尋找新機會，侯為貴經常奔波于深圳、珠海等沿海城市，可謂感受到了最早的中國改革風氣。這直接影響了他在年過不惑之後方才下海的壯舉。
當時，侯為貴招攬一批“學院派”學者、教師共同創業，但他的企業順利地克服了技術派的偏執和盲從；淡漠名利，不事張揚，但是他深知產權關係是啟動企業發展的要害，率領一批工程師率先走上了“去國有化”的道路，並成為改革開放第一批科技致富的受益者。
上世紀80年代初，侯為貴說服航太系統的領導，以“引進技術”的名義來到深圳，1985年創辦中興通訊前身———深圳中興半導體有限公司成立，由航太系統的691廠和運興香港電子企業及另外一家國有企業三家聯合投資組成。從西安到深圳，從國有企業到創業，時代造就了侯為貴的人生大逆轉。
中興起家之初，做過很多產品，比如玩具、電扇等，但很快就顯出發展的主流———通訊設備企業。“在公司發展上，我們很早就開始和國家郵電部下面的一些單位合作研製電話機和通信產品。1986年，一開始做電話機和68門的小型用戶交換機。我們的技術背景是做半導體的，半導體是一個高技術，通信產品和積體電路關係比較大，這樣説明我們對電話機和通訊產業有更好的理解。這個行業技術含量高，而且我們也覺得通訊未來的需求量比較大，所以我們從市場和技術兩個角度來選擇的。”侯為貴回憶道。
上世紀90年代初，中國企業改革走向以股份制為代表的公司制階段，1992年鄧小平南巡講話為市場經濟的發展打開了新的視野，侯為貴領導的中興通訊也在1993年抓住新機遇在全國首創“國有民營”的經營機制，通過機制創新初步建立了企業的經營機制，為企業的持續高效運營提供了長期動力。上世紀末，中國改革開放走向了重工業化驅動階段，在技術創新和機制創新驅動下，中興通訊把握機遇，與中國市場經濟共同快速發展，並於1996年確立了包括無線、有線、手機等在內的全方位電信產品創新戰略和國際化戰略，1997年進一步實現了A股上市，完成了企業的資本化和公眾化，初步建立起利益共用的股東文化。
全方位的產品創新戰略、國際化戰略、資本戰略促使公司更加快速和穩健地成長為國內優秀的上市企業。
2005年2月7日是中興通訊20周年紀念日。20年間，從當年僅200多萬元左右註冊資本的小廠發展到今天年合同銷售額340億元的行業巨頭，中興通訊成為中國通信產業的力量和驕傲。侯為貴說：“中興通訊沒有成功，只有成長。20歲，才剛剛起步。”
中興通訊在2004年登陸香港H股，率先完成了資本國際化，2005年已經初步建立起全球最全的電信產品線。此時的中興通訊正步入全面技術創新、深度國際化的發展階段，成為中國企業自主創新的先行者和全球關注的“中國力量”之一。
2004年，當侯為貴從中興通訊總裁的位置改任董事長時，不止一個人這樣評價他：“沒有他就沒有中興，他的成功就是中興的成功。”侯為貴在中興的領導地位是不容置疑的。
侯為貴在中興首創“國有控股、授權經營”的經營機制。在他擔任總裁期間，中興通訊從一個原始投資 300萬元的來料加工企業發展成為淨利潤達 5.7億元、主營業務收入達197億元的國家重點高科技企業，被譽為中國通訊行業的“領軍”企業之一，中興通訊也是國內最早實施“國際化”戰略進軍國際市場的通信設備製造企業。
侯為貴成功入選 《財富》中文版首次推出的 “中國最具影響力的商界領袖”年度排行榜。《財富》對侯為貴的評語是：“經過20年的奮鬥和努力，侯為貴和他領導的團隊，把一家註冊資金僅280萬元的來料加工企業，演變成了中國通信製造業最大的上市公司和中國本土最大的無線設備供應商，並成就了民族通信製造產業的崛起和拓疆海外、馳騁全球的壯舉。”
中興一直沒有像其他公司一樣請諮詢公司做長期戰略規劃，因為侯為貴就是企業的總策劃師。
在同行和競爭者眼裡，侯為貴是一個善於決策的人。他主張任何事情都有利有弊，但只要利大於弊，就可以做。比如，公司從他開始，所有高層都不配秘書，因為他認為儘管秘書可以幫助解決一些日常工作，並建立溝通的橋樑，但秘書是山頭主義和官僚作風的一個重要源泉。
“讓市場來做出決策”，這是侯為貴的制勝法寶。“企業需要不斷變革，不斷做出決策，但決策的過程中卻充滿著風險和不確定性。只有充分瞭解客戶需求，充分瞭解行業，才能不斷做出正確的決策。”侯為貴如是說。他堅持讓市場自己來作出決策，而一旦作出，又變得非常固執。在中興通訊，侯為貴對包括自己在內的公司管理層有一個 “50%”的要求，即50%的時間必須用於深入市場、深入基層，和客戶交流，每個月至少要拜訪一次核心客戶，而且每次拜訪都不是禮節性的，而是要仔細和客戶交流。拜訪完畢，還必須親自寫出報告，拿到每週一次的經營委員會上討論。這是強制性的規定。
一次，侯為貴出差回到深圳，下飛機時已是晚上七點了，但他還是直奔客戶下榻的酒店，當晚就見了三拔客戶，直到深夜才回家。每到一個地方，侯為貴都雷打不動地做兩件事：首先是見客戶，而且要見到客戶所有的高層領導。“我一是要瞭解客戶對我們的滿意度，二是要問他們在市場上碰到的最大的難題、壓力是什麼。幫他解決了這些難題和壓力，我們可能就把握住方向了。”侯為貴說。其次是必須跟當地的員工座談一次，看看一線的員工到底有些什麼好的建議。
在中興30多年的發展歷史中，在形勢極具不確定性的情況下，侯為貴常常扮演著惟一的堅持者和支持者的角色，使中興得以 “幾乎踩准了每一個市場熱點”。 在侯為貴身上，果敢與穩健這兩個詞彙得到了完美的統一。
侯為貴有點內向，他曾說：“我不是一個演員，不太擅長場面上的事情，而更願意腳踏實地從事企業的經營和管理工作”，這種性格賦予了侯為貴一種穩健的個人氣質和決策風格。有媒體形容侯為貴是一個“溫和的機會主義者”，因為他性情溫和卻能很巧妙、準確地抓住商場中的機遇。
正是因為堅持了上述原則，中興通訊幾乎抓住了行業的每一次市場機會，並穩健成長。
在國外市場，侯為貴通過實行“戰略國家市場戰略”，不斷在若干人口眾多、電信發展潛力巨大的國家取得市場突破，中興是國內最早實施“國際化”戰略的通信設備製造企業。
侯為貴的穩健作風還體現為他的低調，即便是在中興內部刊物，也不輕易刊登他的照片。儘管中興已是一家年銷售額超過幾百億元的企業，侯為貴個人的財富也估計達數億元，但他的名氣只局限於通信這個小圈子。
作為企業最高決策者，侯為貴從不高高在上，他不輕易肯定或否定一個人，曾經有一個員工，大家一直認為他有很多缺點，因此不主張任用他，但他依然堅持這個人有可用之處，屢次給他機會。侯為貴堅持“先員工，再股東，後社會”，並努力創造一種親情文化，讓每個研發人員把這裡當成家。
侯為貴的決策引領了企業的發展之路，並且留下了許多根深蒂固的東西。“我留給中興最有價值的並不是帳面上的財富，而是經過多年沉澱並得到全體員工認可的一種企業文化。這個企業的管理層雖然有些變化，但我想如果一個企業能一直比較穩健地走過來，其中一定是一種文化基因的延續。”
在侯為貴的視線裡，中興通訊的發展，正好精准地踩著中國電信市場的每個鼓點。從中國電信、網通的小靈通，到中國聯通的 CDMA，乃至目前的智慧手機和5G市場。顯然，在侯為貴看來，如果僅僅把這些歸結為市場，或者技術的勝利，是遠遠不夠的。實際上在每一次運營商決策、每一種電信制式的選擇的背後，都包含了複雜而艱苦卓絕的鬥爭與博弈，這其中包括各大跨國企業利益集團之間的競逐，還包括大國之間在高端產業、智慧財產權戰役當中話語權的爭奪。
“市場從一開始就充滿了戰爭和博弈，不管3G，還是5G。我們作為一個後進者在很多領域都是從後往前趕，以圖將來我們成為主流。”侯為貴說。
美國 《商業週刊》盛譽中興通訊為“全球成長最快的電信設備企業”。多年前，侯為貴就說：“全球化已經是經濟發展的必然趨勢了。一個國家的通訊網不會隨便讓你進來，所以通信產品在一個國家的入門難度大。我們必須鍥而不捨，花大力氣進入。”
作為中國企業最早“走出去”的代表之一，中興通訊早在1995年就啟動了國際化戰略，並延續了在國內市場的做法，在面對國際市場時自然而然地選取了國際廠商壟斷程度相對弱一些的第三世界國家作為突破口。南亞、非洲一些國家成為中興通訊國際市場發端的“福地”。從1999年起，在巴基斯坦、孟加拉等國，中興通訊已能夠收穫幾千萬、上億美元的訂單。
2005年是中興通訊的 “國際年”。從那時開始，“全球一流手機廠商”的目標越來越頻繁地出現在侯為貴的言論中。
侯為貴正在努力領導中興通訊發展成為中國本土最成功的跨國公司。在過去短短兩年時間，中興通訊迅速崛起並成為全球第六大手機廠商，發展勢頭強勁。“不過，我們仍有很長的路要走，”侯為貴說，“但是五年內我們有望成為全球第三大手機廠商。”
目前，中興通訊正試圖以高端手機打入北美和歐洲市場。沃達豐、加拿大運營商TELUS已開始銷售中興通訊的5G或智慧手機，美國運營商德克薩斯的MetroPCS也正考慮這麼做。中興通訊與中國國開銀行150億美元的融資合作計畫也必將為侯為貴雄心勃勃的海外拓展計畫助一臂之力。
在侯為貴看來，中興通訊取得的業績，離不開公司多年來奉行的經營理念：現金流第一，利潤第二，規模第三。“這種理念在經營危機當中更體現了我們的生存能力。我們在技術研發方面投入大量的資金，每年超過10%的業務收入投向研發，在每一個經濟週期中，在下降的時候減少研發投入，過去從上世紀80年代開始，就沒有幻想過靠國外的競爭對手，從哪裡取得贈送技術，因為有市場潛力的核心技術對每個企業來講都是最核心的命根子，不可能輕易地轉讓給你。”如今，中興通訊的研發力量已經發展到兩萬餘名，分佈在全球15個研究機構，碩士、博士達到1.6萬名，從事技術相關人員，包括研發人員一共有5萬多名，占到公司職工總數的80%。
長期以來，由於自主創新的努力，到去年年底，中興通訊擁有專利達到18000多項，其中90%以上是高品質的發明專利，使企業的核心技術能力不斷得到加強。
“因為未來全球市場，特別是技術含量高的產品市場智慧財產權的戰爭是不可避免的，我們一定要抓緊做好專利佈局，爭取主動。”目前，5G正在全國展開建設，中興通訊憑藉多年的產品技術和品質，目前佔據國內將近30%5G的全國市場份額，在國內外所有廠家裡面綜合排名第一。“我們在5G方面取得這樣一些技術優勢，為此美國華爾街日報、路透社等多家海外媒體對中國廠商驚呼是黑馬，同時也承認中興通訊等企業不再是價格的優勢，而且技術上多處是領先的，這樣一個全球競爭對手，他們已經很敏銳地感覺到這一點。”侯為貴自豪地說道。
中興通訊從1995年開始實施 “走出去”戰略，慢慢征途行至今日，前景更加可望而可及。“展望2009年全球金融危機，加速通訊優勝劣汰，合併重組的進程，為中興通訊做強做大也帶來了一些歷史性的機遇。
2018年中興通訊將立足於國內的5G市場，積極擴大海外市場份額，尤其是歐美等發達國家的市場，努力打造全球領先的中國通訊製造企業。”侯為貴的眼前，是一個更加充滿生命力的中興通訊。
1979年，他走出了國門。上個世紀80年代早期，為了給廠裡引進新技術、尋找新機會，侯為貴經常奔波于深圳、珠海等沿海城市，可謂感受到了最早的中國改革風氣。這直接影響了他在年過不惑之後方才下海的壯舉。
當時，侯為貴招攬一批“學院派”學者、教師共同創業，但他的企業順利地克服了技術派的偏執和盲從；淡漠名利，不事張揚，但是他深知產權關係是啟動企業發展的要害，率領一批工程師率先走上了“去國有化”的道路，並成為改革開放第一批科技致富的受益者。
上世紀80年代初，侯為貴說服航太系統的領導，以“引進技術”的名義來到深圳，1985年創辦中興通訊前身———深圳中興半導體有限公司成立，由航太系統的691廠和運興香港電子企業及另外一家國有企業三家聯合投資組成。從西安到深圳，從國有企業到創業，時代造就了侯為貴的人生大逆轉。
中興起家之初，做過很多產品，比如玩具、電扇等，但很快就顯出發展的主流———通訊設備企業。“在公司發展上，我們很早就開始和國家郵電部下面的一些單位合作研製電話機和通信產品。1986年，一開始做電話機和68門的小型用戶交換機。我們的技術背景是做半導體的，半導體是一個高技術，通信產品和積體電路關係比較大，這樣説明我們對電話機和通訊產業有更好的理解。這個行業技術含量高，而且我們也覺得通訊未來的需求量比較大，所以我們從市場和技術兩個角度來選擇的。”侯為貴回憶道。
上世紀90年代初，中國企業改革走向以股份制為代表的公司制階段，1992年鄧小平南巡講話為市場經濟的發展打開了新的視野，侯為貴領導的中興通訊也在1993年抓住新機遇在全國首創“國有民營”的經營機制，通過機制創新初步建立了企業的經營機制，為企業的持續高效運營提供了長期動力。上世紀末，中國改革開放走向了重工業化驅動階段，在技術創新和機制創新驅動下，中興通訊把握機遇，與中國市場經濟共同快速發展，並於1996年確立了包括無線、有線、手機等在內的全方位電信產品創新戰略和國際化戰略，1997年進一步實現了A股上市，完成了企業的資本化和公眾化，初步建立起利益共用的股東文化。
全方位的產品創新戰略、國際化戰略、資本戰略促使公司更加快速和穩健地成長為國內優秀的上市企業。
2005年2月7日是中興通訊20周年紀念日。20年間，從當年僅200多萬元左右註冊資本的小廠發展到今天年合同銷售額340億元的行業巨頭，中興通訊成為中國通信產業的力量和驕傲。侯為貴說：“中興通訊沒有成功，只有成長。20歲，才剛剛起步。”
中興通訊在2004年登陸香港H股，率先完成了資本國際化，2005年已經初步建立起全球最全的電信產品線。此時的中興通訊正步入全面技術創新、深度國際化的發展階段，成為中國企業自主創新的先行者和全球關注的“中國力量”之一。
2004年，當侯為貴從中興通訊總裁的位置改任董事長時，不止一個人這樣評價他：“沒有他就沒有中興，他的成功就是中興的成功。”侯為貴在中興的領導地位是不容置疑的。
侯為貴在中興首創“國有控股、授權經營”的經營機制。在他擔任總裁期間，中興通訊從一個原始投資 300萬元的來料加工企業發展成為淨利潤達 5.7億元、主營業務收入達197億元的國家重點高科技企業，被譽為中國通訊行業的“領軍”企業之一，中興通訊也是國內最早實施“國際化”戰略進軍國際市場的通信設備製造企業。
侯為貴成功入選 《財富》中文版首次推出的 “中國最具影響力的商界領袖”年度排行榜。《財富》對侯為貴的評語是：“經過20年的奮鬥和努力，侯為貴和他領導的團隊，把一家註冊資金僅280萬元的來料加工企業，演變成了中國通信製造業最大的上市公司和中國本土最大的無線設備供應商，並成就了民族通信製造產業的崛起和拓疆海外、馳騁全球的壯舉。”
中興一直沒有像其他公司一樣請諮詢公司做長期戰略規劃，因為侯為貴就是企業的總策劃師。
在同行和競爭者眼裡，侯為貴是一個善於決策的人。他主張任何事情都有利有弊，但只要利大於弊，就可以做。比如，公司從他開始，所有高層都不配秘書，因為他認為儘管秘書可以幫助解決一些日常工作，並建立溝通的橋樑，但秘書是山頭主義和官僚作風的一個重要源泉。
“讓市場來做出決策”，這是侯為貴的制勝法寶。“企業需要不斷變革，不斷做出決策，但決策的過程中卻充滿著風險和不確定性。只有充分瞭解客戶需求，充分瞭解行業，才能不斷做出正確的決策。”侯為貴如是說。他堅持讓市場自己來作出決策，而一旦作出，又變得非常固執。在中興通訊，侯為貴對包括自己在內的公司管理層有一個 “50%”的要求，即50%的時間必須用於深入市場、深入基層，和客戶交流，每個月至少要拜訪一次核心客戶，而且每次拜訪都不是禮節性的，而是要仔細和客戶交流。拜訪完畢，還必須親自寫出報告，拿到每週一次的經營委員會上討論。這是強制性的規定。
一次，侯為貴出差回到深圳，下飛機時已是晚上七點了，但他還是直奔客戶下榻的酒店，當晚就見了三拔客戶，直到深夜才回家。每到一個地方，侯為貴都雷打不動地做兩件事：首先是見客戶，而且要見到客戶所有的高層領導。“我一是要瞭解客戶對我們的滿意度，二是要問他們在市場上碰到的最大的難題、壓力是什麼。幫他解決了這些難題和壓力，我們可能就把握住方向了。”侯為貴說。其次是必須跟當地的員工座談一次，看看一線的員工到底有些什麼好的建議。
在中興30多年的發展歷史中，在形勢極具不確定性的情況下，侯為貴常常扮演著惟一的堅持者和支持者的角色，使中興得以 “幾乎踩准了每一個市場熱點”。 在侯為貴身上，果敢與穩健這兩個詞彙得到了完美的統一。
侯為貴有點內向，他曾說：“我不是一個演員，不太擅長場面上的事情，而更願意腳踏實地從事企業的經營和管理工作”，這種性格賦予了侯為貴一種穩健的個人氣質和決策風格。有媒體形容侯為貴是一個“溫和的機會主義者”，因為他性情溫和卻能很巧妙、準確地抓住商場中的機遇。
正是因為堅持了上述原則，中興通訊幾乎抓住了行業的每一次市場機會，並穩健成長。
在國外市場，侯為貴通過實行“戰略國家市場戰略”，不斷在若干人口眾多、電信發展潛力巨大的國家取得市場突破，中興是國內最早實施“國際化”戰略的通信設備製造企業。
侯為貴的穩健作風還體現為他的低調，即便是在中興內部刊物，也不輕易刊登他的照片。儘管中興已是一家年銷售額超過幾百億元的企業，侯為貴個人的財富也估計達數億元，但他的名氣只局限於通信這個小圈子。
作為企業最高決策者，侯為貴從不高高在上，他不輕易肯定或否定一個人，曾經有一個員工，大家一直認為他有很多缺點，因此不主張任用他，但他依然堅持這個人有可用之處，屢次給他機會。侯為貴堅持“先員工，再股東，後社會”，並努力創造一種親情文化，讓每個研發人員把這裡當成家。
侯為貴的決策引領了企業的發展之路，並且留下了許多根深蒂固的東西。“我留給中興最有價值的並不是帳面上的財富，而是經過多年沉澱並得到全體員工認可的一種企業文化。這個企業的管理層雖然有些變化，但我想如果一個企業能一直比較穩健地走過來，其中一定是一種文化基因的延續。”
在侯為貴的視線裡，中興通訊的發展，正好精准地踩著中國電信市場的每個鼓點。從中國電信、網通的小靈通，到中國聯通的 CDMA，乃至目前的智慧手機和5G市場。顯然，在侯為貴看來，如果僅僅把這些歸結為市場，或者技術的勝利，是遠遠不夠的。實際上在每一次運營商決策、每一種電信制式的選擇的背後，都包含了複雜而艱苦卓絕的鬥爭與博弈，這其中包括各大跨國企業利益集團之間的競逐，還包括大國之間在高端產業、智慧財產權戰役當中話語權的爭奪。
“市場從一開始就充滿了戰爭和博弈，不管3G，還是5G。我們作為一個後進者在很多領域都是從後往前趕，以圖將來我們成為主流。”侯為貴說。
美國 《商業週刊》盛譽中興通訊為“全球成長最快的電信設備企業”。多年前，侯為貴就說：“全球化已經是經濟發展的必然趨勢了。一個國家的通訊網不會隨便讓你進來，所以通信產品在一個國家的入門難度大。我們必須鍥而不捨，花大力氣進入。”
作為中國企業最早“走出去”的代表之一，中興通訊早在1995年就啟動了國際化戰略，並延續了在國內市場的做法，在面對國際市場時自然而然地選取了國際廠商壟斷程度相對弱一些的第三世界國家作為突破口。南亞、非洲一些國家成為中興通訊國際市場發端的“福地”。從1999年起，在巴基斯坦、孟加拉等國，中興通訊已能夠收穫幾千萬、上億美元的訂單。
2005年是中興通訊的 “國際年”。從那時開始，“全球一流手機廠商”的目標越來越頻繁地出現在侯為貴的言論中。
侯為貴正在努力領導中興通訊發展成為中國本土最成功的跨國公司。在過去短短兩年時間，中興通訊迅速崛起並成為全球第六大手機廠商，發展勢頭強勁。“不過，我們仍有很長的路要走，”侯為貴說，“但是五年內我們有望成為全球第三大手機廠商。”
目前，中興通訊正試圖以高端手機打入北美和歐洲市場。沃達豐、加拿大運營商TELUS已開始銷售中興通訊的5G或智慧手機，美國運營商德克薩斯的MetroPCS也正考慮這麼做。中興通訊與中國國開銀行150億美元的融資合作計畫也必將為侯為貴雄心勃勃的海外拓展計畫助一臂之力。
在侯為貴看來，中興通訊取得的業績，離不開公司多年來奉行的經營理念：現金流第一，利潤第二，規模第三。“這種理念在經營危機當中更體現了我們的生存能力。我們在技術研發方面投入大量的資金，每年超過10%的業務收入投向研發，在每一個經濟週期中，在下降的時候減少研發投入，過去從上世紀80年代開始，就沒有幻想過靠國外的競爭對手，從哪裡取得贈送技術，因為有市場潛力的核心技術對每個企業來講都是最核心的命根子，不可能輕易地轉讓給你。”如今，中興通訊的研發力量已經發展到兩萬餘名，分佈在全球15個研究機構，碩士、博士達到1.6萬名，從事技術相關人員，包括研發人員一共有5萬多名，占到公司職工總數的80%。
長期以來，由於自主創新的努力，到去年年底，中興通訊擁有專利達到18000多項，其中90%以上是高品質的發明專利，使企業的核心技術能力不斷得到加強。
“因為未來全球市場，特別是技術含量高的產品市場智慧財產權的戰爭是不可避免的，我們一定要抓緊做好專利佈局，爭取主動。”目前，5G正在全國展開建設，中興通訊憑藉多年的產品技術和品質，目前佔據國內將近30%5G的全國市場份額，在國內外所有廠家裡面綜合排名第一。“我們在5G方面取得這樣一些技術優勢，為此美國華爾街日報、路透社等多家海外媒體對中國廠商驚呼是黑馬，同時也承認中興通訊等企業不再是價格的優勢，而且技術上多處是領先的，這樣一個全球競爭對手，他們已經很敏銳地感覺到這一點。”侯為貴自豪地說道。
中興通訊從1995年開始實施 “走出去”戰略，慢慢征途行至今日，前景更加可望而可及。“展望2009年全球金融危機，加速通訊優勝劣汰，合併重組的進程，為中興通訊做強做大也帶來了一些歷史性的機遇。
2018年中興通訊將立足於國內的5G市場，積極擴大海外市場份額，尤其是歐美等發達國家的市場，努力打造全球領先的中國通訊製造企業。”侯為貴的眼前，是一個更加充滿生命力的中興通訊。