編者按：本文來自微信公眾號“零售老闆內參”（ID：lslb168）， 作者：房煜， 36氪經授權發佈。
好鄰居總經理陶冶做便利店已經有8年了， 終於等到了便利店站上風口的這一天。
陶冶是零售行業的老兵， 他身上可以貼上幾個不同的標籤， IT從業者， 投資人， 零售業資深高管。 不過， 最近很多人更加感興趣的是， 好鄰居為什麼可以獲得8400萬美元的投資？
8400萬美金， 和互聯網行業動輒以億元計算的投資相比， 並不算多。 不過在零售行業這樣的傳統行業， 還是讓很多人“眼紅”。
對於8400萬元的投資， 陶冶一笑說， 這個合作是早談好的， 如果再晚三個月，
其實被低估需要“正名”的， 還有整個中國便利店行業。 在電商大行其道的年代裡， 大概連馬雲劉強東也沒有想到， 一個小小的便利店竟然有如此大的生命力和彈性， 可以在實體線下哀鴻遍野的年代， 走出反週期的行情， 維持平均兩位數的行業增速。 所謂“新零售”的提出， 不過是馬雲對自己判斷的一次矯枉過正。
陶冶對變化習以為常， 無論是好鄰居還是整個便利店行業的反轉，
無論過去的演講還是文章， 還是在某個深夜的北京茶館裡接受《零售老闆內參》專訪的此刻， 陶冶都一再呼籲， 中國便利店正站在爆發的前夜， 不要言必稱日系便利店。 而是要創新， 找到本土便利店自己的發展道路。
真正的“好”鄰居如果你想體會下老北京人生活的真實場景是什麼樣的， 可以去找有好鄰居便利店的居民社區去看看。 通常出現的場景是， 在一排沒有電梯的老式紅磚居民樓的街邊， 挨著飯館、藥店、甚至是寵物店， 會有一家門臉不大的紅色招牌便利店——好鄰居。 它真的不起眼， 但是它就在你每天進進出出的必經之路上。
在好鄰居的門店裡， 日本壽司可以和王致和並存，
在這邊老小區走上一圈， 有時候你會感覺仿佛時間停滯， 又回到了北京老照片裡的生活。 不過， 一切變化都在悄悄發生， 比如越來越多的門店開始支持掃碼支付， 還有不少生鮮水果連鎖品牌店， 他們的流行也就是這幾年的事。
好鄰居也是北京本土最老資格的便利店之一， 大約有15年的歷史。 同時， 好鄰居也是北京本土最大的便利店品牌之一， 擁有大約超過300家門店， 分佈在北京城的不同商業場景中。 陶冶說好鄰居不貴的理由之一， 是按照單店模型估算， 這個價格還是比較低的。 品牌悠久和規模領先的雙重加持， 讓好鄰居有底氣面對資本的支票。
早期開出的好鄰居門店有個共同點， 很多門店面積都不大， 常見店型在80-100平之間。 這裡有什麼秘密嗎？
在好鄰居的工體南路店， 門店面積很是局促， 進店買瓶水轉個身就能出來。 周圍大多是餐廳， 街上人滿為患——北京著名的三甲醫院朝陽醫院就在這條街上。
在人流大的區域開小店， 帶來的挑戰是， 選品要精， 動銷要快， 損耗要低。 比如在工體南路店， 很多流行飲料只選擇一個暢銷單品陳列。
關於門店的大小問題， 陶冶還真是有意為之。 他說他接手時， 一開始門店做的也比較大一點， 可以做到130平以上， 後來就逐漸做小做精。 逐漸水漲船高的租金壓力是重要原因。
不過這反而成為了好鄰居與競爭對手差異化競爭的切入點。 “很多他們開不出店的地方， 我能開出來。”在好鄰居的北京門店大約260家的時候，當時每天銷售客流是15到20萬之間，北京平均一平米15-20塊錢房租，算下來一天1-2塊錢的客流成本。正是靠這種較低成本的運作能力，好鄰居保證了在北京市場的規模和市場佔有率。
現在打開地圖搜索一下，你會有感覺，雖然好鄰居很多店面積都不大，但是好鄰居的門店早已經深入了北京這個城市的毛細血管中。由南到北，由老城到新區，由醫院到學校，各種場景都盡在其中。
這就是陶冶多年前就強調過的，便利店天然具有網路價值。“所有的這種連接可以稱為“雲”。便利店是節點。對於商品和服務，我們稱為“內容”。海量的資料資訊則是大資料。所以，這就組成了一個由端+雲+內容+大資料這樣的一種網路經濟的形態。”
這種網路價值如果再深入闡述，那就是滲透能力和入口能力。
從滲透力來說，便利店是天然喜歡人口密集的區域，好鄰居在西城區有100多家門店，根據西城區120萬的城鎮人口計算，平均一個便利店達到了覆蓋12000人。但是另一方面，便利店在低流量的場景，並非不能生存。
陶冶曾經舉過一個日本便利店的例子，在一個旅遊景區，2公里的路走下來只碰到一兩個行人，但是門店生意也很好。便利店正因為占地面積小，哪裡都能去。陶冶將此概括為，和其他零售業態相比，便利店是一種“通用零售”，這也是小業態的優勢。“便利店哪裡都可以去，小孩、老人的生意都能做得來。”
所以肖欣會說，“好鄰居豐富的網路價值被低估了。”
而移動互聯網的興起，則讓陶冶看到了在後工業時代，便利店入口價值的更豐富的外延和可能性，並開始了新的嘗試。
賣蔬菜的綠標店說到今天的好鄰居，很多人都會提到農科院的好鄰居“綠標店”，這被認為是好鄰居新一代門店代表，好鄰居稱這種店型為“社區全管道會員店”。
在關於北京為什麼便利店不夠多的時候，陶冶自己曾經提出過一個原因，是和大院文化有關。現在，他自己動手挑戰這個堡壘了。陶冶表示，他想想看看當流量有限的情況下，便利店在社區大院的生存能力。據瞭解，農科院大院大約有800戶居民。
從農科院南門進入，第一個路口左拐，就可以看到一間綠色的好鄰居會員店。門店結構分為內外兩間，與一般便利店不同，這家便利店的面積要大一些。大約在120平，全店的SKU大約1300個。更重要的是，在第一間屋正對門口靠牆的一排冷櫃裡，擺放的不是鮮食盒飯優酪乳，而是各種家庭一日三餐常見的蔬菜，大都經過預處理帶包裝。門店生鮮SKU大約是200個。
便利店做生鮮蔬菜，算是一步險棋，因為損耗不好控制，做淨菜的目的和優點不用說，增加一日三餐的配套功能。關鍵是損耗怎麼辦？不過陶冶同時還有一步棋，那就是社區內的O2O。
農科院會員店通過安鮮達，提供線上下單、送貨上門服務，而且並未增加太多成本。
為什麼這樣做？陶冶算了一筆賬：
因為是在大院裡，不是寫字樓商圈。中午時段的人流量並不高。寫字樓商圈中午是高峰期，但是農科院這家店中午時段店員可以做揀貨工作。顧客在網上下單的商品中，超過一半多是生鮮品類。這相當於把門店生鮮品類的銷售，增加了一倍。
“比如以前我只能賣100塊錢的，加上生鮮以後我就變成賣200，原來假如每天我損耗10塊錢，損耗率10%，200塊錢就是5，這五個點差距那很大了。如果很多門店都能做到這個水準，這是綠標店這個店型的含義所在。”陶冶解釋說。
同時，這樣也增加了門店商品的履約範圍。“以前我只能服務500米的人，現在卻能夠滿足三公里範圍的，同時我現在做生鮮了，又多服務一部分人群。”
這樣的門店並非孤立，2018年好鄰居陸續會有上百家門店開始這樣的改造。目前，這樣的門店日商可以做到2萬到3萬元之間。這在本土便利店中，算是不錯的成績。
綠標店的另一層實驗意義，在於用大資料選品的嘗試。
根據肖欣的介紹，總體來說，門店生鮮類產品的選品由總部來決定，一系列組織、貨源、幾百家的店同采、加工標準設定，條碼、淨菜粗加工都是一條線。
從行業看， 社區化也是今年便利店發展的一個重點方向。不過，把店開進社區，只能算佔據了入口，這個入口價值是否能夠體現，是否真正滲透進去，形成了顧客黏性，則還需要解決一個更加棘手的問題，如何真正實現線下場景顧客的數位化和會員化？這也是會員店的題中應有之義。
會員與顧客與很多品牌不同，好鄰居的會員是不需要額外註冊的。只要你在好鄰居任意的門店有了消費行為,微信就會提示你成為會員。
好鄰居希望給每個有過消費行為的人建立消費檔案，然後對特徵值進行數位化，當你形成複購的時候，就可以把個人特徵和商品進行匹配，從而延伸出更多的服務。
當然，這種無需註冊的會員，和好鄰居的VIP會員享受的待遇不同，後者需要繳納年費240元。對VIP會員收取年費的做法，有點像山姆會員店。得到的權益包括：買商品有折扣；有專屬的會員商品，以及更多增值服務。
不過，陶冶表示，好鄰居的會員體系和山姆店有本質不同。因為山姆店是只有付費會員才能消費，“我們服務VIP付費會員，也同樣會服務好普通會員。-”在好鄰居的會員店，普通用戶還是貢獻了超過60%的銷售。
從陶冶的角度，搭建會員體系的真正意義，在於增加用戶的黏性，從商品經營過渡到會員經營。“便利店的核心不是賣東西的，是做使用者服務的。”但是他也很清楚，會員與顧客不同。
“什麼叫會員，會員其實是對你有某種認同，某種忠誠度，偶爾來一次的不叫會員。”那麼對於偶爾來了一次被告知成為普通會員的人怎麼辦？好鄰居就要通過運營手段讓他經常來，“我們希望能夠長期的經營用戶關係，5年8年10年，這個店始終在這裡，只要你還住在這裡。我們是要把-用戶長期運作起來，給他長期持續的運營服務。”陶冶說。
幾年前陶冶曾經對媒體講過，運營時需要做很多的資料分析，當時的IT部門回饋時間很長，“今天提出需求，兩天之後才能給我表，給了我表之後，我還得自個兒去倒騰到excel裡，自己去加工，效率太低了。”除此之外，陶冶發現如果需要跟一些夥伴展開合作，進行資料的交換，也幾乎是不可行的。
癥結在哪裡？陶冶自己是IT背景出身，深知裡面的門道。他總結的核心原因是，傳統零售的資料主要集中在ERP系統裡，ERP系統本身不是為資料分析服務的。
第一，過去ERP系統的資料是放在門店的POS機裡面，但是門店的POS機不是伺服器；
第二，ERP系統是一種內部工作系統，他的邏輯是如何讓內部的安排和部署實現成本最優，結構最好。但不能將資料隨時線上，不是按照這個理念來設計的。通常一天傳一次資料夠了。
正因此，陶冶才從一個IT人的角度，提出一個方法論，叫業務和資料剝離；簡單說就是傳統ERP內部代號叫A系統。然後好鄰居搭了一個A+系統，A+是來源於A但是又不完全一樣的效果，我可以進入資訊層，然後資訊層變成結果層。在A+層處理資料，同時不影響A系統的嚴謹性。
但是一個問題是，面對即時資料化的系統，前臺門店的員工可以適應嗎？在好鄰居有不少上了年紀的老員工。陶冶表示，好鄰居的數位化並不需要前端的店員做太多額外工作。
陶冶從自己母親身上受到啟發，老人家年紀大了不會用電腦，但是使用IPAD很熟練。陶冶受此啟發開發了一個門店使用的PAD終端，門店經理可以從上面進入商品庫直接訂貨，系統也會推薦人氣商品給店長。“有了這個系統，年紀大一點的老員工，還可以繼續做店長。”陶冶說。
事實上，黑科技正在潤物細無聲的改變著新一代零售門店。在農科院綠標店，在靠近收銀台的門口位置，擺放了自助購物機以及掃碼購覆核機。此外，AI智慧應用元素也同步出現。在進店之時，店內攝像頭會捕捉到店訪客的用戶畫像，此外，店內針對貨架也有攝像頭進行監控與用戶行為捕捉。
風口下的未來2018年，好鄰居在投資方的助力下，也要開始加速發展。按照規劃，今年好鄰居將在北京開出100餘家新門店，未來幾年也將保持這個發展速度。這一年好鄰居也會進入杭州市場。同時，也會不停的探索新的店型和模式，除了將原有部分位於社區的好鄰居門店升級為全管道社區店之外，還在嘗試在寫字樓、商務區開出新型門店。在衍生服務方面，好鄰居也會嘗試開始會員的金融服務。
或許正因為自己做了很多年便利店，看過也踩過不少坑，陶冶對於便利店被資本熱捧，並未很欣喜。在當下都把便利店吹成風口時，他還是傾向於認為，便利店很難出現超市那種大一統的品牌，而更多的是維持區域均衡。
“好鄰居做了15年，最大的成就就是活著。很多對手來來去去，我們還活著。”面對如今群雄並起的競爭態勢，陶冶說。
不少人揚言要搶便利店的生意，無論是無人貨架還是盒馬鮮生，但陶冶始終認為，便利店最大的挑戰還是在於自身。他反復強調，便利店是所有線下業態中，最複雜最不好做的一個。“即使是北京東邊，國貿跟通州差異非常大對吧？其實不用到通州，國貿再往南十公里差別就非常大，怎麼辦？所以我們要設計不同的店型，來應對不同商圈。”
在北京魏公村地鐵站出口，筆者看到有趣的一幕，一家北京主流便利店品牌和一家好鄰居便利店僅僅相隔幾十米，但各做各的生意，相安無事。但是令人驚奇的是，就在這兩家便利店之間，有一家沒有品牌LOGO的雜貨店依然活著，店內商品快消品為主，白天這家店主無所畏懼的用大喇叭，反復向過往行人推銷著店內的打折商品，反倒比旁邊的兩家品牌連鎖便利店更吸引眼球。
這就是北京最基層的商業生態。肖欣還舉過一個例子，有個小城市，某大便利店品牌去社區開店，頭兩天生意很好，夏天來了，社區小賣部直接往門口放兩個西瓜吆喝，就帶走了不少客流。這或許就是陶冶說的，便利店在社區面對的競爭環境，是最複雜的。
陶冶指出，便利店自身的複雜程度以及面臨的困難，目前並未因外界的關注而發生實質改變。比如，如何理解新一代消費者？如何像711一樣重塑整個產業的價值鏈？如何利用互聯網O2O來重構服務鏈？如何在上游配套產業不成熟的情況下發展有特色的自有商品？反過來，這些便利店沒有解決的問題，那些跨界而來的對手也未必解決了，甚至未必看懂了便利店的本質。
“便利店有自己的零售介面，零售介面其實就是一種氛圍，能夠激發用戶行為的場景。”陶冶說。
何為便利店本質？很多人回答是便利。那麼在移動互聯網如此發達的中國，究竟怎麼理解“便利”這兩個字？
陶冶有一個經典的發問，一般認為便利店是做及時性需求，所謂渴了餓了累了饞了，所以便利店的商品比大賣場貴一兩塊錢還能接受。但是，“當你渴了去便利店買水的時候，請問不買這瓶水你會渴死嗎？”這個問題我們也可以換個場景問，假設當你渴了想喝水，你平時路過去買水的便利店關門了，你會渴死嗎？
陶冶想表達的是，便利店的便利，是有功能性需求在推動，但更多是心理驅動。“比如年輕人看到一種新飲料，瓶子設計也很好看，哪怕不是很渴，哪怕貴一點，也會覺得無所謂，嘗嘗吧。”在這種情況下，所謂的便利滿足的不是一種生理功能，而是一種心理的滿足感。
“所以，便利店的經營也是社會學和心理學的範疇。”陶冶說。
而這種狀態，會隨著時間的變化和社會經濟文化的變化，發生變化。好鄰居便利店最開始的門店在100多平，後來降到80平，現在會員店又開始越開越大，這是隨需而變。陶冶又舉例說，假如時光可以倒流，回去看15年前日本的便利店，那時候好鄰居剛剛成立，那時候日本7-ELEVEn還沒有ATM和銀行。所以陶冶認為便利店一直在變化，沒有套路可言，也沒有什麼經典可以照搬，沒有套路才是最大套路。
而未來五年、十年的中國便利店究竟會是什麼樣？沒人能夠預言。陶冶過去一直認為便利店市場不會出現商超連鎖那樣的壟斷企業，而是維持一種“區域均衡”。不過陶冶也表示，資本的進入讓一切充滿了變數，便利店的未來或是多方博弈的結果。“未來便利店的發展，你要尋找適合自己的和適合這個市場道路，還要適合整個互聯網和資本市場的變化。”陶冶總結說。
但是可以肯定的是，未來北京的便利店，數量一定會比現在多得多，內容一定比現在更好。而好鄰居的未來，也許除了紅標店綠標店，還會有更多顏色的店型出現。
我能開出來。”在好鄰居的北京門店大約260家的時候，當時每天銷售客流是15到20萬之間，北京平均一平米15-20塊錢房租，算下來一天1-2塊錢的客流成本。正是靠這種較低成本的運作能力，好鄰居保證了在北京市場的規模和市場佔有率。現在打開地圖搜索一下，你會有感覺，雖然好鄰居很多店面積都不大，但是好鄰居的門店早已經深入了北京這個城市的毛細血管中。由南到北，由老城到新區，由醫院到學校，各種場景都盡在其中。
這就是陶冶多年前就強調過的，便利店天然具有網路價值。“所有的這種連接可以稱為“雲”。便利店是節點。對於商品和服務，我們稱為“內容”。海量的資料資訊則是大資料。所以，這就組成了一個由端+雲+內容+大資料這樣的一種網路經濟的形態。”
這種網路價值如果再深入闡述，那就是滲透能力和入口能力。
從滲透力來說，便利店是天然喜歡人口密集的區域，好鄰居在西城區有100多家門店，根據西城區120萬的城鎮人口計算，平均一個便利店達到了覆蓋12000人。但是另一方面，便利店在低流量的場景，並非不能生存。
陶冶曾經舉過一個日本便利店的例子，在一個旅遊景區，2公里的路走下來只碰到一兩個行人，但是門店生意也很好。便利店正因為占地面積小，哪裡都能去。陶冶將此概括為，和其他零售業態相比，便利店是一種“通用零售”，這也是小業態的優勢。“便利店哪裡都可以去，小孩、老人的生意都能做得來。”
所以肖欣會說，“好鄰居豐富的網路價值被低估了。”
而移動互聯網的興起，則讓陶冶看到了在後工業時代，便利店入口價值的更豐富的外延和可能性，並開始了新的嘗試。
賣蔬菜的綠標店說到今天的好鄰居，很多人都會提到農科院的好鄰居“綠標店”，這被認為是好鄰居新一代門店代表，好鄰居稱這種店型為“社區全管道會員店”。
在關於北京為什麼便利店不夠多的時候，陶冶自己曾經提出過一個原因，是和大院文化有關。現在，他自己動手挑戰這個堡壘了。陶冶表示，他想想看看當流量有限的情況下，便利店在社區大院的生存能力。據瞭解，農科院大院大約有800戶居民。
從農科院南門進入，第一個路口左拐，就可以看到一間綠色的好鄰居會員店。門店結構分為內外兩間，與一般便利店不同，這家便利店的面積要大一些。大約在120平，全店的SKU大約1300個。更重要的是，在第一間屋正對門口靠牆的一排冷櫃裡，擺放的不是鮮食盒飯優酪乳，而是各種家庭一日三餐常見的蔬菜，大都經過預處理帶包裝。門店生鮮SKU大約是200個。
便利店做生鮮蔬菜，算是一步險棋，因為損耗不好控制，做淨菜的目的和優點不用說，增加一日三餐的配套功能。關鍵是損耗怎麼辦？不過陶冶同時還有一步棋，那就是社區內的O2O。
農科院會員店通過安鮮達，提供線上下單、送貨上門服務，而且並未增加太多成本。
為什麼這樣做？陶冶算了一筆賬：
因為是在大院裡，不是寫字樓商圈。中午時段的人流量並不高。寫字樓商圈中午是高峰期，但是農科院這家店中午時段店員可以做揀貨工作。顧客在網上下單的商品中，超過一半多是生鮮品類。這相當於把門店生鮮品類的銷售，增加了一倍。
“比如以前我只能賣100塊錢的，加上生鮮以後我就變成賣200，原來假如每天我損耗10塊錢，損耗率10%，200塊錢就是5，這五個點差距那很大了。如果很多門店都能做到這個水準，這是綠標店這個店型的含義所在。”陶冶解釋說。
同時，這樣也增加了門店商品的履約範圍。“以前我只能服務500米的人，現在卻能夠滿足三公里範圍的，同時我現在做生鮮了，又多服務一部分人群。”
這樣的門店並非孤立，2018年好鄰居陸續會有上百家門店開始這樣的改造。目前，這樣的門店日商可以做到2萬到3萬元之間。這在本土便利店中，算是不錯的成績。
綠標店的另一層實驗意義，在於用大資料選品的嘗試。
根據肖欣的介紹，總體來說，門店生鮮類產品的選品由總部來決定，一系列組織、貨源、幾百家的店同采、加工標準設定，條碼、淨菜粗加工都是一條線。
從行業看， 社區化也是今年便利店發展的一個重點方向。不過，把店開進社區，只能算佔據了入口，這個入口價值是否能夠體現，是否真正滲透進去，形成了顧客黏性，則還需要解決一個更加棘手的問題，如何真正實現線下場景顧客的數位化和會員化？這也是會員店的題中應有之義。
會員與顧客與很多品牌不同，好鄰居的會員是不需要額外註冊的。只要你在好鄰居任意的門店有了消費行為,微信就會提示你成為會員。
好鄰居希望給每個有過消費行為的人建立消費檔案，然後對特徵值進行數位化，當你形成複購的時候，就可以把個人特徵和商品進行匹配，從而延伸出更多的服務。
當然，這種無需註冊的會員，和好鄰居的VIP會員享受的待遇不同，後者需要繳納年費240元。對VIP會員收取年費的做法，有點像山姆會員店。得到的權益包括：買商品有折扣；有專屬的會員商品，以及更多增值服務。
不過，陶冶表示，好鄰居的會員體系和山姆店有本質不同。因為山姆店是只有付費會員才能消費，“我們服務VIP付費會員，也同樣會服務好普通會員。-”在好鄰居的會員店，普通用戶還是貢獻了超過60%的銷售。
從陶冶的角度，搭建會員體系的真正意義，在於增加用戶的黏性，從商品經營過渡到會員經營。“便利店的核心不是賣東西的，是做使用者服務的。”但是他也很清楚，會員與顧客不同。
“什麼叫會員，會員其實是對你有某種認同，某種忠誠度，偶爾來一次的不叫會員。”那麼對於偶爾來了一次被告知成為普通會員的人怎麼辦？好鄰居就要通過運營手段讓他經常來，“我們希望能夠長期的經營用戶關係，5年8年10年，這個店始終在這裡，只要你還住在這裡。我們是要把-用戶長期運作起來，給他長期持續的運營服務。”陶冶說。
幾年前陶冶曾經對媒體講過，運營時需要做很多的資料分析，當時的IT部門回饋時間很長，“今天提出需求，兩天之後才能給我表，給了我表之後，我還得自個兒去倒騰到excel裡，自己去加工，效率太低了。”除此之外，陶冶發現如果需要跟一些夥伴展開合作，進行資料的交換，也幾乎是不可行的。
癥結在哪裡？陶冶自己是IT背景出身，深知裡面的門道。他總結的核心原因是，傳統零售的資料主要集中在ERP系統裡，ERP系統本身不是為資料分析服務的。
第一，過去ERP系統的資料是放在門店的POS機裡面，但是門店的POS機不是伺服器；
第二，ERP系統是一種內部工作系統，他的邏輯是如何讓內部的安排和部署實現成本最優，結構最好。但不能將資料隨時線上，不是按照這個理念來設計的。通常一天傳一次資料夠了。
正因此，陶冶才從一個IT人的角度，提出一個方法論，叫業務和資料剝離；簡單說就是傳統ERP內部代號叫A系統。然後好鄰居搭了一個A+系統，A+是來源於A但是又不完全一樣的效果，我可以進入資訊層，然後資訊層變成結果層。在A+層處理資料，同時不影響A系統的嚴謹性。
但是一個問題是，面對即時資料化的系統，前臺門店的員工可以適應嗎？在好鄰居有不少上了年紀的老員工。陶冶表示，好鄰居的數位化並不需要前端的店員做太多額外工作。
陶冶從自己母親身上受到啟發，老人家年紀大了不會用電腦，但是使用IPAD很熟練。陶冶受此啟發開發了一個門店使用的PAD終端，門店經理可以從上面進入商品庫直接訂貨，系統也會推薦人氣商品給店長。“有了這個系統，年紀大一點的老員工，還可以繼續做店長。”陶冶說。
事實上，黑科技正在潤物細無聲的改變著新一代零售門店。在農科院綠標店，在靠近收銀台的門口位置，擺放了自助購物機以及掃碼購覆核機。此外，AI智慧應用元素也同步出現。在進店之時，店內攝像頭會捕捉到店訪客的用戶畫像，此外，店內針對貨架也有攝像頭進行監控與用戶行為捕捉。
風口下的未來2018年，好鄰居在投資方的助力下，也要開始加速發展。按照規劃，今年好鄰居將在北京開出100餘家新門店，未來幾年也將保持這個發展速度。這一年好鄰居也會進入杭州市場。同時，也會不停的探索新的店型和模式，除了將原有部分位於社區的好鄰居門店升級為全管道社區店之外，還在嘗試在寫字樓、商務區開出新型門店。在衍生服務方面，好鄰居也會嘗試開始會員的金融服務。
或許正因為自己做了很多年便利店，看過也踩過不少坑，陶冶對於便利店被資本熱捧，並未很欣喜。在當下都把便利店吹成風口時，他還是傾向於認為，便利店很難出現超市那種大一統的品牌，而更多的是維持區域均衡。
“好鄰居做了15年，最大的成就就是活著。很多對手來來去去，我們還活著。”面對如今群雄並起的競爭態勢，陶冶說。
不少人揚言要搶便利店的生意，無論是無人貨架還是盒馬鮮生，但陶冶始終認為，便利店最大的挑戰還是在於自身。他反復強調，便利店是所有線下業態中，最複雜最不好做的一個。“即使是北京東邊，國貿跟通州差異非常大對吧？其實不用到通州，國貿再往南十公里差別就非常大，怎麼辦？所以我們要設計不同的店型，來應對不同商圈。”
在北京魏公村地鐵站出口，筆者看到有趣的一幕，一家北京主流便利店品牌和一家好鄰居便利店僅僅相隔幾十米，但各做各的生意，相安無事。但是令人驚奇的是，就在這兩家便利店之間，有一家沒有品牌LOGO的雜貨店依然活著，店內商品快消品為主，白天這家店主無所畏懼的用大喇叭，反復向過往行人推銷著店內的打折商品，反倒比旁邊的兩家品牌連鎖便利店更吸引眼球。
這就是北京最基層的商業生態。肖欣還舉過一個例子，有個小城市，某大便利店品牌去社區開店，頭兩天生意很好，夏天來了，社區小賣部直接往門口放兩個西瓜吆喝，就帶走了不少客流。這或許就是陶冶說的，便利店在社區面對的競爭環境，是最複雜的。
陶冶指出，便利店自身的複雜程度以及面臨的困難，目前並未因外界的關注而發生實質改變。比如，如何理解新一代消費者？如何像711一樣重塑整個產業的價值鏈？如何利用互聯網O2O來重構服務鏈？如何在上游配套產業不成熟的情況下發展有特色的自有商品？反過來，這些便利店沒有解決的問題，那些跨界而來的對手也未必解決了，甚至未必看懂了便利店的本質。
“便利店有自己的零售介面，零售介面其實就是一種氛圍，能夠激發用戶行為的場景。”陶冶說。
何為便利店本質？很多人回答是便利。那麼在移動互聯網如此發達的中國，究竟怎麼理解“便利”這兩個字？
陶冶有一個經典的發問，一般認為便利店是做及時性需求，所謂渴了餓了累了饞了，所以便利店的商品比大賣場貴一兩塊錢還能接受。但是，“當你渴了去便利店買水的時候，請問不買這瓶水你會渴死嗎？”這個問題我們也可以換個場景問，假設當你渴了想喝水，你平時路過去買水的便利店關門了，你會渴死嗎？
陶冶想表達的是，便利店的便利，是有功能性需求在推動，但更多是心理驅動。“比如年輕人看到一種新飲料，瓶子設計也很好看，哪怕不是很渴，哪怕貴一點，也會覺得無所謂，嘗嘗吧。”在這種情況下，所謂的便利滿足的不是一種生理功能，而是一種心理的滿足感。
“所以，便利店的經營也是社會學和心理學的範疇。”陶冶說。
而這種狀態，會隨著時間的變化和社會經濟文化的變化，發生變化。好鄰居便利店最開始的門店在100多平，後來降到80平，現在會員店又開始越開越大，這是隨需而變。陶冶又舉例說，假如時光可以倒流，回去看15年前日本的便利店，那時候好鄰居剛剛成立，那時候日本7-ELEVEn還沒有ATM和銀行。所以陶冶認為便利店一直在變化，沒有套路可言，也沒有什麼經典可以照搬，沒有套路才是最大套路。
而未來五年、十年的中國便利店究竟會是什麼樣？沒人能夠預言。陶冶過去一直認為便利店市場不會出現商超連鎖那樣的壟斷企業，而是維持一種“區域均衡”。不過陶冶也表示，資本的進入讓一切充滿了變數，便利店的未來或是多方博弈的結果。“未來便利店的發展，你要尋找適合自己的和適合這個市場道路，還要適合整個互聯網和資本市場的變化。”陶冶總結說。
但是可以肯定的是，未來北京的便利店，數量一定會比現在多得多，內容一定比現在更好。而好鄰居的未來，也許除了紅標店綠標店，還會有更多顏色的店型出現。